顧客 滿足 事例

顧客 滿足 事例   목  차

고객감동사례 1. 미국의 한 모텔에서 생긴 일	1

GE매니지먼트/GE	3

고객감동?...... 이젠 ‘고객졸도’ 시대	5

바디 랭귀지로 보는 접객태도	12

고객에 미쳤다	14

마음을 열어주는 인사예절	18

불평하는 내방객도 고객이다!	19

미소, 인사, 친절, 캠페인 활동	21

고객 마음을 가꾸는 미용실	22

고품위 서비스를 위한 30가지 지혜	24

웃지않으려면 손님을 대하지 마라	25

서비스 맨과 거지의 차이	26

<< 마음을 읽어내는 서비스 >>	27

After Service 는 늦다. 이젠 Before Service 시대	29

평생고객을 만들기 위한 6가지 전술	31

웃음을 통한 마인드 콘트롤	34

고객들도 모르는 가치	36

기분좋은 대화법	38

고객을 대우하는 10가지 방법	40

변호사 케빈 베넥과 '이마쥬(IMAGE)'	41

[이젠 신뢰경영]월마트·페덱스-CEO부터 고객중심 실천	43

교보문고의 고객만족 경영 사례	47

웅진코웨이의 고객만족 경영 사례	50

린나이코리아의 고객만족 경영 사례	53

은행장이 인기 디스크 자키(DJ)?	61

[공기업 개혁과 도전] 한국관광공사	62

고객은 누구인가?	64

탁월한(남다른) 서비스 10계명	65

전화상담원의 서비스 마인드(1)	67

전화상담원의 서비스 마인드(2)	69

전화상담원의 서비스 마인드(3)	71

질문의 7가지 힘	73

성공하는 상담원의 7가지 습관	75

"YES-BUT"이 아닌 "YES-IF"	75

전화예절은 이렇게	76

자주 사용하는 용어 연습 (받는 경우, 거는 경우)	78

쾌활한 성격	79

한번 고객은 영원한 고객	80

웃는 얼굴	81

직원감동 -> 고객감동	81

`의사소통의 비결` - 로미오와 줄리엣	83

서비스는 자신의 실천으로부터 시작되어집니다.	85

내가 너를 향해 흔들리는 순간	86

★CS경영을 높이기 위한 세 가지 능력★	90

똑똑하게 12가지 식 화내기 법	91

맹구 주점의 주인	93

에티켓이란?	94

우리는 신사숙녀를 모시는 신사숙녀다	95

싱가포르 Girls,서비스의 상징	96

웃음이 지닌 놀라운 효과 ★	97

피그말리온의 연인이 된 갈라테아	100

서비스업에서 공통적으로 발견되는 직원의 응대태도	101

인간의 심리학적 이해	102

고개를 숙이면 부딪히는 법이 없습니다.	107

1분이면 ok	109

친절에 관한 격언 모음(1)	109

첫째도 친절, 둘째도 친절	111

아시겠지만^^ complain 과 claim의 차이	112

유머로 배우는 CS	113

비고객을 관찰하라	114

고객만족의 길	114

서비스마인드	117

고객감동 영수증	117

전화 받을 때의 예절	119

정중하게 응대하기	121

자기신분 밝히기	122

대통령과 짝짝이 구두	123

Knock Your Socks Off	124

기본 매너 고객 서비스	124

고객지향적 마인드 사례	126

고객은 기업의 미래다	127

고객 유지 방법	129

CRM 개요	136

CRM	142

정보통신(SI)사업 야그	162

[영업맨의힘]고객의 마음이 바로 열린다	163

커뮤니케이션의 기본을 지키고 있는가?	166

관계를 끊어야 할 고객들	171

불황기에는 고객만족경영도 업그레이드 하라 | CSD	172

나의 브랜드 포지셔닝 | CSD	180

자신의 일을 사랑하는 사람의 모습은 아름답습니다 | CSD	181

나의 소망을 머리 속에 그려보라 | CSD	183

항상 고객과 눈 맞추기	186

'언제나 웃는 얼굴로 고객의 눈을 보며 인사하기'.	186

complain 과 claim의 차이	188

고개를 숙이면 부딪히는 법이 없습니다.	188

리츠칼튼호텔의 고객 경영	191

고객 감동 서비스	201

Ⅰ. 고객감동이 시작되는 언어표현	203

1. 언어표현의 5원칙	203

2. 고객응대 10대 언어	203

3. 서비스접점별 고객감동 언어표현	203

Ⅱ. 고객만족 서비스 실천 객관적 사례	205

1. 웃지 않으려면 손님을 대하지 마라	205

2. 웃음을 통한 마인드 컨트롤	206

3. 대화에도 원칙이 있다	206

4. 고객맞이의 퍼스트 액션	208

5. 전화와 서비스의 T.P.O를 생각하자	209

6. 적극적인 사람이 되기 위한 덕목 TOP 10	210

7. 망하려면 고객을 우습게 보라	211

8. 신속․ 정확이 제 1의 서비스다	212

Ⅲ. 서비스 만족 주관적 사례	214

1. 직접 서비스를 제공한 경우	214

2. 서비스를 제공받은 경우	215

『 에버랜드(Everland) 』	225

『 TGI Friday' 』	226

『 베니건스 』	226

『 ITALIANNI' S 』	227

『 맥도날드 』	227

고객 감동 키우는 서비스맨 교육 사례  -국내 외식업-	230

1. 독창적이고 창의적인 서비스에 주력 (베니건스)	231

2. 자발적인 참여 통한 마인드 고취 (아모제)	232

3. 대학 강의식 교육으로 효율 극대화 (썬앳푸드)	233

4. 성공적인 서비스로 세일즈 제고 (T.G.I. 프라이데이스)	233

5. 전 현장직원의 서비스 전문가화 목표 (놀부)	234

6. 서비스강사 양성등 지점교육 강화 (롯데리아)	235

7. 단계별 직무능력 향상으로 서비스 극대화 (피자헛)	236

8. 체계적인 사내강사 양성에 주력 (미스터피자)	237

9. 직급에 따른 효율적인 교육 운영 (도미노피자)	238

10. 3단계 고객응대 교육으로 서비스에 만전 (스타벅스)	239

11. 현장실습과 이론교육 병행으로 교육체계 구축 (할리스)	240

12. 커피의 달인 (커피 메스타)	240

(CS실천사례) 위험한 고객관리	242

(CS칼럼) 21세기의 윤리와 서비스 리더십	245

(CS실천사례) 내부 고객만족의 정도 영업의 지름길	247

(CS실천사례) 고객불만의 생산적 활용이란 ‥	250

(CS실천사례) 독서연수와 마음열기	253

트레인 스포팅 Train Spotting (어빈 웰시)	254

가족 시네마 (재일교포 작가 유미리)	254

속삭이는 사람 The Horse Whisperer (니콜라스 에번스)	254

(CS실천사례) 국적있는 CS, 독창적인 CS	256

(CS실천사례)  ‘CS경제’를 저해하는 구조적 문제들‥	259

(CS실천사례)  고객관리의 중요성에 대하여	262

(CS라인) 위기상황에 있어서의 자기성찰과 자심감 회복	265

268◈ 친절과 어진 마음 (파스칼)	268

◈고객을 위한 10계명	268

◈세 가지 귀	268

◈‘멋진 고객’이 당신의 기업을 망칠 수도 있다.	269

◈ 고객의 구매를 촉진하는 12가지 방법	270

◈ 왜 고객은 감동하나	270

- 고객을 감동시키는 서비스	271

◈늘 밝은 미소를 지을 수 있는 전략	272

◈ 행복 찾는 방법 7가지	272

◈고객의 욕구를 발견하는 3가지 방법	273

◈고객을 맞이하는 방법	274

◈응대 화법 3가지	274

◈ 감동을 제공하는 액션	275

◈친절 서비스의 3S, 5S	276

◈ 고품격 서비스를 위한 30가지 지혜	276

◈서비스 포인트	277

◈ SERVICE	279

◈ 고객을 따라 잡아라	279

◈ 서비스가 안 되는 이유	279

유형별 불만고객 처리	280

유형별 불만고객 처리 | 불만고객	286

2003년 고객만족경영대상 수상기업의 고객만족경영활동	291

고객 감동 서비스 사례	300

고객 감동 서비스 2-- 다카시마야 백화점	301

돈보다 친절 때문에 더 존경 받던 마쓰시타	303

고객 감동 서비스 1--스칸디나비아 항공 SAS	304

시험에 들지 마라	306

불만 고객은 회사를 이롭게 한다	307

고객감동?… 이젠 ‘고객졸도’ 시대	310

고객 서비스 이것이 기본이다.	315

□ 고객서비스 경쟁시대	315

□ 고객서비스의 품질	317

□ 고객만족을 위한 서비스의 기본 조건	320

□ 고객을 맞이하는 기본 요령	322

□ 고객을 맞이하는 실천 자세	323

□ 전화 받는 방법과 거는 방법	323

□ 고객 불평, 불만 처리	325

□ 고객의 커뮤니케이션 6단계	327

□ 고객서비스의 실천	328

□ 고객만족 실천과제	330

불만고객을 단골고객으로 변신 시켜라	332

불만 고객을 단골고객으로 만드는 10가지 방법	334

고객만족을 위해 필요한 두 가지 응대 능력	337

고객 불만 줄여라’, 국내기업 서비스강화 (2002년 쇼핑몰결산자료)	342

고객 불만 처리 대화요령	347

불만고객응대의 기본원칙	348

고객불만에 귀 기울여라	351

컴플레인을 에워싼 쌍방의 심리 *	353

화가 난 고객을 내 편으로 만드는 전략 |	354

고객을 더 화나게 하는 응대	355

불평고객 처리기법 !	356

“고객만족경영 도입배경 및 추진방법”	360

고객이 감동할 때 경쟁에서 이겼다고 생각했습니다	366

고객지향적 | 서비스 이론	368

설득의 기법 | 불만고객	374

스마일 디자인’	385

스마일 파워 | 이미지	388

[마케팅 전략] CS Marketing Winners : MK택시	390

MK택시의 성공적인 기업경영전략 | 기업전략	393

무엇이 고객만족경영인가 | 리더십	406

고객감동사례 1. 미국의 한 모텔에서 생긴 일

고객감동사례

고객 감동

지난 여름 개인적인 일로 미국에 갔었습니다 시장 조사차 여러 곳을 돌아다니다 뉴욕에서 마지막 비행기로 샌프란 시스코에 갔을 때의 일 입니다.

원래 모텔을 예약하려 했으나 샌프란 시스코에서는 하루 밖에 있을 수 없었고 제가 아는 분이 그곳에 아시는 분이 계시다고 연락해 놓겠다고 하여 여비도 충분치 않았기 때문에 그 분께 신세를 지기로 하고는 모텔을 예약 하지 않았었다.

샌프란시스코에 도착한 시간은 이미 10시가 넘었었고 아는 분에게 연락을 해 보니 그분이 아시는 분께 연락이 않되어있었습니다. 시간은 점점 흘러 12시가 다 되어 가고 있었습니다. 그래서 일단은 공항에 비치되어 있는 호텔/모텔 리스트에서 가장 싸 보이는 모텔(Best Inn)을 하나 골라서 주소를 적어 가지고는 택시에 올라 그 모텔에 도착을 하였다.

그런데 가는 날이 장날이라고 모든 방이 예약이 되어 있었다. 제가 어떻게 해야 할지 걱정을 하고 있으니 지배인 정도 되어 보이는 분이 상황 설명을 들으시고는 5~6군데 연락을 해주시더니 가격이 조금 비싼 곳인데 방은 있다고 하셔서 일단 예약을 부탁드렸다. 조금 있다가 그쪽(연락 받은 모텔)에서 리무진(우리나라 승합차 같은 것) 이 저를 데리러 왔습니다.

그 모텔에 도착해서 방에 들어가니 이미 새벽 1시가 훨씬 넘은 시간이 있었다. 벌써 2주 넘게 혼자서 5~6 도시를 돌아다니다 보니 이미 몸이 너무나 지쳐 있었다. 그 다음날 아침에 일어나서는 그 날 일볼 것을 모두 포기 하고는 친구가 있는 L.A.로 일찍 돌아가기로 결정 하였다. 그래서 check out 하면서 그 모텔 지배인에게 부탁을 드렸다. 원래 오후 6시 비행기인데 오전 비행기로 바꾸고 싶다고 말씀을 드렸더니 자기가 해줄 수 있다며 기꺼이 해주시겠다는 것이다. 여기저기 전화를 건시간이 15~20여분 하는 수 없다는 표정으로 저에게 전화를 넘겨주는 것이다. 그래서 받아보니 제 ticket이 package로 연결이 되어 있어서 시간 변경이 어렵다는 것이다. 전화를 끊고는 다시 그분은 KAL 한국어 서비스에 직접 전화를 해주시고는 저에 대한 상황 설명을 간단히 하더니 저를 바꾸어 주셨다 operater가 하는 말이 package로 연결이 되어 있어서 제휴 항공사에서 예약 변경을 해주지 않았으며 혹 제휴 항공사 비행기에 자리가 비어 있으면 탈수 있지만 그렇지 않으면 예약된 비행기를 타야 한다는 겄이었다.

그래서 일단은 공항에 가보기로 결정을 하였다. 아무래도 오전에 손님이 적을 것 같았기 때문에. 그래서 지배인에게 어떻게 공항에 가야 하냐고 물어 보니 $12을 공항 리무진 회사에 내면 리무진이 모텔로 pick-up을 온다는 것이다 그래서 지배인에게 리무진 예약을 부탁 드렸다. 리무진 회사에 연락을 해 보니 이미 15분 전에 리무진이 떠났고 다음 리무진은 45분정도 걸린다는 것이다. 그 지배인이 다시 전화를 하더니 공항에 급히 갈 손님이 계시니 그 리무진에 연락해 꼭 우리 모텔에 들리게 해달라고 부탁을 해주시는 것이었다. 그 전화를 끊고 진짜로 10분 정도 있다가 리무진이 도착을 하였다. 리무진 운전 기사에게 물어보니 그 모텔 옆을 지나다가 연락을 받고는 돌아왔다는 것이다. 다행이 공항에 일찍 도착을 하였고 일찍 도착한 덕분에 바로 비행기를 탈 수 있었다.

제가 그 지배인에게 감사하게 생각하는 것은 제가 내국인도 아니었고 영어를 훌륭하게 구사하는 사람도 아니였으며 그 모텔에 단골 고객도 아니였으며 그렇다고 일년에 1 ~ 2번이라도 정기적으로 들리는 고객도 아니었다.

단지 하루 밤만 묶고 가는 아시아계 젊은 청년일 뿐이였었는데도 그 지배인은 혼자서 계속 걸려오는 전화와 가끔씩 들어오는 손님을 맞이하면서도 그 도움을 필요로 하는 고객을 위하여 한시도 눈을 띠지 않았으며 그 사람이 할 수 있는 한 최선을 다하는 모습을 보여 주었다는 것이다.

제가 생각하기에 우리나라 일류 호텔에서나 받을 수 있는 이런 서비스를 저는 미국의 모텔에서 받았다.

과연 우리나라 모텔에 들어갔을 때 이런 고객 서비스를 과연 받을 수 있을는지?

GE매니지먼트/GE | 고객만족(CS)

GE매니지먼트/GE

고객 가치 개선 사례

지금 세계에서는 CS경영이 크게 주목 받고 있다. 기업이 영속적으로 운영되기 위해서 이익의 확보는 지상 명령이지만 이익을 확보하는 것에서부터 기업 경영이 시작 하는 것이 아니라, 고객의 가치를 충족시켜 고객의 만족을 추구하는 것에서부터 출발하여 그 결과로서 이익을 확보한다고 하는 것이 주안점이다. 여기서는 고객의 가치를 개선시킨 여러 기업들을 예로 들어 보겠다.

1.GE매니지 먼트의 탄생 / GE

GE는 1879년 에디슨의 백열 전등 시스템을 기업화하기 위해 설립된 에디슨 일렉트로닉사로 발전 하였고 1892년에 톰슨=하우스톤 일렉트로닉사와 합병하여 현재의 GE가 되었다. 그 이후 100년 넘게 GE는 미국을 대표한 거대기업으로서의 지위를 구축,유지하여왔다. GE는 1970년까지는 미국 광공업 랭크 4위를 차지 하였지만 1975년이후 IBM에게 추월당하여 점차 순위가 하락하였다. 뿐만 아니라 1960년대 중반부터 계속되어온 '이익없는 성장'에서 1970년대 중반이 되어도 벗어날수가 없었다.

그래서 1970년대에는 R.H 죤즈 회장의 지휘아래 전략 사업 단위

(SBU)조직이 도입되었고 본사 경영시스템의 분석에 따라 전사적 전략계획이 수립되었다. GE의 구세주였던 SBU와 PPM은 새로운 사업 및 장기적 발전을 목표한 신 전략을 만들어 내지 못하고 현장의 의견이 본사에 전달되지 않는다는 문제점이 있었다. 이렇게 GE는 고객의 가치를 점차 추구하지 못하고 자사의 문제에 허우적대고 있었다.

그러한 가운데 1982년 6월 GE응답센터가 출발하였다. GE응답센터는 실제로 고객의 욕구와 필요를 탐색하는데 중점을 두었다. 물론 전화는 수신자 요금 취급 번호가 사용되었고 12년전에 만들어진 이후의 GE전 상품에 관한 70만 항목에 이르는 데이터 베이스를 구사하고 고객의 문의, 상담, 클레임에 응답하고 있다. 이 응답센터는 "GE is ME"라고 하여 GE의 얼굴이자 대표자로서 대응하고 있다.

그리하여 GE는 1980년대에 성장성이 높은 첨단 기술 분야 및 정보, 금융 서비스 분야에 적극적으로 투자하면서 동시에 전통적인 제조업 분야에도 경쟁력 강화를 꾀하였다.

예를 들어 1983년 공장의 자동화를 완성하는 것과 함께 제품에 대해서는 종래의 강철 용기를 플라스틱 제품으로 전환하는 아이디어를 수용하는 것에 의해 비용을 절하하고 품질 향상을 실현하였다. 이것에 의해 시장 점유율을 12%에서 50%가까이 상승시켰다. 마지막으로 GE의 고객 가치를 만족시키려는 것을 알수 있는 "만족을 보장합니다-만약 그렇지 않으면 돈을 반환해 드리겠습니다"의 표어에서 우리는 GE가 더 성장하기 위한 방법으로 고객의 가치를 개선시켜 나가려 함을 알 수 있다.

고객감동?… 이젠 ‘고객졸도’ 시대 | 고객만족Dic

“고객없이 호황 없다”
영화관에 놀이방 설치, CEO들 이웃 봉사 등 ‘고객사랑’ 총력

미국 메이저리그에서 활약하는 김병현 선수가 최근 자신을 야유하는 팬들에게 모욕을 주는 제스처를 해서 경기에 나가지 못하는 곤욕을 치르고 있다. 순식간에 일어난 일이지만, 팬들이 곧 자신의 고객이라는 측면에서 보면 김 선수는 고객감동 경영이란 최근의 기업 경영 흐름에 역행한 셈이 된다.

최근 불황이 길어지고 경쟁이 더욱 치열해지면서 기업들이 ‘고객감동 경영’을 펼치고 있다. 고객을 단순히 만족시키는 수준에서 한 걸음 더 나아가 고객을 감동시켜야 생존한다는 것이다. 이러한 흐름은 ‘고객 없이는 기업 발전도 없다’는 절박한 인식에서 출발한다. LG텔레콤은 고객감동으로는 성에 차지 않는다며 모든 경영활동을 고객중심으로 펼치는 ‘고객사랑’을 내걸었다. 아예 고객이 기업의 친절에 놀라 넘어지는 ‘고객졸도 경영’을 펼쳐야 한다는 기업도 생겼다.

역시 최고의 감동은 친절

패션할인백화점 2001아울렛 중계점에서 토요일 오후에 일어난 일이다. 계산대에 선 젊은 여성이 갑자기 사색이 됐다. 가방 속 지갑을 찾았으나 지갑이 온데간데 없어졌기 때문이다. 어쩔 줄 몰라하는 고객을 본 한 직원은 곧바로 그를 사무실로 안내한 뒤 우선 심적인 안정부터 시켰다. 이어 직원은 자기 돈으로 상품 값을 지불한 뒤 예쁘게 포장해 차비와 함께 고객에게 전달했다. 후에 고객은 어머니와 함께 방문해 직원에게 감사의 뜻을 전하고 평생 고객이 되겠다고 다짐했다.

LG홈쇼핑은 요즘 VIP 전담 여성 도우미 서비스를 펼치고 있다.

VIP 고객들에겐 25~35세의 용모 단정한 여성 택배원들이 상품배달을 하는 것이다.

이들은 부드러움이란 여성 특유의 강점을 살려 일반 택배보다 한 차원 높은 배달서비스를 펼치면서 고객의 호응을 얻고 있다.

삼성카드는 CS(고객만족)재판소, CS아카데미 등 고객만족을 증대시킬 다양한 제도를 운영하고 있다.

이름도 독특한 CS재판소는 고객의 입장에서 신규 서비스를 사전 심의하는 제도.

재판관은 현업의 팀장급 인력으로 구성된다.

CS아카데미는 업계 최초로 CS교육을 전담하는 곳.

전 직원은 연간 1회 이곳에서 고객만족 교육을 받게 된다.

건설업체들은 입주자들부터 감동시키는 데 힘을 쏟는다.

현대산업개발은 아파트 애프터서비스의 중요성이 갈수록 커지는 현실을 감안,

입주자 응대요령을 사진과 함께 쉽게 설명한 ‘입주자 응대 매뉴얼’을 발간했다.

전국 130개 현장 직원들은 하자 접수, 입주자 방문, 보수 작업, 퇴실까지의 전 과정에서 어떻게 행동하고 일을 처리해야 하는지 사진과 함께 자세히 설명한 책을 보면서 고객이 조금이라도 불쾌한 감정을 느끼지 않도록 하고 있다.

벽산건설은 내집 장만의 기쁨을 배가시키고 고객의 감동을 이끌어내기 위해 아파트 입주자들에게 ‘사랑의 문패’를 달아주었으며, 삼성물산은 서초구 서초 래미안 입주자에 현장소장이 직접 방문해 장미꽃과 열쇠고리를 전달했다.

대한항공, 회장이 직접 고객의견 청취

고객의 불만과 불평은 오래 놔두면 곪아터진다.

고객 불만은 싹부터 잘라버리는 것이 고객감동 경영의 지름길이다.

영화관인 CJ CGV의 리콜시사회는 CGV에 불만을 토로했던 고객들을 초청해 고객을 감동시키는 마케팅 활동이다.

타당한 클레임을 제기했던 고객 100명을 초청, 미개봉작에 대한 사전시사회를 통해 우호고객으로 전환시키는 것이다.

이런 노력의 결과로 불만고객의 20%가 오히려 감사메일을 보냈다고 한다.

대한항공 조양호 회장은 매일 한 시간씩 ‘고객의 말씀’이란 인터넷 사이트를 방문,

고객들 불만을 직접 확인한다.

조 회장은 “고객들로부터 같은 불만을 두 번 듣는 부서는 존재할 가치가 없다”고 강조하고 있다. 지난해부터 ‘하늘 가득히 사랑’이란 고객만족 슬로건을 내걸고 ‘고객사랑’을 선언한 대한항공은 고객의 불만과 제언을 처리하기 위해 사내 공개처리시스템을 운영하고 있다.

삼성카드는 수시로 고객만족도 조사, 통화품질만족도 조사, 전화친절도 모니터, 객장친절도 모니터를 통해 고객의 의견과 불만사항을 최소화하고 있다. 업계 최초의 ‘삼성카드 고객 옴부즈맨’은 회사의 상품과 서비스에 대해 외부인들이 상시 모니터링하는 제도다. 직장인과 주부 40여명이 활동한다.

신라호텔은 VOC(Voice of Customer)라는 ‘고객의 말씀 제’를 운영하고 있다.

고객의 요구나 불만사항을 편지, 팩스, 홈페이지 등을 통해 내용을 문서화하고, 1주일에 한 번씩 전사적 미팅을 통해 고객의 불만을 개선한다.

여기서 발전한 것은 ‘서비스 예보제’. ‘고객의 말씀’에 접수된 내용 2년 치를 분석해 자주 발생했던 고객불만 요인을 사전에 예방하는 시스템이다.

“서비스 차별화해 고객 잡아라”

두산의 산소주는 지난 8월 서울에서 ‘빙산(氷山)주세요’란 이색 캠페인을 펼쳤다.

아이스버킷에 담아 시원하게 만든 산소수를 ‘빙산주(氷山酒)’라고 명명, 더운 여름날 포장마차를 직접 찾아다니며 고객들에게 제공한 캠페인이었다.

주당들의 호응이 좋자 당초 5개이던 방문 포장마차를 40개로 늘렸다.

회사측은 “소비자를 직접 만나는 접점(接點)에서 고객 만족도를 극대화한 새로운 기법”이라고 평가했다.

삼성전자는 지난 여름 휴가철에 주요 해수욕장을 찾아가 ‘삼성 디지털 비치 월드 2003’ 고객감동 행사를 펼쳤다.

홈시어터를 활용한 해변영화제, 무선노트북을 이용한 인터넷 카페, 해변의 추억을 담아갈 수 있는 캠코더 무료 대여 서비스, 하우젠 김치냉장고를 이용한 김치제공, 휴대전화 무료충전 등 다양한 서비스를 제공했다.

최근엔 고객 2000명을 뮤지컬 명성황후에 초대하는 등 문화마케팅도 확대하고 있다.

9월 1일부터 내년 2월 말까지 180일 간 매일 신혼커플 1쌍에게 오피러스를 제공하는 ‘오피러스 웨딩카 서비스’는 기아자동차의 ‘선물’. 고급 턱시도를 착용한 운전기사가 딸린 웨딩카뿐 아니라 생화웨딩데커레이션, 고적대 팡파르, 기념품, 사진촬영 등을 제공한다.

대한항공은 국제전화 10분 무료통화 전화카드 제공, 휴대폰을 이용한 항공권 구입, 장애인을 위한 기내용 휠체어 서비스, 휴대용 DVD 플레이어와 타이틀 기내 대여서비스 등 톡톡 튀는 아이디어를 내놓았다. //// 6.6

이 같은 인기 만점 서비스에 힘입어 대한항공은 조선일보가 주관하는 국가고객만족도에서 국내선 항공부문 1위를 차지했으며, 지난 9월 발표된 한국능률협회 고객만족도 항공부문에서도 1위를 달성했다.

CJ CGV는 항공기 1등석 개념을 도입한 프리미엄영화관 ‘CGV 골드클래스’, 부부관객을 위한 유아놀이방, 멤버십 회원을 위한 라운지서비스 등 다른 영화관에선 볼 수 없는 서비스를 선보였다. 현대백화점 목동점은 지난 6월부터 365일 간 무료로 한·중·일식 요리법을 전수하는 ‘쿠킹 스테이션’을 개설했다.

이밖에 커피점 등 소점포에서는

영수증에 고객 이름이 즉석에서 찍혀 나오는 영수증, ‘오늘 날씨가 참 맑습니다’라는 짧은 글이 새겨나오는 편지영수증 등을 발급해 고객의 감탄을 자아내고 있다.

뛰어난 품질과 서비스가 전제

일류 품질과 서비스, 파격적 가격은 고객감동의 원천이다.

신라호텔은 SBS(Serviced by Silla)란 고객감동서비스를 통해 고객의 요구를 신속 정확하게 처리하고 있다.

버튼 하나로 식사주문, 식당예약, 투숙일정 변경, 메시지체크, 객실 내 문제 해결 등 모든 고객의 요구사항을 10분 내에 처리하는 것을 목표로 하고 있다.

여기서 끝나는 것이 아니다. 고객주문 처리 후 30분 이내로 전화를 걸어 고객의 요구 사항이 만족스럽게 처리되었는지 재확인한다.

현대자동차는 ‘한번 판매한 제품은 끝까지 책임진다’는 구호 아래 원스톱 첨단 정비서비스인 그린서비스(Green Service)를 펼치고 있다.

올해부터 판매와 정비가 연계된 시스템을 구축, 언제 어디서나 고객이 부르면 달려갈 수 있는 정비서비스 시스템을 가동하고 있다.

포스코는 과거 제품을 구매하기 위해 최고 8개 부서와 접촉해야 했던 관료적 시스템을 혁파, 지금은 원스톱서비스(One Stop Service) 체제로 담당 영업사원 1명을 통해 모든 구매 관련 업무를 처리하고 있다.

LG필립스디스플레이는 ‘고객감동을 넘어 고객졸도 경영이 필요하다’며 품질 혁신에 박차를 가하고 있다.

2001아울렛은 A급 브랜드의 상품을 백화점과 동일한 환경에서 반값으로 고객에 제공하는 것을 목표로 하고 있다.

고객의 가려운 곳을 긁어주는 것도 훌륭한 아이디어. 오리콤은 고객들에게 불황 타개 전략에 대한 전문 지식을 전수하는 자리를 마련하기도 했다. 주고객인 광고주 150여명을 초청, ‘불황기에 브랜드 관리를 어떻게 하는가’를 주제로 ‘오리콤 브랜드 아카데미’를 개최했다.

CEO들도 직접 뛴다

CJ CGV의 박대용 대표는 ‘영화 이상의 감동’ 서비스를 목표로 고객과 상호 커뮤니케이션을 위해 ‘CEO와 함께’란 프로그램을 진행하고 있다.

‘CEO와 함께’는 전국의 VIP고객을 초청해 CEO와 대화를 통해 고객이 원하는 바를 파악하는 시간. 특히 지방고객에게는 비행기, 기차편을 제공하고 있다.

이 같은 고객감동 노력에 힘입어 지난 9월 27일 서울에서 열린 행사에선 부산, 대전 등 지방의 초청고객까지 모두 참석해 100%의 참석률을 기록했다.

LG텔레콤 남용 사장은 ‘고객사랑 경영’ 선언 이후, 주말마다 전국의 주요 산을 등산하며 통화품질을 일일이 확인하기도 했다.

삼성그룹 CEO들은 최근 대거 봉사활동을 펼쳐 비고객들에게까지 감동을 선사했다.

삼성카드 유석렬 사장은 백혈병 환자의 부모를 대신해 이삿짐을 날랐으며, 삼성증권 황영기 사장은 불우청소년과 인라인을 즐겼다.

직원이 만족하면 고객감동 ‘저절로’

2001아울렛은 직원들이 먼저 일터에서 만족과 기쁨을 누려야 고객감동서비스를 제공할 수 있다는 판단 아래 다양한 제도를 운영하고 있다.

주간서비스포상, 서비스경진대회 포상, 우수서비스 사원 해외연수, 고객이 칭찬한 직원 포상 등 다양한 포상제도를 운영하고 있다.

직원 생일파티도 열어주고 있다. 전직원 겨울 수련회, 부부수련회, 문화행사지원은 직원의 사기를 올려주어 궁극적으로 고객감동으로 연결된다.

고객 스스로 직원들을 감동시켜 다시 고객감동을 이끌어 내는 경우도 있다. 현대중공업에서는 이색적으로 고객이 오히려 직원들을 감동시키는 전통이 있다.

선주는 건조된 선박의 품질이 훌륭하고 납기를 제대로 맞추게 되면 선박 명명식 때 직원들에게 격려금을 지급한다.

최근까지 40개 선주에서 118척에 220만달러(27억원)를 제공했다. 회사측은 “기능인들에게는 만족할 품질을 실현했다는 자부심이 되고, 영업측면에서는 선주와 두터운 신뢰관계를 확인하는 계기가 된다”고 평가했다.

또 지난 7월에는 그리스 선주가 발주한 7만t급 정유제품운반선의 명명식에 현장 주부사원이 참여했다. 통상적으로 명명식에는 선주의 딸이나 부인, 금융거래선이나 CEO의 부인 등 ‘특별한 여인’들이 주인공이지만, 현장 주부사원을 참여시킴으로써 직원들의 감동을 자아냈다.

이 역시 궁극적으로 고객감동으로 연결되는 직원감동이다.

바디 랭귀지로 보는 접객태도

----바디 랭귀지로 보는 접객태도----------

(1) 몸이 아니라 '눈(目)'으로 말한다.

인간의 몸이 천량(千兩)이면 눈이 구백량이라는 말이 있다. 눈으로 보고 느낀 물건이나 일을 판단한다. 점포내에서는 보이는 물건 대부분이 판단의 대상이지만, 특히 고객의 눈에 보이는 대상은 움직이고 있는 점포의 점원이다.

사람이 사람을 보고 무언가를 판단할 때 가장 많은 것은, 앞에 있는 저 사람이 자신에 대해서 어떠한 태도를 나타내고 있는가 하는 것으로, 이것에 대한 확신을 갖는데는 오랜 시간이 걸리지 않는다.

즉, 거의 보는 순간에 선한지 악한지, 그저 그런지, 싫은지 나쁜지, 왜 말이 없을까 등의 감정의 정리가 끝나 버리는 것이다.

그런 의미에서 고객은 점포의 점원을 한눈에 보고 읽어버리는 달인(達人)이라고 보면 틀림이 없다. 그것도 얼굴의 표정만이 아니라, 몸 전체에서 손발의 움직임까지, 자신의 판단 기준으로 읽어들여서 평가해 버린다.

자신의 판단에 의해서, 이 가게를 앞으로도 계속해서 이용할 것인지, 이번 한번으로 발걸음을 끊어버릴 것인지를 생각하는 것이다.

(2) 손(手)의 움직임은 바로 마음의 표면(表面)을 나타낸다.

사람은 움직이는 물체를 따라 눈이 움직이게 되어 있다.

사람이 사람을 대할 때, 몸에서도 가장 먼저 얼굴로 눈길이 가고, 그 다음으로 손의 움직임으로 눈길이 간다.

고객을 맞이하면서, 점원의 손을 맞잡고 비비는 것은 지나치게 비굴한 느낌을 주며, 양겨드랑이에 팔짱을 끼고 있는 것도 좋은 인상을 주지 못함은 자명한 사실이다.

옛날부터 전해져 오는 예의법으로, 따뜻하게 고객을 맞이할 때, 양손을 앞으로 하여 왼손을 위로하고, 오른손을 아래로 하여 포개놓는다.

이것은 사람을 공격할 수 있는 오른손을 눌러둔다는 의미가 있다.

고객을 맞이할 때에도 이같이 가볍게 손을 맞잡는 것이 좋다.

(3) 발(足)의 움직임은 마음의 내면(內面)을 나타낸다.

우선, 고객에게 다가갈 때의 발의 움직임은 매우 중요하다.

단정하지 못한 발의 움직임을 본 고객은, "자신을 환영하고 있지 않구나, 팔고 싶은 마음이 없구나" 하고 느껴버린다.

마음은 발끝에서도 나타난다.

우선, 고객을 환영할 때의 발끝은 그 고객을 똑바로 향하게 된다. 귀찮다든가 하는 생각이 있을 때는 자연스럽게 딴 쪽을 향하게 된다.

그리고, 대부분의 사람의 마음의 움직임은 우측 발보다는 좌측 발에 나타난다.

사람이 움직이는 방향은 왼쪽 발이 축이 되어 방향을 정하게 되기 때문이다.

보통 오른쪽 발은 쉽게 움직이기 때문에 오른쪽으로 주의하여 나아가지만, 몸은 왼쪽 발을 축으로 하고 있다.

이것은 고객에게 있어서도 마찬가지로 적용된다.

어떤 상품에 대하여 흥미가 있는 경우, 발이 그쪽을 향하게 된다.

예를 들면, 자신과 떨어져 있는 다른 상품에 마음이 있을 때, 무의식적으로 왼쪽 발이 그쪽을 향하고 있는 경우가 많다.

점포에 들어서서 빨리 일을 끝내고 나가야겠다고 생각하고 있을 때, 그 표정은 발끝에서 가장 먼저 나타나게 된다.

고객에 미쳤다 | 고객만족Dic

[세계지식포럼] 마이클 델 회장, "무조건 고객에 미쳤다"

'고객에 미쳐라.' 세계적인 정보통신(IT)업계 불황에도 불구하고 지속적으로 성장세를 타고 있는 델컴퓨터의 성공비결이다.

마이클 델 회장(37)은 30일 포스트 세계지식포럼 특별강연에서 "광적 일 정도로 고객에 집중해 최고 고객가치 창출에 노력한 것이 지속적 으로 수익을 창출한 배경"이라고 거듭 강조했다.

그는 "HP와 컴팩이 합병을 했다는 소식을 처음 들었을 때 놀랐다"며 "그렇지만 델컴퓨터 전략에는 큰 변화가 없다"고 강조했다.

델 회장은 "한국 LCDㆍ반도체ㆍ광섬유 분야는 매우 중요한 고객"이라 며 "십 수년 동안 지속해온 한국 기업들과 협력관계를 더욱 강화하겠 다"고 밝혔다.

그랜드 인터컨티넨탈 호텔에서 열린 이날 행사에는 지난 18일 끝난 제3회 세계지식포럼 참여자를 포함해 모두 300여 명이 아침 일찍부터 몰리는 성황을 이뤘다. 강연 후에도 이들은 델 회장에게 자기 명함을 권하고 사인을 받기 위해 장사진을 이뤘다. 강연내용을 요약한다.

■고객은 무엇을 원하는가■ 델컴퓨터 성공이 주는 교훈은 세 가지로 압축할 수 있다. 고객 수요 에 맞는 제품, 비용과 운영상 효율에 대한 끊임없는 향상, 개방형 표 준형 기술채택을 통해 소비자에게 우월한 가치를 부여하는 것이다.

▶18면에 계속 몇 년 동안 세계경제는 침체를 겪었다. IT분야는 특히 경기부침이 심 했다. 99년 2분기 세계 PC 판매대수는 28% 늘었지만 지난해 3분기에 는 13% 줄었다. 주요 컴퓨터업체 수익도 최고치 대비 38%나 떨어졌으 며 시가총액은 최고치에서 90%나 격감했다.

다행히도 직접판매라는 비즈니스 모델은 경기침체에 신속하고 유연한 대응을 가능하게 해주었다.

델컴퓨터 문화는 신속과 결단력에 있다. 보다 높은 가치를 고객에게 전달하기 위해 모든 델 제품에 대해 공격적인 가격정책을 채택하고 한편으로는 비용절감을 과감히 추진했다.

결과는 수치로 극명히 나타났다. 경쟁사 수익이 20~30%씩 줄어들 때 델컴퓨터는 수익과 시장점유율 양면에서 모두 성장했다. 97년 3분기 5.8%였던 시장점유율은 올해 3분기 16%로 급증했다. 누적 수치로는 무려 176%라는 놀라운 증가세를 보였다.

델컴퓨터 조직을 살펴보면 고객 중심 경영이 무엇인지를 알 수 있다.

많은 회사가 제품을 중심으로 조직을 만드는 반면 델은 고객을 중심 으로 조직을 만든다.

고객에게 최고 경험을 누리게 하는 것이 델컴퓨터 모든 직원에게 부 여된 첫째 임무다.

델은 긍정적인 고객경험(Customer Experience) 보고를 측정하고 이를 바탕으로 좋은 평가를 받는 직원들에게 보상한다. 현재는 직원들이 받는 보너스 중 3분의 1은 바로 CE 보상에서 나온다.

델은 20분기 연속으로 데스크톱 PC 분야에서, 17분기 연속으로 노트 북 PC 분야에서 고객 만족도 1위를 달리고 있다. 서버 시장도 최근 1 9분기 중 18분기 동안 최고 고객만족도를 자랑하고 있다. 델 제품을 구입한 대기업 중 여전히 93%가 델 고객으로 남아 있는 이유다.

델은 PC업계에서 그 어느 기업보다 고객과 상호작용을 중시한다. 고 객과 매일 부딪치면서 얻은 교훈을 바탕으로 델 조직운영, 제품 개발 등 모든 분야에 다시 적용하고 있다.

■효율화 목표는 고객■

델은 항상 고객이 가장 관심을 갖고 있는 것이 무엇인지 연구한다.

같은 성능이면서도 보다 싼 컴퓨터를 구입하고자 하는 고객을 위해 델은 부품, 운영, 제조, 물류 등 모든 면에서 비용을 대폭 절감하는 데 주안점을 두고 있다.

이는 경쟁사에 비해 비용 우위라는 결과로 나타났다. 인력 최적화, 장비 통합 등 노력은 전반적인 운영비를 최저로 낮출 수 있게 했다.

현재 델컴퓨터는 수익 대비 운영비 비율이 경쟁사에 비해 절반 정도 에 지나지 않는다. 지난해 비용절감 노력으로 델은 10억달러를 절약 했다. 올해는 이 기록을 깰 것으로 본다.

델의 효율성은 제조 시스템에도 있다. 현재 미국 중국 남미 등 전세 계 6개 지역 7곳에 조립공장을 두고 있다. 중요한 것은 생산기지 통 합조정을 통해 2001년 이래 공장 단위면적당 생산대수를 76%나 끌어 올렸다는 점이다. 이는 어떤 경쟁사도 따라 올 수 없는 규모다. 주문 을 받은 후 소비자에게 델 컴퓨터가 배달되기까지 걸리는 평균일수는 불과 3~5일이다.

또 시장동향을 매일 점검하면서 개방형 표준형 제품을 만드는 것은 고객에게 최고 가치를 주는 것이다.

델컴퓨터 제품은 고객 지향적인 표준형 모델이고 또 업계에서 기술표 준을 선도하고 있다. 표준형 제품을 통해 보다 많은 사람이 혜택을 볼 수 있다. 다른 업체들이 표준을 거부하며 기술을 내걸고 있지만 델은 과감히 표준형을 받아들였고 직접판매에 따른 운영 효율성으로 경쟁력을 확보했다. 업계 표준화는 비단 PC뿐만 아니라 대용량 데이 터 처리, 슈퍼컴퓨터 분야에서도 나타나고 있다.

고성능 제품의 기술진보와 지속적인 고객 가치 창출은 바로 표준화가 있기에 가능하다.

델이 EMC와 제휴를 강화하고 있는 것도 같은 맥락이다. PC뿐만 아니 라 서버와 데이터 저장 스토리지 솔수션에서도 고객은 최고 제품을 선택할 권리가 있다.

■잠재력이 큰 IT시장■ 델컴퓨터는 현재와 같은 성공에 만족하지 않는다. 8000억달러에 달하 는 세계 IT시장은 아직도 무궁한 가능성이 있는 곳이기 때문이다. PC , 스토리지, 소프트웨어, 주변기기, 프린터, 네트워킹 등 모든 시장 을 통털어 보면 델컴퓨터 시장점유율은 3%에 지나지 않는다. 그만큼 성장 가능성이 크다는 말이다.

델은 현재 빠르게 성장하고 네트워킹과 스토리지 분야로 사업분야를 확대하고 있다. 그렇다고 PC시장을 소홀히 하는 것은 아니다. 델이 P C분야에서 업계 선두를 달리고 있지만 이 분야 시장점유율은 16%밖에 되지 않는다.

70년대 중반 이래 전세계 PC는 10억대나 출하됐다. 다음 10억대가 출 하되는 시간은 더욱 짧아질 것이다. 인터넷 이용 증가와 개발도상국 수요로 인해 늦어도 2008년까지 세계 PC출하량이 배가될 것이다. 델 은 바로 이러한 성장에서 가장 큰 부분을 차지하려고 노력할 것이다.

델은 매력적인 수익형 성장을 추구해 기업 솔루션, 서비스, 소프트웨 어, 주변기기 분야에서도 수익을 두 배로 만들 수 있다고 본다.

물론 고객 수요에 기반해서 말이다.

마음을 열어주는 인사예절 | 고객만족Dic

인사란 상대에게 마음을 열어주는 구체적인 행동의 표현이며, 환영, 감사, 반가움, 기원, 배려, 염려의 의미가 내포되어 있습니다.

인사하는 그 사람의 모습은 자신의 인격 표현이며 인간 관계가 시작되는 첫 신호입니다.

따라서 인사란 상대방을 위하기 보다는 나 자신을 위한 것으로, 진정한 마음이 실려있어야 합니다.

인사란 무엇인가

▶ 마음에서 우러나오는 만남의 첫걸음이며 마음가짐의 외적 표현입니다

▶ 인간관계가 시작되는 신호입니다

▶ 상대방에 대한 존경심과 친절을 나타내는 형식입니다

▶ 상대방이 느낄 수 있는 첫 번째 감동입니다

▶ 인사는 상대방을 위하기보다는 나 자신을 위한 것입니다

인사의 5 point

▶ 내가 먼저

▶ 상대방의 눈을 보고 미소 지으며

▶ 상대방에게 맞춰서

▶ 큰소리로 명랑하게 호칭하며

▶ + A 의 인사말과 함께

불평하는 내방객도 고객이다! | 고객만족Dic

내가 사는 아파트 단지 안에는 작은 슈퍼마켓이 두 개 있는데 지난 겨울 급히 필요한 물건이 있어서 한 가게에 들어서는데 주인아저씨와 고객인 듯한 아주머니가 언성을 높이며 싸우고 있었다. 전후 사정이야 알 수 없었지만, 아주머니가 계속 화를 내니까 주인아저씨는 "당신한테 물건 팔아서 그깟5천원 안 벌어도 장사할 수 있으니까 그냥 가슈!"하고 소리를 지르는 것이었다.

결국 그 아주머니는 몹시 불쾌해 하면서 가게를 나섰고 나도 슬그머니 돌아서 나와 다른 가게로 발길을 돌렸다.

집으로 돌아오는 길에 '그 주인은 자신의 말처럼 5천원만 손해 본 것일까?'하는 의문이 생겼다. 물론 당장은 그렇게 보일지도 모르지만 그 주인이 미처 계산하지 못한 잠재적인 손실은 상당하다고 말할 수밖에 없다.

조사에 의하면 만족한 고객은 평균 5 명에게 자신이 받았던 좋은 서비스에 대하여 이야기하고 불만족한 고객은 평균 10 명에게 불쾌한 경험을 이야기 한다고 하니까, 그 아주머니는 자신이 받았던 수모에 대하여 한동안 떠들고 다닐 것이다.

그리고 사람들은 자신이 당했던 일에 대해서 이야기 할 때는 상대방의 공감을 얻기 위하여 자신에게 유리한 쪽으로 이야기하는 경향이 있으므로 이야기가 입에서 입으로 전해지면서 그 가게 주인은 점점 천하에 몹쓸 사람이 될 가능성이 많고, 실지로 그러한 상황이 벌어져서 그 가게는 점점 손님을 잃어갔다.

그 곳은 한동안 바겐세일이니 사은품 증정이니 하는 행사로 손님을 끄는듯하더니 급기야 지난달에는 문을 닫고 말았다.

사실 우리 아파트 단지에는 하나의 슈퍼마켓으로도 충분했기 때문에 주민들은 별로 아쉬워하지도 않았다.

요즘은 거의 모든 기업에서 <고객만족경영>을 내세우면서 고객을 만족시키기 위하여 노력하고 있는데, 고객만족경영의 핵심은 <단골고객의 확보>이다.

즉 기업은 고객을 만족시킴으로써 <충성스러운 고객>을 많이 확보할 수 있고, 이 고객들이 바로 기업의 큰 자산이 된다는 것이다.

물론 세상은 넓고 가망고객(지금은 아니지만 언젠가 고객이 될 가능성이 있는 사람)은 많다고 생각할 수도 있지만, 대부분의 뛰어난 영업 사원들이 말하듯이 기존의 고객을 유지하는 것보다 새로운 고객을 창출하는 것에는 더 많은 시간과 노력 그리고 돈이 들어가게 된다.

그러므로 기존고객의 가치를 알고 그들을 확실한 단골로 만들기 위하여 노력하는 기업에 비하여, 기존고객은 새로운 계약을 맺기 전까지는 방치해 놓은 채 새로운 고객만을 찾아다니는 기업의 직원들은 항상 바쁘고 힘이 들것이다.

고객접점에서 근무하는 직원들 대부분이 '고객이 나에게 불만을 표현할 때가 가장 힘들다'라고 하며, 때로는 고객이지만 해도 너무 한다는 생각이 들어서 거래를 끊어버리고 싶은 마음이 들기도 한다고 말한다(물론 실지로 그렇게 하는 사람도 있지만… ).

그렇다면 우리가 그렇게 무례한 고객마저도 잃지 않도록 노력해야 하는 이유는 무엇일까?

먼저 이러한 고객을 잃을 경우 그들은 마치 테러리스트처럼 전혀 예상하지 못하는 곳에서 나쁜 소문을 퍼트리고 다닐 것이 분명하며, 사람들은 기업이 엄청난 돈을 들여서 하는 광고나 그 기업과 관련된 사람이 하는 말보다는 제 3자의 말을 훨씬 신뢰하는 경향이 있으므로 결과적으로 기업은 이미지와 영업에 막대한 지장을 받게 된다.

그리고 우리가 불만을 말하는 고객을 주목해야 하는 두 번째 이유는 그들의 불만을 통하여 우리가 미처 인식하지 못하고 있는 잘못된 점을 알 수 있기 때문이다.

그러므로 그들은 우리를 성가시게 하는 사람들이 아니라 우리에게 귀중한 정보를 주는 고마운 고객님들이라는 것이다.

또한 조사에 의하면 처음부터 아무런 불만이 없었던 고객보다 불만이 있었지만 잘 해결된 고객의 재 구매율이 더 높게 나오는 것을 볼 수 있다.

즉 우리가 불만을 말하는 고객의 말을 진지하게 경청하고 잘 못된 부분이 있었다면 즉각 사과하고 어떠한 조치가 있을 것이라는 확신을 심어주며, 혹시 고객이 오해한 부분이 있다면 그 오해를 풀어주기 위해서 고객 입장에 서서 노력하는 모습을 보여준다면 그 고객은 우리의 태도에 만족하면서 <충성스러운 고객>으로 변할 수 있다는 것이다.

앞에서도 언급했듯이 사람들은 제 3자의 말을 훨씬 신뢰하므로 이러한 고객이 하는 말 한마디 한마디는 상당한 위력을 가지고 잠재고객들의 마음을 움직여서, 이 잠재고객들을 신규고객으로 끌어들이는 <고객 연쇄고리>가 형성된다.

요즘은 기업들이 고객에게 판매나 서비스를 한 후 전화를 걸어서 혹시 있을 수도 있는 고객의 불만을 문의하는 시스템이 보편화 되어있는데, 이는 고객의 불만을 적극적으로 들어서 해결하겠다는 의지를 나타내는 것이며 궁극적으로는 고객 한 명의 가치를 알고 존중하겠다는 표현이라고 할 수 있다.

하지만 고객의 목소리를 가장 현실감 있게 듣게 되는 사람은 역시 고객접점에서 근무하는 직원들이며, 일차적으로 고객의 요구에 적극적인 반응을 보여야 할 의무도 고객접점 직원들의 몫이다.

고객만족은 고객이 원하는 것을 해주거나 고객의 불만을 해소해주는 것이다.

아직도 까다롭거나 항의하는 고객을 심정적으로 피하고 있다면 당신은 자신의 임무를 방치하고 있는 것이다.

미소, 인사, 친절 캠페인 활동 | 고객만족Dic

미소, 인사, 친절 캠페인 활동

'항상 웃는 얼굴을 하면서 인사하고 친절하게 사람을 대하는 것도 기초질서를 지키는 것입니다'

학생들을 대상으로 `미소. 인사 .친절 캠페인 활동`을 펼치고 있는 대성여중 걸스카우트 담당 임흥택 선생님은 '미소와 인사, 친절은 기초질서를 생활화하는 데 있어서 가장 중요한 요소들이다'고 밝혔다.

대전의 대성여자중학교 걸스카우트 대원들(90명)은 이 같은 취지로 미소. 인사. 친절캠페인 을 전교생 실천운동으로 전개하기 위해 2001년부터 시작해 2년째 계속해 오고 있다.

캠페인은 `기초질서 확립 관련 사이버 토론회`와 매주 개최하는 `대집회 활동`을 통해 미소.인사.친절운동을 벌이고 있다.

또한 정기적인 서명운동을 통해 미소. 인사. 친절 캠페인에 학생들의 참여를 유도하고 등하교시 교내 캠페인 등을 통해 학생들에게 미소, 인사, 친절을 실천하도록 했다.

이와함께 학교홍보지와 교내 주보, 교내 홈페이지 등 학교내의 각종매체를 통해 캠페인 활동과 성과를 홍보했다.

특히 2002 한.일 월드컵을 맞아서는 외국인에게 한국인의 높은 문화 시민의식을 알리려 노력했다. 이들은 학생들인 만큼 미래사회의 발전적인 가능성에 기대를 걸고 축구경기장 등을 방문하면서`우리는 세상을 변화시킬 수 있어요`라는 캠페인을 전개했다.

걸스카우트 대원인 윤지희 학생은 '아침에 학교 앞 4거리에서 활짝웃는 모습으로'안녕 하세요! 좋은 아침 보내세요!'라고 짧지만 밝게인사하던 모습, 그리고 '수고하네요~' 하고 같은 웃음으로 보답해주시던 아주머니의 그 한마디가 얼마나 따뜻했는지 모른다'며 '웃음과 인사는 추운 날씨에 얼어가려던 마음까지, 한 번에 녹여줄 정도로 건전하고 밝은 사회를 만드는 중요한 계기가 된다'고 캠페인 활동의 소감을 설명했다.

대성여중의 미소. 인사. 친절 캠페인은 사이버세대에 맞는 21세기형 캠페인을 운영했다는 점에서 높은 평가를 받고 있다.

사이트 운영자를 대성여자중학교 걸스카우트 명예 대원으로 임명해 홈페이지(카페, 클럽 등 포함) 운영자 및 각종 사이버 단체 회원을 중심으로 이 메일, 각 사이트 게시판, 전체 메일 발송 등의 방법으로 `기초질서 지키기 사이버 캠페인`을 적극 전개했다.

이밖에 연구논문을 통한 캠페인 활동의 이론적 토대를 마련했다. 대전광역시교육청 주최로 `2002 단체 활동 연구대회`에 `캠페인활동을 통한 민주시민의식함양`이란 연구 논문 발간하기도 했다

고객의 마음을 가꾸는 미용실 | 고객만족Dic

대부분의 여성들에게 '머리를 한다'는 남들에게 잘 보이고, 사화관계 속에서 타인들이 인정할 수 있는 모습을 만들려는 욕구를 충족시키는 수단이다.

따라서 미용실 이용은 다른 사람들에게 보이는 자신의 모습을 잘 관리해야 한다는 외적, 내적 필요성을 지닌다.

그런데 이러한 필요성만으로 쉽게 미용실을 가지 못하는 데에는 여러 문제가 있다.

우선은 금전 문제다. 파마와 염색할 경우 (물론 머리길이와 스타일에 따라 상당한 차이가 있겠지만), 각각 4만원 내외가 든다.

둘째는 시간문제다. 미용실까지 가는 시간도 문제지만 미용실에서 머리를 손질하는 데에도 많은 시간이 걸린다. 염색의 경우 최소 20분, 파마의 경우 3시간 이상 걸리는 것이 보통이다.

그리고 머리를 손질하는 동안 무언가를 하며 보내는 것이 아니라, 머리라 처리(?)를 한 상태로 그저 멍하니 잡지책을 뒤적거리며 시간을 보내야 한다.

혹시 사람이라도 많은 날에는 자신의 순서가 돌아올 때까지 한참을 기다려야 하는데, 가장 힘든 것이 이 지루함이다.

때로는 머리를 같이 할 친구와 약속을 하고 오는 경우도 있지만, 그 긴 시간을 옆에서 할 일없이 기다려 달라고 말하기도 어려운 일이라 대체로 혼자 미용실을 찾아 지루함을 감내한다.

대부분의 미용실에서는 이러한 고객의 불편함을 파악하여 이에 대한 나름대로의 서비스를 마련하고 있다.

그런데 '서비스를 받는다는 것이 이런 것이구나!' 라고 감탄하게 하는 미용실이 있다.

서울 전역의 대학생을 주 고객층으로 하는, 이대입구 전철역 근처에 위치한 J미용실이다.

이 미용실은 대여섯 명의 헤어디자이너와 십여 명의 보조원들이 있는 꽤 규모가 큰 곳이다.

이들 모두는 상냥한 경어사용과 웃음을 잃지 않는 친절함이 철저한 교육을 통해 확실히 몸에 배어있다.

이곳은 스타일링 과정에서 일방적으로 대충대충 설명하고, 무엇을 하고 있다는 사전 정보 없이 고객은 그저 전문인이 하는 대로, 아무것도 모르는 체 한없이 기다려야 했던 일상적인 미용실과는 확실히 다르다.

자신이 할 과정을 충분히 설명해 주고 매단계마다 지금 어떤 고정에 들어갔으며 무얼 하고 있는지 이 과정을 하면 무슨 변화가 느껴질지 대비하도록 알려준다.

또한 수시로 고객의 의향과 반응을 확인하다.

"많이 힘드시죠? 조금만 참으세요. 몇 분 남았습니다". "물이 뜨겁나요?", "제가 이렇게 하는 게 아프진 않나요?"

방치되기 쉬운 고객의 상태를 수시로 확인하려는 이러한 노력은 고객들로 하여금 소외당했다는 느낌을 줄이고, 이제까지의 수동적인 입장에서 벗어나 피드 백할 수 있는 의견자로서 과정에 참여할 수 있게 해준다.

그리고 무엇보다 자신이 종업원들로부터 존중받고 있다는 느낌을 가지게 한다.

철저한 애프터서비스 정신도 큰 장점이다.

머리를 한 번 스타일 링 하는데 그치는 것이 아니라 평소의 머리관리나 스타일 유지에 필요한 사항들을 일일이 세심하게 알려주고 문제가 생기면 언제든지 도와줄 것임을 잊지 않는다.

따라서 고객관리가 한 번의 방문에서 끝나지 않으며 지속적으로 이루어질 수 있게 된다.

고객이 원하는 것을 재빨리 파악하고 이를 서비스에 반영하는 민감한 반응이 바로 이런 고객지향 서비스를 가능하게 하고 있다.

고품위 서비스를 위한 30가지 지혜 | 고객만족Dic

<< 고품위 서비스를 위한 30가지 지혜 >>

1. 친절은 몸 전체에서 나타납니다.

2. 친절은 사랑입니다.

3. 불친절한 사람은 뭔가 부족하기 때문입니다.

4. 친절은 성공의 지름길입니다.

5. 현대 사회에서 살아 남는 길은 친절뿐입니다.

6. 불친절은 자신에게 피해를 줍니다.

7. 친절한 마음은 부처의 마음입니다.

8. 첫인상이 중요합니다.

9. 밝고 명랑한 표정은 모두가 좋아합니다.

10. 웃는 얼굴을 연습합니다.

11. 모든 것을 상대의 입장에서 생각합니다.

12. 고객을 친척이나 친구처럼 대합니다.

13. 작은 친절이 큰 친절 됩니다.

14. 고객의 요구사항을 신속하게 처리합니다.

15. 불만을 만족으로 바꾸는 지혜가 필요합니다.

16. 좋은 제품이란 좋은 서비스가 있기 때문입니다.

17. 고객의 마음을 편안하게 하는 것이 친절입니다.

18. 모든 일을 긍정적으로 생각합니다.

19. 친절한 사람은 자신의 일에 자부심이 있습니다.

20. 친절에의 부단한 노력은 일류를 낳습니다.

21. 자신의 일에 친절 프로의 정신을 가집니다.

22. 서비스 직에 오래 된 프로일수록 겸손합니다.

23. 친절은 센스있는 감각과 다정한 인간미에서 나옵니다.

24. 친절한 마음은 끊임없는 자기 수련입니다.

25. 친절한 마음은 오랜 시간 연마하는 것입니다.

26. 친절은 부지런히 열심히 사는 자세에서 나옵니다.

27. 때로 모른 척 해야 더 친절한 경우도 있습니다.

28. 친절 서비스의 기초는 상대를 적당한 시선으로 바라보는 데 있습니다.

29. 친절은 상대의 마음을 미리 헤아리는 것입니다.

30. 친절은 상대가 미처 기대하지 못한 순간에 이루어져야 감동이 됩니다.

웃지 않으려면 손님을 대하지 마라 | 고객만족Dic

<<웃지 않으려면 고객을 대하지 마라 >>

중국 속담에 웃는 얼굴이 아니면 가게 문을 열지 말라 했다.

웃자, 웃자, 웃자. 웃으면 복이 온다.

우리의 무표정은 어제 오늘의 이야기가 아니다. 역사적인 뿌리가 깊다.

TV 사극에 보면 옛날 양반네들을 보면 근엄한 무표정이 기본 표정이요, 상민들은 가난에 쪼들려 얼굴 펼 날이 없었으니 그 후선인 우리의 얼굴이 이 모양일 수 밖에.

전통사상이 웃음을 가볍게 여겼던 터라 남자가 좀 상냥하고 실실거리기라도 하면 기생오라비라고 낙인이 찍혔을 것이니, 기생이나 오라비가 아니고서야 어디 함부로 웃을 수가 있었겠는가.

뒷간에 가서 킬킬대고 웃을망정 남이 보는 데서는 근엄하고 무표정해야 제구실을 다하는 것을 생각했으니 우리가 세계적인 위장병 환자의 나라가 된 것도 결코 우연이 아닌지 모를 일이다.

그러나 이제 세상이 달라졌다.

쓰 잘데 없이 근엄한 표정을 지어봤자 알아줄 사람도 없다.

괜스레 눈초리가 사나왔다가는 강도용의자로 신고 될는 지도 모른다.

하물며 서비스 맨에 있어서랴.

서비스 맨은 우선 그 인상이 좋아야 한다.

잘 생겼느냐 못생겼느냐를 말하는 게 아니다.

호감이 가야 한다는 이야기이다.

그러러면 웃는 얼굴이 아니어서는 곤란하다.

웃음이란 서비스 맨의 생명과 같은 것이다.

언제나 잔잔한 미소가 얼굴을 떠나서는 안 된다.

웃는 얼굴일 때 고객이 친근감을 느끼고 호감을 갖는다.

웃음 띤 얼굴은 호감을 살 수 있는 만국공통의 언어요, 서비스 맨의 제1광고수단임을 잊어서는 안 된다.

그리고 웃는다는 것은 고객을 응대하는 사람의 의무이기도 한 것이다.

서비스 맨과 거지의 차이 | 고객만족Dic

<< 서비스 맨과 거지의 차이 >>

서비스 맨과 거지의 차이

미국의 유명한 실업가이자 자선 사업가인 록펠러가 한 호텔에 묵었을 때의 일이다.

호텔 측은 이름난 부자로 알려진 그를 맞이하여 작은 실수라도 없게 하려고 무척 신중을 기했다.

록펠러가 머무는 동안 그의 시중을 들게 된 젊은 종업원은 지배인으로부터 세심하게 신경을 쓰라는 특별 당부를 받고, 혹시라도 록펠러가 불편을 느끼지 않도록 나름대로 최선을 다했다.

언제나 웃는 얼굴로 힘든 일도 마다하지 않고 눈치 있게 알아서 척척 해내는 종업원의 태도에 록펠러는 매우 만족해하면서 속으로 쓸 만한 젊은이라고 생각했다.

며칠 후 호텔을 떠나게 된 록펠러는 그 동안 자신을 돌봐 준 종업원에게 고맙다고 인사하며 호텔의 규정대로 숙박료의 일부에 해당하는 만큼의 서비스료를 주었다.

그리고 돌아서 호텔을 나오다가 등뒤에서 종업원이 혼잣말로 투덜거리는 소리를 들었다.

"쳇, 미국의 대부호가 겨우 요만큼의 팁을 주네."

록펠러는 호텔 문을 나서다 말고 뒤로 돌아서서 그 종업원을 불러 말했다.

"젊은이, 자네 말대로 나는 지금 당장 자네에게 많은 액수의 팁을 줄 수 있을 정도로 미국 최고 부자임에 틀림없네.

그러나 내가 자네에게 규정 이상의 팁을 주는 순간 자네는 호텔 서비스 맨이라는 당당한 지위에서 적선 받는 거지와 다를 바 없는 위치로 전락하고 마는 거라네.

왜 스스로 그 같은 위치로 전락하려 하는가?"

말을 마친 록펠러는 걸음을 옮기려다 다시 멈춰 한마디 덧붙였다.

"사실 나는 그 동안 자네를 눈여겨보면서 성실한 태도에 호감이 가 우리 회사에 특채를 할까 생각했는데 자네 스스로 그 기회를 놓치고 말았군."

록펠러의 충고를 들은 종업원은 아무 말도 하지 못했다.

<< 마음을 읽어내는 서비스 >>

21세기에는 어떤 직업이든 서비스가 바탕이 된다.

‘서비스’란 사람 사이의 따듯한 관심이며 배려이다.

고객의 마음을 얻기 위해굴욕적으로 순종하는 것이 아닌, 동등하게 의견을 주고받는 수평적 인간관계로도 얼마든지 서비스를 제공할 수 있다.

1.서비스 철학을 세워라.

‘고객이 행복해질 때까지’라는 서비스 철학을 세운 빵집이 있다.

그곳은 고객이 문을 들어서는 순간부터 어떤 빵을 좋아하고 어떻게 하면 빵담기가 쉬운	지, 비가 오면 우산을 어디 두어야 하는지 등 고객 최대 행복을 위해 모든 준비를 한다.

철학이 있는 서비스를 하면 손님을 맞는 것이 즐겁다. 손님의 진정한 가치와 서비스의	기쁨을 알기 때문이다.

2.기쁨을 함께한다.

백화점 행사에서 경품이 당첨돼 기쁜 마음으로 찾아갔는데, 상품을 건네는 직원이 무표	정한 얼굴에 축하 인사조차 없다면 기분이 어떨까.

“축하드립니다. 어제 좋은 꿈 꾸셨나 봐요?”라는 말 한마디만으로도 회사에 대한 고객의

호감도는 한층 높아진다.

3.상대에 맞게 대접한다.

어떤 이에게는 감동을 줄 만한 행동이 다른 이에게는 귀찮게 느껴질 때가 있다.

상세한 설명을 듣는 것을 좋아하는지, 아니면 혼자 물건 고르기를 좋아하는지 재빨리 파	악해 취향에 맞게 대접한다.

4.습관적인 서비스는 지양하라.

왜 중국집들은 탕수육을 시키면 하나같이 만두를 서비스로 줄까. 어차비 사람수대로 식	사를 시킨데다 탕수육까지 있어 음식은 남기 마련이다.

늘 같은 서비스는 고객을 감동시키지 못한다.

5.손실보다는 혜택을 알려준다.

“예약 확인을 안하시면 예약이 취소됩니다.”라는 말과 “사전에 예약을 확인하시면 손님	의 자리가 확실히 보장됩니다.”라는 말 가운데 어떤 말이 더 듣기 좋은가.

규정 준수시 어떤 혜택이 있는지 설명해 준다면 상대가 받아들이기 한결 수월해진다.

원칙을 지키되 마음을 주어야한다.

6.서비스 품목을 철저히 익힌다.

내가 나르는 음식, 내가 관리하는 꽃, 내가 파는 옷에 대해서는 누구보다도 전문가가 되	어야 한다.

상대로부터 돌발적인 질문을 받았을 때 정확하고 재치 있는 대답으로 신뢰감을 얻자.

After Service 는 늦다. 이젠 Before Service 시대 | 고객만족Dic

<< After Service 는 늦다. 이젠 Before Service 시대 >>

"After Service는 늦다. 이젠 Before Service"

고객 신고 전 사전 점검 서비스 활발

경기 고양시 일산구에 사는 주부 최윤정 씨는 지난달 말 만도공조로부터 "댁의 에어컨에 이상 징후가 있어 손봐 드리겠다."는 전화 연락을 받고 깜짝 놀랐다.

여름철에 에어컨을 잘 쓰고 있었고, 고장신고를 한일도 없었기 때문.

최씨는 서비스 요원의 방문을 받고 나서야 에어컨에 12가지 항목의 자동 점검시스템이 있어서 전화 모뎀을 통해 에어컨 회사로 정보가 간다는 사실을 알게 됐다.

문제의 원인은 최씨가 실외기 커버를 벗기지 않고 사용 했던 것,

이 조치로 큰 고장은 미리 막았다.

최근 들어 고객이 불편사항을 신고하기 전에 먼저 이상유무를 확인하는 서비스를 제공하는 회사가 늘고 있다.

'애프터 서비스'로는 너무 늦기 때문에 '비포 서비스'를 제공하는 것.

LG전자 고객 정보 지원 센타는 요즘 고객관리 리스트를 들여다보며 맞벌이 부부밀집지역,

수해빈발지역 등으로 지역을 세분화하고 있다.

서비스 쎈타를 방문할 여건이 안돼 AS에서 소외된 이들 지역 고객에게 혜택을 주기 위한 것.

LG는 이들 지역에 이동식 서비스 쎈타를 만들어 주민들이 편하게 이용하도록 유도하고 있다.

LG전자 문 용관 고객 정보 지원 센타 부장은 "BS로 고객의 신뢰가 높아져 제품 재판매로 이어질 것을 기대하고 있다."고 말했다.

동양매직은 보일러는 가을에, 에어컨은 봄에 사전 점검해 준다.

식기세척기 가스오븐레인지를 5년 이상 쓴 고객에게는 전화로 이상 유무를 점검한 뒤 필요하면 소모품을 교체 해 주기도 한다.

삼성전자는 지펠, 파브 등 고가 가전을 사는 고객과 인터넷 쇼핑몰을 통해 제품을 구매한 고객에게 BS를 실시한다.

정보기술(IT) 분야에서도 BS는 확산 되고 있다.

데이콤은 기업 전용선인 보라넷, 가정용 초고속 인터넷인 보라 홈 넷의 망에서 문제가 발생하면 컴퓨터에 뜬 화면을 통해 자동 경보가 울리는 시스템을 갖췄다.

지난해엔 장애 율이 평균 10%였는데 올해는 BS를 동해 1% 내외로 낮출 계획.

KT도 기업 전용선 사전 서비스를 하고 있다. 기업 인터넷 전용선 공급업체인 케이알라인도 PC방이나 기업의 회선에 이상이 생기면 먼저 전화를 걸어 작업에 미치는 영향을 최소화 하며 복구 작업을 시작한다.

평생고객을 만들기 위한 6가지 전술 | 고객만족Dic

<< 평생고객을 만들기 위한 6가지 전술 >>

고객에 대한 작은 관심이 특별한 도움이 되고, 그들을 회사와 제품의 단골로 만든다.

평생 고객을 만든다는 것은 정원의 식물들을 가꾸는 것과 마찬가지로 씨를 뿌리고, 비료를 주며, 경작을 하여 수확을 하는 과정을 거친다.

그러나 우리는 시간에 쫓길 때나 다른 분야에 더 신경이 쓰여 질 때, 그리고 어떻게 해서든 결과를 만들어 내라는 압박을 받을 때에는 종종 그 과정을 건너뛰고 싶어진다.

하지만 조금만 더 생각을 해본다면 평생 고객을 확보하는 것이야말로 장기적인 대안 책이라는 것을 잘 알 것이다.

다음에서 평생 고객을 정원 식물 가꾸듯이 관리함으로써 얻을 수 있는 효과를 소개하고자 한다.

- 고객이 사고 싶은 분위기를 만든다.

그들과 꾸준히 접촉을 함으로써 고객의 요구와 취향을 잘 파악하여 제품을 준비한다.

- 단골 예상 고객에게 여러분이 어떤 사람인지를 각인 시킨다.

고객에게 접근하는 많은 공급자들 중에서 여러분이 더욱 돋보일 수 있는 방법을 구안해 본다.

- 여러분의 아이디어, 제품, 서비스에 대한 거부감을 최소화 시킨다.

오랜 기간 동안 고객들이 공급자들의 가치를 깨닫게 되면 지속적으로 제품과 서비스 구매를

원하게 될 것이다.

여러분은 일시적으로 단골 예상 고객들과 기존 고객들에게 정보를 제공하고 구매동기를 유발시킬 수 있다.

정기적으로 그들과 접촉을 하기 위해 고객에 대한 정보를 지속적으로 유지 및 관리해야 한다.

요즘에는 컴퓨터 기술의 발전으로 모든 목표 고객들에 대한 정보를 데이터베이스화하는 것이 쉬워졌다.

식별 코드와 함께 각 고객들의 이름을 입력하고 생일이나 구매 날짜, 그리고 사업상의 기념일 등을 같이 기입하라.

또는 그들에게 보내는 메일이나 전화 내용을 기록에 포함시킬 수 있다.

이러한 정보들을 데이터베이스로 갖추고 있으면 단골 예상 고객 및 기존 고객들과 지속적으로 가까운 거리를 유지하는 일이 쉬워진다.

고객 관리의 기술을 발전시키기 위해 다음과 같은 질문을 해보아라.

어떻게 하면 틈새시장에서 단골 예상 고객들에게 정보를 주고, 구매 동기를 유발시키며 잘 관리할 수 있을까?

여섯 가지 전술

위의 질문에 대한 여섯 가지 답을 제시하고자 한다.

첫번째, 단골 예상 고객이나 기존 고객의 관심을 끌 만한 정보를 보내어라.

다양한 출판물이나 간행물에서 고객의 관심을 끌 수 있는 기사들을 찾아보라.

그것들을 재사용할 수 있게 허가 받은 뒤 단골 예상 고객이나 기존 고객들에게 보내라.	고객께서 이 글을 보시면 흥미 있어 하실 것 같았습니다와 같은 간단한 메모를 곁들여	서 보내면 좋다.

읽을거리를 보내는 것은 단지 정보를 제공하는 것뿐만이 아니라 공급자가 그들에게 관

심을 갖고 있다는 것을 보여줄 수 있다.

두번째, 단골 예상 고객들의 삶을 향상시킬 수 있는 스무 가지 방법들을 적어보라.

그들의 매출이나 이익을 신장시킬 수 있는 아이디어들을 보내주면 고객으로부터 항상	환영을 받을 것이다.

세번째, 단골 예상 고객들이 당장 구매를 하지 않더러도 감사하는 마음으로 편지를 보낸다.

고객이 지금 당장 구매를 하지 않았다고 해서 후에도 구매를 하지 않는 것은 아니다.

그들에게 항상 거래할 수 있는 길은 열려 있다는 것을 알게 하라.

이번에 저희와 협력하지 못하게 되어서 대단히 유감입니다.

후에 고객님과 함께 일할 수 있게 되기를 희망합니다.

언제든지 전화주시면 감사하겠습니다.

네번째, 미래의 거래를 이끌어내기 위해 판매 후 감사장을 보낸다.

판매가 이루어진 후 영업사원들은 종종 감사합니다라는 말을 건넨 뒤 악수를 한 다음	그냥 밖으로 나가 다음 판매 장소로 간다.

의사 결정권자에게 넘어간 감사장은 여러분의 관계를 지속시키고 미래에도 접근하고 판	매할 수 있는 길을 확실히 다지는 것이다.

다섯번째, 구매동기를 유발시키기 위해 개인적으로 편지를 보내라.

매일 따뜻하고 친근한 편지를 다섯 명에서 열 명 정도의 단골 예상 고객이나 기존 고객	들에게 보내어라.

판매에 관련된 말은 하지 말고 그냥 관계를 돈독히 하고 정보를 주는 차원에서 개인적	으로 편지를 보내라.

단, 세 문장 이상을 넘어가면 안 된다.

격려나 흥미를 줄 수 있는 내용을 언급하라.

여섯번째, 음성메시지를 통해 고객에게 정보를 제공하고 구매동기를 유발하라.

유익한 정보를 주는 메시지로서 음성 메시지를 활용하라.

예를 들면, 당신의 전화를 받고 매우 기뻤습니다.

저는 당신의 재무상황을 잘 관리하기를 바랍니다.

당신의 이름과 전화번호를 음성 메시지로 남겨주시면 곧 답변을 해드리겠습니다.

오늘날 많은 분야에서 그 가치는 판매자가 아닌 구매자 즉 수요자에 의해서 결정이 된다.

사소한 관심이 큰 효과를 낼 수 있다.

특히 어떻게 하면 고객과 상호 이득이 되고 지속적인 관계를 구축할 수 있는지에 관해서는 더욱더 그러하다는 것을 명심해야 할 것이다.

웃음을 통한 마인드 콘트롤 | 고객만족Dic

<< 웃음을 통한 마인드 콘트롤>>

서비스 맨이라면 즐거워서 웃는 게 아니라 스스로를 즐겁게 하기 위해서 달관한 듯 웃을 수 있는 여유를 가져야 한다.

은둔사상이 배어있는 김상용의 시 [[남으로 창을 내겠소]]에는 그 시를 잘 모르는 사람까지도 가끔 입에 올리는 귀절이 있다.

<< 왜 사냐 건 웃지요.>> -나는 마지막 연의 이 말을 참 좋아한다.

별 볼 일 없는 인생을 무슨 재미로 사느냐고 물으면 씨-익 웃겠다는 것을로 찌든 삶을 벗어나 달관된 모습을 눈에 선하게 그려주기 때문이다.

달관의 의미가 아니라도 웃음이란 참 좋은 것이다.

특히 여성에게 있어서 <<최고의 화장술은 웃는 것>> 이라는 말이 있을 정도로 웃음은 그 자체가 아름답고 매력적이다.

미국에서는 웃음 강좌라는게 있을 정도로 웃음을 통한 건강관리를 강조 하는데,

스탠퍼드 대학의 [ 월리엄 프라이]교수는 웃음을 앉아서 하는 조깅 (Stationary Jogging)에 비유 하기도 했다.

그에 의하면 하루에 백번을 웃으면 10분 동안 보오트 레이스 운동을 한 것과 같은 효과가 있다는 것이다.

우리나라에서도 재미의사 이상구 박사의 건강론이 전국을 휘몰아친 후 엔돌핀이니 T-임파구니 하는 이야기가 쉽사리 입에 오르내리고, 한번 웃을 때마다 암 유발 인자가 조금씩 사라지는 것 같은 착각 속에 가급적 웃고 지내려는 풍조가 일고 있기도 하다.

***일부러 웃어보라***

혹자는, 세상사가 즐거운 일보다 괴로운 일이 많은데 어떻게 히죽히죽 웃을 수 있냐 할지 모른다.

제기랄, 오는 고객마다 속을 긁어 놓는데 웃음이 어떻게 나오냐?

영업실적이 오르지 않는 판에 웃음은 무슨 놈의 웃음이냐 할지 모르겠다.

그러나 그럴수록 웃어야 한다.

즐거운 일이 있으면 그까짓 웃음이야 누구든지 웃는다.

웃지 않는 게 오히려 비정상이다. 중요한 것은 웃을 일이 없을 때 웃는다는 것이다.

고통스러울 때도 미소질 수 있다는 게 대견한 것이지, 웃을 수 밖에 없는 상황에서 웃는다는 건 대단한 일이 못된다.

웃음은 하나의 습관이다.

일부러라도 자주 웃다보면 이상하리만치 웃음이 잘 나오게 된다.

외국의 서비스 맨들은 거울 앞에서 [치-즈]발음을 해보며 표정연출의 연습까지 한다지 않는가.

스스로 웃다보면 스스로 즐거워지는 것이 바로 웃음 이다.

미국의 [제임스]와 덴마크의[랑케]는, 사람은 슬퍼서 우는 것이 아니라 울기 때문에 슬퍼지며 즐거워서 웃는 것이 아니라 웃기 때문에 즐거워진다는 심리 이론을 발표한 바 있다.

언짢은 일이 있더라도 웃다보면 즐거워지고 그래서 다시 웃게 되는 거다.

이게 웃음의 마력이다.

속이 상할 때면 일부러라도 히죽 웃어보라.

당신을 속상하게 한 고객은 돌아서면 그 뿐이요. 당신의 마음속에 어떤 아픔과 갈등이 앙금처럼 남아있는지를 알지 못한다.

그런데도 당신만이 속을 바글바글 끓인다면 손해보는 건 그저 당신뿐이다.

서비스 맨이라면 즐거워서 웃는 게 아니라 스스로를 즐겁게 하기 위해서 달관한 듯 웃을 수 있는 여유를 터득해야 한다.

고객들도 모르는 가치 | 고객만족Dic

<< 고객들도 모르는 가치 >>

고객만족(CS: customer satisfaction) 경영을 안한다는 회사는 없다.

그러나 제대로 알고 실천하는 회사는 찾기 어렵다. 대부분 ‘친절’을 고객만족의 골자로 오해들 하고 있다.

고객만족을 번역어 ! 그대로 해석한 탓이다.

일본의 경우는 한걸음 더 나아가 만족 수준을 넘어 감동시켜야 한다며 ‘고객감동경영’ ‘고객졸도경영’이란 용어까지 만들어냈다.

그러나 친절은 고객만족의 극히 일부일 뿐이다.

진정한 의미의 고객만족과는 거리가 멀다.

고객만족의 진정한 의미는 상품 기획 단계부터 사후서비스, 수거, 폐기 등 마지막 단계까지 ‘고객들이 원하는 대로’ 해주는 것이다.

고객이 원하는 상품을 기획하고, 고객이 원하는 가격을 책정하고, 고객이 원하는 유통망을 통해, 고객이 원하는 방식으로 서비스 하는 일련의 과정이다.

어느 단계 하나 쉬운 것이 없다.

특정 부서만 신경 쓸 일도 아니다.

전사적으로 고객의 마음속을 읽는 분위기가 형성돼야 정착될 수 있다.

고객만족경영을 친절로만 여기는 회사가 있다면 그러니까 경쟁에서 한참 뒤지게 돼있다.

아무리 친절하게 잘 해주더라도 상품이 원하는 것이 아니면, 가격이 안 맞으면, 배달 망이 불편하면, 서비스가 자기가 원하는 방식이 아니면 고객들은 외면할 것이기 때문이다.

장황하게 고객만족경영을 늘어놓은 이유는 저성장 기조 하에서 경쟁이 치열해지는 ! 요즘 같은 시기에는 고객의 마음속을 속속들이 알아도 부족하다는 사실을 환기시키기 위해서다.

세계적인 회사들이 소비자 선호도의 세심한 변화까지 잡아내고 있는 만큼 어지간한 노력으로는 히트상품을 내놓기가 어려운 게 이제 우리 앞에 놓인 현실이다.

특히나 기술력도 없고 마케팅파워도 부족한 중소기업으로서는 설 땅이 점점 좁아지고 있고 있다.

그렇다고 무력감에만 젖어있을 이유가 하나도 없다. 진정한 히트상품은 고객만족을 훨씬 뛰어넘는 새로운 사고방식에서 나오는 것이다.

고객만족은 기껏해야 고객의 마음속에 들어가는 것이다.

열심히만 하면, 예를 들어 포커스그룹 인터뷰나 소비자 선호도 조사 등에 시간도 돈을 들이면 고객의 마음속도 알아낼 수 있다.

이론적으로 보면 모든 회사들이 고객만족경영을 실천할 경우 새로운 상품을 내놓아봐야 성공이 보장되지 않는다는 얘기다.

고객만족을 뛰어넘는 생각이란 무엇인가. 지난세기 중반 일본에 품질혁명의 불꽃을 당긴 미국의 통계학자 에드워즈 데밍의 다음 말에 그 힌트가 있다.

“고객들은 자신이 뭘 원하는지 모른다. 누가 전기를 만들어달라고 말한 적이 있는가! ?”

진정한 ‘대박’은 고객들이 가장 원하는 것을 만든 것이 아니라 고객들 스스로도 알지 못하고 있는 전혀 새로운 상품을 만들 때 만들어진다.

가만 따져보라.

사우스웨스트가 나오기 전까지 미국에서는 버스요금으로 승객을 실어주는 초저가 항공서비스를 상상한 사람은 없었다.

델컴퓨터가 중간 상인을 없애기 전까지 컴퓨터업계에서는 주문생산 비즈니스모델을 아무도 생각하지 못했다.

김치냉장고가 나오기 전까지 김치냉장고라는 새 시장을 고객들을 상상하지 못했다.

고객이 모르는 것을 어떻게 찾아 상품화하는가.

우선 혁신가가 되면 된다. 일반인들은 자기가 필요로 한데 상품화돼있지 않으면 찾다가 포기한다. 그러나 혁신 가들은 자기가 쓰기 위해서라도 만들어본다.

그 과정에서 희대의 히트상품이 나오는 것이다.

그러나 혁신가가 되기가 쉬운가.

다행히 방법론이 나와있다.

바로 가치혁신(Value Innovation)론이다. 고객들도 알지 못하는 새로운 사업기회를 찾아내는 가치혁신의 방법들을 차례로 살펴보자.

기분좋은 대화법 | 고객만족Dic

<< 기분좋은 대화법 >>

기분 좋게 대화하기 위해서는 말하고 듣는 것이 적절히 이루 어져야 합니다.

"코미디언을 죽이는 데는 하품 한 번이면 족 하다"는 말처럼 남의 이야기를 듣는 자세는 말하는 이에게 엄청난 영향력을 미칩니다.

대화를 즐겁게 하며 분위기를 살리면서 듣는 방법을 살펴봅시다.

◈ 마음을 열고 즐겁게 듣는다 :

상대가 이야기를 시작하면 갑자기 자세를 바로잡고 귀를 쫑긋 세우는 사람이 있습니다.	그러나 이렇게 정색하고 말 떨어지기만 기다리는 표정을 짓는 다면 오히려 상대가 부담	을 느껴 쉬운 이야기도 쉽게 할 수 없게 됩니다.

말하는 사람의 마음이 편하도록 이야기를 듣게 되어 즐겁다는 표정으로 상대를 바라봅	시다.

◈ 맞장구를 쳐 준다 :

이야기를 들으면서 눈을 마주치지 않거나 표정을 드러내지 않는다면, 상대는 자신의 이	야기를 정 말 알아들었는지 의심스러워합니다.

이때 "맞아요, 그 다음에 는요?" 등 말을 더하게 하는 맞장구를 친다면 말하는 사람도	한결 흥이 납니다.

그러나 "당연하죠, 잘 아는군요" 처럼 하대 하는 느낌을 주어 대화를 막거나, 새로운 정	보를 이야기하는 이에게 "여태 몰랐어?" 라 한다면 상대는 무안해 말이 막히게 됩니다.

◈ 잘못은 바로 지적하지 않는다 :

이야기의 핵심을 파악하며 그 속에서 잡아낸 키워드를 인용해 확인하며 듣는 적극적인

듣기법이 필요합니다.

그러나 상대가 잘못 말했을 때는 바로 지적하지 말고 천천히 되물어 확인함으로써 스스	로 깨닫게 합니다.

그러면 상대는 "내가 그렇게 말했나?" 하면서 자신의 잘못을 깨달을 것입니다.

◈ 상대가 이야기하도록 질문한다 :

말수가 적은 사람에겐 예, 아니오로 답할 수 없는 질문을 합니다.

"아침에 일찍 일어나요?"가 아니라 "아침에 일어나면 뭘 해요?"라고 물어 자연스럽게 말	문이 트이게 하는 것입니다.

"무엇을, 어떻게" 하는 식의 질문은 대답의 범위를 넓힙니다.

또한 도통 말이 없는 상대를 만날 때는 상대의 관심사와 관계된 화제 거리를 미리 준비	하는 것이 좋습니다.

◈ 적절하게 끼어든다 :

대화중에 아이디어가 떠오르거나 상대의 이야기가 길어질 때는 "잠깐, 좋은 생각이 떠올	랐어요"라고 양해를 구한 뒤에 하고 싶은 이야기를 꺼냅니다.

때때로 "이런 말씀이군요" 라며 방금 한 말을 확인하거나 애매한 부분을 질문하고, 나아	가 자신의 의견을 덧붙이다 보면 이야기가 새롭게 펼쳐질 수도 있습니다.

고객을 대우하는 10가지 방법 | 고객만족Dic

<< 고객을 대우하는 10가지 방법 >>

1. 황금률을 지켜라

(다른 사람에게 대우받고 싶은 것처럼 다른 사람을 대우하라)

2. 칭찬하라

(관대하라. 그러면 다른 사람도 긍정적으로 반응할 것이다)

3. 솔직하라

(고객이 신뢰는 당신의 솔직함에 달려있다)

4. 친구가 되라

(한명을 알려면 또 한명이 필요하다)

5. 미소

(고객이 말하는 것을 듣는 것이 가장 좋은 방법이다)

6. 들어라

(두 사람 사이의 간격을 최대한 좁혀라)

7. 베풀라

(고객은 받은것의 가치를 보고 감사하게 될 것이다)

8. 나 대신 상대방을 생각하라

(의식적으로 이 단어를 사용하고 항상 유머감각을 유지하라)

9. 고객을 돌보라

(행동이 말보다 백배 낫다)

10. 고객의 이름을 불러라

(누구나 자기를 알아보는 것을 좋아한다)

변호사 케빈 베넥과 '이마쥬(IMAGE)' | 고객만족Dic

<< 변호사 케빈 베넥과 '이마쥬(IMAGE)' >>

- 우리는 이미지가 범람하는 시대에 살고 있다. 기업과 상품뿐 아니라 개개인의 사회구성원까지도 이미지에 의해 기억되고 평가된다. 이미지가 사회에 미치는 영향력은 상상을 초월할 정도로 막대하다. 이미지 메이킹은 이제 소수의 특별한 사람들만 관심을 갖는 담론이 아닌, 보편적인 주제가 된 것이다. -

영화 「체인징 레인즈」의 게빈 베넥은 대단히 유능하며 장래가 촉망되는 변호사다.

그는 중요한 사건 때문에 급히 법원으로 가는 길에 알콜 중독자인 도일 깁슨의 차를 들이 받게 된다. 경황이 없던 베넥은 사고를 무성의하게 처리하고, 간곡하게 태워달라고 하는 도일을 무시한 채 황급히 가 버린다. 그러나 정작 법원에 제출해야 하는 중대한 서류는 그 과정에서 흘려 버린다. 결국 그 서류는 뒤에 남겨진 깁슨이 습득하게 된다.

변호사 베넥은 그에게 사과하고 서류를 받으려 하지만, 그의 무성의하고도 이기적인 태도와 부정적인 이미지를 기억하는 도일은 쉽게 돌려주지 않으려 한다. 따라서 베넥은 재판을 그르침과 동시에 변호사의 경력에도 타격을 입은 채 상당한 어려움에 처하게 된다. 비록 매우 급하고 중요한 일이었다지만, 그가 그 상황에서 조금이라도 인간적인 모습으로 상대의 입장을 배려해 주었더라면, 아마 그는 쉽게 도일을 설득할 수 있었을 것이다.

우리들은 살아가면서 불특정 다수의 사람들을 대하는 여러가지 형태의 비지니스를 경험한다. 또 그 경쟁이 더욱 치열해질수록 제품이나 기업을 선택할 때 실질적인 서비스나 품질 이외에 또 다른 요소에 의해 현혹될 수 있는 가능성이 커진다. 그러한 요소에는 얼마나 나에게 성실하고 진지한 태도를 보이는 지, 또 내가 얼마나 대하기 편안한 지 등 개인이나 기업차원의 이미지 까지 포함될 수가 있다.

이 영화에서 변호사의 모습은 늘 그렇듯이 잘 정돈된 머리, 세련된 옷차림, 반듯하고 자신감 넘치는 자세, 설득력있는 화술,을 겸비했다. 비단 이 영화 뿐아니라, 우리의 관념 속에 들어 있는 변호사 혹은 법조인은 가장 멋지고 매력적인 직업의 하나로 자리했다. 그러나 실제로 모든 법조계 전문직 종사자가 이러한 이미지를 지녔을까? 물론 아닐 것이다. 오히려 그들은 자신을 효과적으로 표현할 수 있는 기술을 터득할 만한 기회가 일반 비지니스맨들보다 적었다 할 수 있다. 때문에 자신의 이미지를 어떻게 보여주고 어떻게 관리하는가 하는 것은 전문지식 이상으로 중요한 요소이다.

- 저 사람이라면 잘 할 수 있을 것 같다 -

불현듯 나의 고객중 한 사람이 생각난다.

그는 국내 최고수준의 학벌을 지녔고, 유명 연구소 출신의 행정분야 박사였다.

그런데 그 사람의 이미지는 전혀 그렇지 않았다.

우선 축 늘어진 자세, 흐릿한 눈빛, 촌스러운 옷차림에 말을 더듬거리기까지 하는데, 그는 그가 하고 있는 일과는 전혀 맞지 않는 이미지를 지녔다.

외적인 이미지는 어느 정도 타고나는 것이라 치더라도 비지니스에서의 대화가 매끄럽지 못하다보니 실제 업무 처리에서도 많은 문제가 발생하게 되었다.

상대가 원하는 말과 상황에 맞는 표현이 잘 안되어 상대를 불편하게 하는 경우도 종종 있었다. 그리고 상대는 그를 만나서 일을 의뢰할 때 상당히 불안함을 느끼게 된다.

왠지 그가 일을 정확하게 제시간에 끝내지 못할 것 같고 완벽하게 처리하지 못할 것 같은 인상을 주기 때문이다.

이러한 부정적인 이미지는 일을 하기 전에만 영향을 미치는 것이 아니다.

연구를 마치고 결과를 상대방에게 발표하거나 문서로 제시했을 때에도 미심쩍은 느낌을 가질 수 있는 것이다.

그의 이미지가 전문가다운 면모를 풍겼더라면 그가 어떤 말을 해도 사람들은 전문가의 의견으로서 믿어 의심치 않았을 것이다.

더욱 중요한 것은, 상대에게 호감을 주지 못하다보니 다시는 상대가 그를 찾지 않게 된다는 것이었다.

이처럼 우리가 시나브로 가지게 되는 각자의 이미지는 때로 우리의 실체보다 더욱 강력한 힘을 가지게 되기도 한다.

특히 전문가들처럼 눈에 보이지 않는 지식을 매개로 일하는 사람들이라면 먼저 자신의 이미지를 제고할 필요가 있다.

나의 이미지만 보고도 "아! 저 사람에게 맡겨도 되겠구나, 저 사람이라면 잘 할 수 있을 것 같다. 왠지 믿음이 가." 등의 긍정적인 반을을 유도할 수 있도록 끊임없는 연출과 자기혁신이 수반되어야 한다.

이미지는 연출하는 것이고 보여주는 것이다.

이제 당신의 이미지가 자신의 직업적인 이미지에 잘 부합하고 있는 지 스스로 점검해 보아야 할 때다.

[이젠 신뢰경영]월마트·페덱스-CEO부터 고객중심 실천 | 고객만족Dic

《1억3800만명. 세계 최대의 소매 유통업체인 월마트에서 매주 쇼핑하는 고객숫자다.

남한 인구의 세 배다.

세계 최대의 국제특송 항공사인 페덱스가 매일 배달하는 화물은 평균 310만건.

화물이 배달되는 국가가 210여개국. 소비자 직접 접촉 빈도가 어떤 곳보다 높은 회사다.

이 두 회사가 '거대 소비자층'의 신뢰를 얻으면서 살아가는 비결은 뭘까.》

▶창고에 자리 잡고 있는 세계 최대 회사 = 미국 아칸소주에 있는 소도시로 인구가 3만명인 벤턴빌의 월마트 본사를 방문했다.

홍보담당자인 애미 와이어트는 "한국 기자가 본사를 방문한 것은 이번이 처음"이라고 귀띔했다.

월마트 본사 건물은 창고를 사무실로 개조해서 사용하고 있었다.

최고경영자(CEO)인 리 스콧 등 모든 임원들이 공동 사무실을 사용하고 있는 것도 눈에 띄었다. 임원 1명당 공간이 3평을 넘지 않았다.

리 스콧은 폴크스바겐의 소형차인 뉴비틀(미국 판매가격 2만3190달러)을 운전사를 두지 않고 직접 운전한다.

월마트의 지난해 총 매출액은 2445억달러(약 293조4000억원).

전 세계에서 매출액 1위 기업이다.

'짠돌이 경영'의 이유를 물었다. 고객관계 담당인 바버라 브라운 부사장은 "월마트의 철학은 고객에게 1센트라도 싸게 물건을 공급하는 것"이라며 "이를 실천하기 위해 회사의 비용을 한 푼이라도 줄이는 것이 월마트의 존재 이유"라고 설명했다.

여기에는 본사도, CEO도 예외가 될 수 없다는 것.

'고객 중심'의 원칙이 실제로 월마트 경영철학의 중심이라는 점을 곳곳에서 느낄 수 있었다.

모든 월마트 점포에는 [우리는 더 싸게 팝니다(We Sell For Less)]라는 문구가 큼지막하게 적혀 있다.

고객에게 조금이라도 값싼 물건을 공급해야 한다는 철학이다.

와이어트는 "수천 명의 구매담당자는 물건 가격을 조금이라도 낮추기 위해 오늘도 전 세계를 샅샅이 뒤지고 있다"고 말했다.

▶'고객은 왕(王)', 구호만이 아니다 = 월마트가 설립된 뒤 대형할인매장으론 처음으로 개장한 본사 근처 로저스에 있는 '슈퍼센터 1호점'으로 옮겨 직원들이 고객들을 어떻게 대하는지 관찰했다. 우선 눈에 띄었던 것은 고객이 가까이 오기만 하면 눈을 맞춰 인사하고 "필요한 게 없느냐"고 묻는 공손한 태도였다.

동행한 브라운 부사장은 "10피트(3m) 규칙"이라고 말했다.

고객들이 10피트 내 접근하면 월마트 직원들은 반드시 고객 눈을 보고 먼저 인사해야 한다는 것. 고객이 접수시킨 불만사항은 해가 지기 전에 답신을 줘야 한다거나, 고객이 물건을 찾을 때에는 손으로 가리키는 대신에 반드시 직접 동행해야 한다는 등의 규칙이 철저히 지켜지고 있었다.

고객의 편의를 위해 매주 2회 매장 배치를 바꾸는 일도 마다하지 않았다.

슈퍼센터 1호점은 최근 주말에 중남미 출신 이민자들이 가족 단위로 쇼핑을 많이 오자 매주 금요일 밤에는 매장 배치를 다시 해서 이들이 필요한 물건을 쉽게 찾도록 하고 있다.

▶페덱스의 '똑똑한' 고객서비스 = 톰 행크스가 주연한 영화 '캐스트 어웨이'에서 그가 근무하는 배송회사가 바로 페덱스(페더럴 익스프레스)다.

미 테네시주 멤피스에 본사가 있는 페덱스가 고객을 감동시키는 방법은 정보기술(IT)의 적용과 남들은 미처 생각지도 못한 창조적인 발상의 전환을 통해서다.

전날 밤에 맡긴 짐(때로는 태평양을 건너서)을 바로 다음날 오전 사무실에서 받을 수 있는 배달 서비스를 시작한 것도, 소비자가 자신이 발송한 화물이 현재 어디 있는지를 추적할 수 있는 시스템을 도입한 것도, 배달에 착오가 생기면 고객에게 요금을 돌려주는 제도를 시작한 것도 페덱스였다.

고객에게 정확한 정보를 주기 위해 미국에만 16개 콜센터에 3500명을 고용하고 있다.

고객서비스 전략팀 담당 임원인 마이클 피한은 "담당직원이 고객전화를 2초 안에 받을 확률은 90%"라고 말했다.

직원들의 서비스 수준을 점검하기 위해 끊임없이 체크해 인사 고과에 반영하는 것은 기본이다. 해외홍보 담당직원인 샐리 대버포트는 "비행기 고장 등 비상상황에 대비해 24시간 미국 전역에 6대의 비행기를 비상 대기해 놓고 있기 때문에 배달 시간이 늦어지는 경우는 거의 없다"고 자신 있게 말했다.

▶그들에겐 뭔가 특별한 것이 있다 = 월마트의 직원들이면 모두가 외우는 구호가 있다.

월마트(Wal-Mart) 철자를 일일이 말한 다음 "누가 최고?(Who is No.1?)"라고 물은 뒤 "언제나! 고객!(The Customer! Always!)"이라고 말하는 것이다.

실제로 매장에서 직원들을 만나면 이들은 마치 '열정적인 신도'가 신(神)에 대해 이야기하는 것처럼 '고객'에 대해 이야기한다.

문화가 된 것이다.

페덱스도 마찬가지다. 주소가 잘못 기재돼 배달이 제대로 안 됐다는 연락을 받고 직원이 주말에 직접 차를 몰아 300km나 떨어진 고객에게 배달해 줬다거나 9·11테러가 발생하자 위험을 무릅쓰고 24시간 안에 수백t에 이르는 구급약 등을 현장에 배달해 줬다는 등 고객을 위해서라면 물불을 가리지 않는 영웅담들이 도처에 많다.

왜 그럴까?

"고객들이 없으면 우리는 존재할 수 없습니다. 우리가 월급을 받는 것도, 회사가 매출을 올리는 것도 고객들이 있기 때문입니다.

우리가 신뢰를 잃어 고객들이 외면하는 순간 우리는 끝입니다." 월마트 '슈퍼센터 1호점'의 점포매니저인 매트의 말이다.

▼"소비자 신뢰확보는 기업-성장 핵심요건"

▼대량생산과 대량판매가 주류를 이루던 시대에는 공급자인 기업이 주도권을 행사했다.

그러나 다양한 정보가 실시간으로 제공되고 소비자의 기호가 다양해짐에 따라 이제는 그 주도권이 소비자 쪽으로 이동하고 있다.

그 결과 '맞춤소비', '고객관계관리(CRM)' 등의 용어가 기업의 주요 이슈로 부상하고 있다.

이런 상황에서 소비자의 신뢰를 확보하는 것은 '지속적으로 성장가능한 기업'이 되느냐의 여부를 결정하는 핵심변수라 할 수 있다.

1999년 브랜드 관련 잡지인 '브랜드 위크'에 발표된 로퍼 스타치의 조사 결과에 따르면 미국인의 76%가 가격과 품질이 같다면 구매하는 제품을 소비자에게 선의를 보여주는 브랜드로 바꿀 의향이 있다고 응답했다.

이 같은 수치는 6년 전에 실시됐던 같은 조사에 비해 10% 이상 증가했다.

소비자의 신뢰를 잃은 기업에는 어떤 일이 벌어질까. 미국의 '빅3' 자동차 회사로 꼽히는 포드는 자사의 스포츠유틸리티차량(SUV)인 익스플로러에 장착된 파이어스톤 타이어 때문에 잦은 전복사고가 일어났는데도 이를 소비자들에게 제대로 알리지 않았다.

나중에 익스플로러에 장착된 파이어스톤 타이어가 최소한 271건의 교통사고 사망건수와 연관된 것으로 알려져 사회적 파장을 몰고 왔다.

결국 이에 대한 소송이 제기돼 포드는 플로리다 주를 포함해 50개주 검찰에 모두 5100만 달러의 합의금을 지급해야 했다.

일본의 미쓰비시는 2000년 6월 자동차에 문제가 생겨 대규모 제품수리(리콜)를 하면서도 이 사실을 운수성에 보고하지 않았다.

결국 이에 대한 내부고발이 접수되면서 운수성의 조사가 시작됐고 2001년 4월 전직 부사장 등이 리콜정보 은폐혐의로 기소됐다.

이로 인해 기업 이미지가 추락하면서 미쓰비스사는 거액의 적자를 기록했다.

그 사이 주가는 40% 추락했다.

또한 일본의 유가공 기업인 유키지루시 유업은 2000년 6월 발생한 집단식중독사건을 신속히 대처하지 않았다.

공장에서 공정오염으로 황색포도상구균에 감염된 우유가 생산됐고 이를 마신 1만5000명이 집단식중독에 걸리는 사고가 발생했다.

그러나 회사는 사건 발발 직후 사과를 제대로 하지 않아 소비자들의 신뢰를 잃었다.

여기에 2002년 1월에는 자회사인 유키지루시 식품이 수입산 쇠고기를 일본산으로 속여 정부기관에 팔았던 사실이 드러났다.

결국 유키지루시 유업은 업계 1위에서 3위로 밀려났다. 순이익은 적자로 전환됐고 주가는 6분의 1 수준으로 추락했다.

기업이 소비자의 신뢰를 잃으면 직접적으로는 주가가 영향을 받는다.

나아가 기업 수익성이 악화돼 장기적으로는 기업의 존속 자체를 위태롭게 만드는 상황까지 온다.

미국의 대표적인 소매유통업체인 월마트는 전 직원에게 소비자의 신뢰를 종교처럼 강조한다.

그만큼 소비자의 신뢰를 유지하는 것이 기업의 사활을 결정하는 주요 관건이 되고 있다.

국내 기업들도 눈여겨봐야 할 대목이다.

교보문고의 고객만족 경영 사례 | 고객만족Dic

교보문고의 고객만족 경영 사례

교보문고는 1981년 6월 1일, 국민교육진흥의 실천적 구현, 독서인구 저변확대를 통한 국민정신문화 향상, 사회 교육적 기능을 살린 문화공간 창출을 창립 이념으로 교보생명 빌딩 지하 1층에 문을 열었다.

교보문고의 설립은 침체에 빠져 있던 당시 출판업계에 활력이 되었고, 이후 성장을 거듭하면서 양서보급을 통한 출판, 독서문화 향상에 기여하는 도심 속의 문화공간으로 자리 잡았다.

또한 독자들에게 보다 쾌적하고 안락한 환경에서 한 차원 높은 서비스를 제공하기 위해, 영업상의 막대한 손해를 감수하며 1991년 6월 1일 전면적인 매장 개보수 작업에 착수하여 1년 만인 1992년 5월 30일 재 오픈을 했다.

국제 규격 축구장보다 넓은 2,704평(서가 길이는 25km)에 이르는 단일층 매장을 완전 개가식으로 꾸며 우리나라 초대형서점의 시초가 되었으며, 2,704평의 매장을 완전 개가식으로 꾸몄으며, 230만권에 달하는 도서를 합리적으로 분류·진열함으로써 독자들이 원하는 책을 손쉽게 찾을 수 있도록 배려했다.

교보문고는 1994년부터 해마다 대규모 독서진흥 행사인 "책사랑 운동"을 실시하고 있다.

천만독서인구 저변확대를 위해 실시하고 있는 책사랑 운동은 "중·고교 순회 문학 강좌", "전국 초등학생 독후감 경연대회", "전국 주부글짓기 경연대회, " 고객 독서력 경시대회", "해외 한국학연구대학 도서 지원 사업" 등 다양한 행사를 개최하고 있다.

또한 화제의 저자를 초청하여 독자들과 직접 만남의 자리를 마련하는 "저자와의 대화 및 저자 사인회"를 개점 이후 488여 회 실시했으며, 2000년부터는 저자와의 대화를 한 단계 격상시킨 "교보 교양강좌"를 매월 실시하고 있다.

한편 어릴때부터 책과 가까이하여 올바른 독서습관을 기를 수 있도록 해마다 "유치원생 초청 매장 견학"을 실시하고 있으며, 2001년부터 지방소재 중·고등학생들을 대상으로 "책과 함께하는 수학여행"이란 테마로 매장견학 행사를 실시하고 있다.

1993년부터는 회원제 통신판매제도인 "교보북클럽" 제도를 운영하고 있다.

회원들에게 양질의 도서정보를 주기적으로 제공하는 "교보북클럽"은 100만 회원이 주문한 도서를 희망하는 곳까지 신속하게 배달해 주는 통신판매 제도로 서점에 나오기 힘든 독자나 지방의 독자들에게 큰 호응을 얻고 있다.

또한 교보문고 전산팀의 자체 개발로 1997년 9월 9일 오픈한 "인터넷 교보문고"는 디지털로 이루어진 '책의 숲'이라고 할 만큼 방대한 양의 데이터베이스를 갖추고 있다.

또한 편리한 도서 주문 및 배송 시스템을 구비함으로써 변화되는 고객 환경에 한 발 먼저 다가서도록 노력하고 있다.

또한 지난 94년에는 그 동안 고객들로부터 지적받았던 불편·불만족·불친절 사례들을 100가지로 정리해, 이를 고객들에게 공개하고 지속적으로 개선하는 경영혁신제도를 도입했다.

이는 '동양 최대의 서점'이라는 양적인 성장을 넘어서, 단 한명의 고객에게 최선을 다하는 '질적인 성장', 즉 고객경영의 가치를 실현하는 과정이라고 할 수 있다.

이후 97년부터는 "쉽고, 빠르게, 친절하게, 깨끗하게"라는 슬로건 하에 모든 도서 정보를 신속하고 정확하게 제공하는 "서비스 21" 경영혁신 제도를 추진했으며, '고객 모니터 제도', '사내 모니터 제도'를 통한 친절사원 및 우수조 선발을 시행하여 사원 간 선의의 서비스 경쟁을 유도하였다. 그 밖에, 고객의 다양한 욕구를 실질적으로 충족시켜주기 위해, 다양한 행사를 개최해 왔는데, 매월 일반인을 대상으로 하여 무료로 실시하는 '교보 교양강좌' 이외에도 '주부 글짓기 대회', '전국 중고교 순회 문학 강좌', '초등학교 독후감 대회' 등 다양한 행사를 기획하여 고객들의 호평을 받고 있다.

한편, 97년 오픈한 '인터넷 교보문고'는 디지털로 이루어진 '책의 숲'이라고 할 만큼, 방대한 양의 데이터베이스를 갖추고, 편리한 도서 주문 및 배송 시스템을 구비함으로써 변화되는 고객 환경에 한 발 먼저 다가서도록 노력하고 있다.

또한, 이에 만족하지 않고 인터넷 교보문고를 재 오픈하여 변화 무쌍한 네티즌들의 요구에 지속적으로 부응하고 있다.

이와 같은 혁신으로, 인터넷 교보문고 북클럽 회원은 100만 명을 내다보고 있다.

교보문고는 전 직원이 "경영인"이라는 주인의식과 다양한 고객만족 추진 전략 및 제도를 통해 아래와 같은 고객 중심 경영에 최선의 노력을 다하고 있다.

1) 고객 참여 경영시스템 구축 및 고객 지향 업무체제 전환

- 고객모니터 제도 운영(온라인, 오프라인에 걸쳐 고객들로부터 다양한 의견 수렴을 통해 보

다 질 높은 고객 서비스 제도 운영)

- 고객 제안 제도 운영(고객 제안, 고객의 소리를 통하여 고객의 다양한 의견 수렴 및 개선

시행 : 2000년 평균 월 80건 개선 시행)

- 고객 집중 시간(14:00~17:00시) 고객 응대강화 시스템 시행 : 영업점 전 직원이 일상 업무를

최소화하고 고객응대에 집중하는 제도

- 100% 구매 서비스 시스템 추진 : 고객이 필요로 하는 책에 대한 책임담당자를 정하여 원하

는 상품을 100% 구매해주는 일괄 담당제 시행

2) 국내 최초 도서 상담제도인 '북 마스터' 운영

- 각 분야별 고객의 각종 문의에 대한 응대 및 다양한 도서정보에 대한 상담 및 컨설팅 기능

을 갖춘 북마스터 제도를 운영하고 있다.

3) 전직원이 경영인이라는 의식으로 전환하기 위한 다양한 프로그램 추진

- 전 직원이 주요 의사결정에 참여할 수 있는 경영협의회 운영

- 고객만족을 위한 의식전환 교육 및 관련내용 프로그램 진행('나는 교보문고 경영인이다!'

의식 전환 프로그램 실시, 포스터 경영, 팀별 경영토의 실시)

4) 책으로 여는 행복한 아침 'HAPPY HOUR' 제도 도입

- 매일 오전 10시부터 12시까지 도서를 구입하는 북클럽 회원들에게 다양한 혜택을 부여하는

제도

결과적으로, 교보문고 경영혁신의

1단계가 사원의식 개혁, 친절 서비스, 편리한 쇼핑 공간의 제공이었다면,

2단계는 고객에 대한 도서정보 제공 및 부가 서비스 제공 등 복합적인 문화 공간화였다.

향후 3단계에서는 고객감동을 목표로 하여 다양한 오락기능을 가미한 종합 문화정보

공간 창출이 기본적인 추진 방향이라고 한다.

또한 '인터넷 교보문고'를 지속적으로 확대하여 서점 이상의 가치 제공은 물론 쾌적하고 신속한 쇼핑이 될 수 있도록 유도하여 On-line과 Off-line이 연계된 초일류 복합 문화 기업으로 나아갈 계획이라고 한다.

교보문고는 지난 20년 동안 '동양 최대의 서점', '한국 대형서점의 대명사' 등의 별명을 얻으며, 변함없이 업계 1위 자리를 지켜 왔다.

그 힘의 바탕에는 '고객만족'이라는 절대가치를 구현하는 경영이 있었기 때문이며, 21세기에도 '고객감동' 경영을 실현하기 위해 최선의 노력을 다하고 있다.

웅진코웨이의 고객만족 경영 사례 | 고객만족Dic

웅진코웨이의 고객만족 경영 사례

웅진코웨이개발 주식회사는 1989년 웅진그룹에서 미래산업의 주역으로 환경과 건강산업에 주목하고 설립한 회사이다.

첫 출발에서 WQA(미국수질협회)의 정식회원으로 등록하고 일본에 정수기를 수출하여 기술과 경험을 쌓기 시작했다.

첫 맑은 물과 깨끗한 공기를 공급하기 위한 본격적인 환경산업으로 성장하기 위하여 1993년에 환경기술연구소와 공주시에 유구공장을 설립하면서 본격적인 연구, 생산체계를 갖추기 시작한 웅진코웨이개발은 1992년 코웨이 컴팩 정수기를 판매 개시한 이래 그 뛰어난 품질로 국내 정수기 시장의 주목을 받기 시작했고 1994년 업계 최초로 CLEAN-MARK를 획득하면서부터 각종 인증과 수상을 거듭하여 품질우위를 인정받게 되었다.

또한 1996년에는 공기청정기 2000년에는 고품질의 연수기와 온수세정기를 출시해 명실상부한 환경기업으로 발돋음 하게 되었다.

이러한 웅진코웨이가 소비자들에게서 각광받기 시작한 것은 전기료가 안드는 가정 렌탈용으로 제작한 하이팩3 정수기 `안심'을 출시하면서 부터이다.

하이팩3 정수기는 렌탈을 목적으로 탄생한 제품이다. 우선 전기를 사용해야 했던 지금까지의 일반 역삼투 정수 방식에서 벗어나 모든 시스템이 무전원, 무동력으로 설계됐다.

일반 가정의 수도 압력만으로 정수기 가동이 가능해 전기 소비가 전혀 필요 없으며 제품의 부피와 무게도 대폭 줄었다.

이에 따라 펌프의 진동 등의 소음이 전혀 발생하지 않아 쾌적한 실내분위기를 창출할 수 있다는 것도 고객의 편의를 생각한 것이다.

또 저장탱크내의 먼지 및 기타 이물질 침투로 인한 2차 오염을 완벽하게 방지하기 위해 별도의 밀폐 캡 구조를 적용, 위생 성을 높였고, 이와 함께 고탁도 필터, 침전필터, 선카본 필터, 역삼투압 멤브레인, 은첨후카본 필터의 5단계 정수시스템을 갖췄다.

웅진코웨이 개발은 필터의 수명에 따라 2년간 필터교체를 무상으로 해주며 삼성화재보험의 생산물배상보호책임에 가입, 품질과 안정성을 확보했다.

게다가 고객 접점에서 최상의 서비스를 제공하고 있는 웅진코웨이만의 자랑, 코디(코웨이 레이디의 준말)시스템 또한 고객들 필요한 것을 긁어줄 수 있을 만큼 적중했다.

웅진코웨이개발은 빌려 쓰는 정수기에 대해 교환주기에 따른 무상 필터교환, 2개월마다 한번씩 정수기 무상 점검 등을 시행하는데 이 주체가 바로 코디들이다. 한달에 한번씩 공채로 200명씩 채용, 이제는 그 수가 4700여명에 이른다.

현대 코디는 99년 12월 노동부에서 발표한 신지식인에 선정되어 주부들 사이에서 가장 인기있는 전문직업으로 당당히 인정받고 있기도 하다.

웅진코웨이개발 박용선(44) 대표는 코디들이 처음 입사를 하면 직접 강연을 한다.

정기적으로 고객의 집을 방문하여 정수기를 관리하는 코디는 소비자들과 가장 가깝게 만나는 웅진코웨이개발의 얼굴이기 때문에 이들의 고객 중심 마인드가 무엇보다도 중요하다고 생각하기 때문이다.

또한 정기적으로 본사 사무국 직원들도 현장을 방문하면서 고객접점에서 일하는 이들을 통해 대고객 서비스 마인드를 키우도록 격려하고 있다.

이러한 웅진코웨이개발의 저렴한 비용의 렌탈서비스와 정기적인 필커 교환원 코디는 잠재 수요층을 대상으로 고급정수기를 빌려주는 마케팅전략이라는 측면과 정수기의 핵심인 펌프 프리형 특수 저압멤브레인 필터의 사용, 완벽한 사후 관리 등으로 유통업계에 새 바람을 불러일으키기에 충분했고, 이외에 계약해지 시 보증금 전액환불, 원할 경우 무료 수질검사 실시, 1년 이상 장기 사용고객에게는 월 사용료 할인혜택, 천재지변 시 제품 무상 교환, 4개월 이상 무연체 고객을 대상으로 하는 신용 대출 등 다양한 부가 서비스를 통해 고객에게 더 만족을 주기에 여념이 없었다.

즉, 소비자들 입장에서 보자면 저렴한 비용과 쉬운 관리 방식은 웅진코웨이를 더욱더 선호하게 만들었다.

소비자들은 저렴한 사용료로 깨끗하고 안전한 물을 마음껏 마실 수 있다는 사실에 매우 만족해 했으며, 무엇보다 관리가 편해서 좋다라는 의견이 지배적이었다.

[코디]라는 주부사원이 2 달에 한번씩 방문해 정기점검도 해주고 탱크청소, 외관청소까지 깐깐하게 해주니 신경 쓸 일이 없는 고객 지향적 시스템의 도입이 적중했다.

이러한 노력들에 힘입어 한국능률협회컨설팅(www.csnet.co.kr)이 주관하는 2001년 '제9회고객만족경영대상'에서 웅진코웨이개발은 탁월한 고객지향 활동으로 성과를 거두고 있는 기업체를 선정하는 전사부분 최우수상을 받을 수 있었다.

또한, 매출 측면에서도 웅진코웨이개발이 정수기 임대방식 영업에 힘입어 3년 연속 매출이 곱절로 뛰면서 승승장구하고 있다.

이 회사가 예상하는 올해 매출액이 지난해 2773억원보다 94% 증가한 5263억원을 달성할 것이라고 밝혔다. 이

회사의 매출이 98년에는 894억원, 99년은 1241억원이었던 것을 고려해보면 98년 이후에 매년 거의 배로 증가한 셈이다.

박용선 사장은 "상반기에 매출 2200억원을 달성했고 8, 9, 10월 모두 월매출액 500억원을 돌파해 올 예상매출액은 무난히 달성할 것을 예상된다"고 발혔다.

올 예상매출액은 4300억원이었으나 렌탈 수요가 크게 늘면서 5263억원으로 다시 수정했다.

이 같은 실적을 바탕으로 웅진코웨이개발은 웅진 그룹내 매출 순위 부동의 1위였던 웅진닷컴(올 예상 매출액 4500억원)을 앞지르며 그룹 주력업체로 떠올랐다.

이는 박용선 사장이 지난 98년 2월에 부임한 후 그 해 4월 도입한 정수기 렌탈제도와 코디시스템에서 비롯된 성과라는 점에 더욱 주목을 받고 있다.

월회비만 내면 정수기를 임대해주고 정수기관리전문가인 코디가정기적으로 관리해주는 마케팅 방식이 불황 속에서 오히려 크게 성장할 수 있는 기폭제가 됐다.

박용선 사장은 "렌탈정수기를 관리해주는 코디와 고객과의 인간적 유대관계를 통한 '정(情)' 마케팅이 바로 성과의 비결"이라고 풀이했다. 코디가 고객들을 정기적으로 방문해 필터를 교환하고 물탱크도 청소해주면서 회사에 대한 신뢰도를 높였다.

각박한 현대사회 일수록 고객과 친밀함을 강조하는 마케팅이 더욱 큰 힘을 발휘함을 알 수 있다. 따라서 코디 교육을 무엇보다 중요시하고 있다.

지금까지 43기의코디가 배출됐지만 박 사장은 코디 교육에 한번도 빠진 적이 없었다.

그는 신입코디들에게 "당신이 대표이사다"라는 말을 항상 강조한다고 한다.

현재 대여 고객이 98년말 4만명에서 지난해 말 35만명, 그리고 올 10월말에는 83만6천명으로 늘었다.

이러한 현재 렌탈고객 84만명을 비롯해 코디가 정수기를 관리해주는 멤버십 회원수가 총 100만명을 육박하고 있다.

전국 코디의 수도 현재 4700명으로 하루가 다르게 팽창하고 있다.

이 회사는 "정수기 보급률이 현재 15% 정도로 아직도 개척할 시장이 많아 내년에는 7500억원에서 8200억원의 매출을 달성하겠다는 희망찬 목표를 가지고 내년에는 비데, 연수기, 공기청정기 등의 대중화에도 본격적으로 나설 예정이라고 한다.

린나이코리아의 고객만족 경영 사례 | 고객만족Dic

린나이코리아의 고객만족 경영 사례

린나이코리아의 경영 기조는 '고객은 우리의 은인'이다.

1974년 아궁이와 목탄 등의 난방 중심의 생활문화의 향상을 기치로 창업된 린나이코리아는 당시 경제개발과 함께 진행되던 새마을 운동과 맞물려 주거 환경 개선에 일익을 담당한다.

국내 최초로 가스기구(가스레인지)를 도입·보급함으로써 그 이전까지 볼 수 없었던 생활의 편의를 가져다주었다.

가스레인지의 보급은

첫째 취사시간을 앞당겨 주부들에게 보급이전과 견주어 시간적·경제적 여유를 가져다주	었으며(가사노동 경감),

둘째 청정연료의 사용으로 그을음과 폐가스의 고통으로부터 해방(취사구조 개선)을 시켜	주었고,

셋째 설치와 사용 등의 편리함으로 국민들의 마음을 단시간 내에 사로잡기에 충분했다.

가스레인지의 보급은 여타 다른 것(곤로, 풍로, 난로 등)들 보다 앞서 말한 깨끗함과 편리함으로 급속히 퍼져 나갔으며, 이로 말미암아 린나이코리아는 국내 가스기구 산업의 독보적인 존재로 자리매김할 수 있었다.

이에 힘입어 린나이코리아는 1980년부터 난방기 즉, 가스스토브를 생산하게 된다.

그 당시 기름 또는 연탄이 난방에 주 연료였던 것에 비추어 보면 이것 또한 주거문화를 향상시키는 전기가 되었음은 이견의 여지가 없다.

우수한 난방능력(열효율)으로 특히 업소나 사무실등지에서 사용상 호평을 받았고, 사용연료의 청정함과 연료비의 절감 등으로 가스기구 역사의 한 장을 장식하기엔 충분했다.

이후 사세 확장을 통하여 1987년부터는 가스 보일러를 출시, 당시 주 난방도구였던 연탄과 기름 보일러 사용의 향후 대안을 제시 하였다.

린나이코리아는 우수한 품질과 사용 및 설치의 편리성(compact size)으로 가스보일러 시장에 발빠르게 진입 할 수 있었고, 이것에 대한 결실은 13년이 지난 오늘에 6년 연속판매 1위라는 부동의 위치로 모든 것을 대변해 주고 있다.

이후 고객의 욕구에 발맞추어 가스로 사용 할 수 있는 다양한 제품(가스 순간온수기, 가스오븐 레인지, 가스 온풍기, 기름 보일러, 의류 건조기등의 가정용 가스기구와 가스그릴러, 가스밥솥, 자동취반기, 식기세척기, 냉장고, 튀김기, 가스국솥, 살균소독기등의 업소용 가스기구)을 개발·보급하여 명실공히 가스 기구의 명가로 확고한 위치를 차지하고 있다.

끊임없는 기술개발과 과감한 투자로 국내 유일무이의 가스기구 제조업체로 역사와 전통을 자랑하고 있으며, 그것에 근간이 되는 기술력은 각종 인증의 획득과 수상경력이 말해주고 있다.

1985년 가스 레인지 최초 KS 승인을 필두로 1990년 국내최초 JIS마크 획득, 1991년 온수기 KS마크 획득, 1993년 가스 보일러 WIPO상 수상, 1994년 가스레인지 GD마크 획득, 국제 품질 인증 ISO-9001(일본JIA-QA센터)획득하였고, 1995년에는 가스오븐 레인지(Z1)가 GD마크를, 1996,1997년에는 세이플 가스레인지 콘트롤 시스템과 기름 보일러가 각각 KT마크를 획득하여 대외 공신력을 과시 하였으며, 1997～1999년 까지 고객만족도 1위 기업으로 3년 연속 선정됨으로서 린나이코리아의 위상을 크게 떨칠 수 있었다.

또한 한층 강화된 국제 품질 인증 ISO-9001(한국능률협회)을 1998년 4월에 갱신 획득 하였고, 점차 그 지배력이 커지는 환경관련 기준에 적극 부응하고자 1999년 7월 환경경영 시스템 인증(KS A/ISO 14001)을 획득하기도 했다.

21세기 새천년의 시작과 함께 '신 생활 문화의 창조'를 선언한 린나이코리아는 가스 기구업계의 선도자로서 역할을 충실히 함은 물론 나아가 생활 문화의 창조 기업으로 변신을 꾀하고 있다.

고객과 기업의 가치향상을 당위 명제로 새로움과 혁신을 부단히 추구하며, 세계 경영의 기반 구축을 위한 내.외 역량확보와 고객 욕구에 적극 부응하는 발빠른 제품개발, 정성과 혼이 담긴 서비스, 우월적인 공정의 추구와 창조적인 인재, 긍정적인 인재, 열정적인 인재의 육성으로 초일류 기업으로서 발돋움하고 있다.

한편, 고객은 우리의 은인이라는 경영 기조를 바탕으로 1979년 출범한 린나이코리아 서비스 본부는 고객감동의 실현을 위해 끊임없는 자기혁신과 발전을 꾀하고 있는데, 출범 당시 불모지에 가깝던 국내 After Service 환경에 최초로 '서비스'라는 개념을 도입함으로써, 국내 유수의 기업들과 업계에 귀감이 된 바 있다. 가스 기구의 특성상 안전과 올바른 사용이 무엇보다 중요시 되어 필요에 의해 서비스 조직을 만들 수 밖에 없었다는 당위성을 굳이 차치해 두고서 라도 고객을 응대하고, 제품에 대한 불편을 신속하게 해소하는 한편, 처리 후 정리까지 그 이상의 것을 고객에게 제공함으로서 당시 만연되어 있던 'A/S=수리'라는 개념을 불식시키고자 했다.

일례로 국내 굴지의 가전사에서 린나이코리아 서비스를 Bench Marking했을 정도이다.

이렇게 까지 할 수 있었던 근간은 경영자의 의지였다.

처음에 언급한 '소비자 즉, 고객은 우리 은인'이라는 린나이코리아의 경영 이념이 고객 최우선 주의의 기업으로 태어 날 수 있게끔 만들었던 것이다.

경영자의 남다른 의지와 지원으로 그때까지만 해도 쉽게 찾아 볼 수 없었던 무선통신 장비와 서비스 차량으로 무장 할 수 있었으며, 신속하면서도 정확한 서비스로 고객들 입에서 입으로 회자되기 시작했고, 그것은 직·간접적으로 판매와 연결되어 린나이코리아 발전에 초석이 되었다.

린나이 코리아는 사세의 확장과 더불어 당초 서울과 인천지역에 국한 되었던 서비스 조직망이 전국적으로 확대되기 시작했고, 1983년 동종업계 최초로 서비스 업무를 전산화하면서 보다 밀착된 서비스를 고객에게 제공 할 수 있는 여건을 마련하였다.

고객 이력 및 정보가 공유 되어 고객들의 편의 증진은 물론 처리시간까지 단축되는 효과를 가져 옴으로서 내부적으로는 한층 배가된 업무 효율을, 외부적으로는 고객감동을 주창할 수 있는 틀을 마련 할 수 있었다.

1995년에는 조직을 '고객만족 본부'로 재편하면서 품질부문과 서비스 부문의 공조체제를 공고히 하였고, 고객욕구에 보다 능동적으로 대처 할 수 있는 계기를 마련하였다..

또한 동절기 24시간 서비스가 이때 처음 실시됨으로써 동종 업계와의 차별화에 가속이 붙기 시작한 시점이기도 했다.

고객의 불편 해소와 계절 상품의 서비스 대응력의 강화를 위해 마련된 동절기 24시간 특별 서비스는 동종업계 최초로 실시되어, 업계에 신선한 반향을 일으켰다는 것 또한 주목할 만한 사항이라 할 수 있겠다.

아울러 같은 시기에 전사적으로 국제표준 규격(ISO 9001)을 획득함으로써 명실공히 자타가 공인하는 서비스 조직으로 거듭 날 수 있었으며, 수도권 서비스 조직을 증설(성동, 은평, 중부, 안산센터 증설)함으로써 대고객 밀착서비스에 박차를 가한 시점이기도 했다.

더욱이 특이할 만한 사실은 그동안 객관적 평가기준 없이 행해지던 국내 서비스를 현 국립기술 품질원 전신인 공업 진흥청에서 정비/집대성 하여 총45개에 걸친 심사항목을 만들어 서비스의 신속성, 만족성, 정확성을 측정하여 인정되는 기업에게 수여하는 A/S마크를 동종업계 최초로 획득하는 개가를 올렸다는 점이다.

이는 고품질의 서비스 지향하는 린나이코리아와 적극 부합되는 것으로 그러한 역량을 대내/외에 유감없이 발휘 할 수 있는 기회가 되었다.

1996년에는 '고객만족 본부'에서 총체적인 개념의 '서비스 본부'로 명칭을 변경함과 동시에 사옥을 이전하였고, 서울 전지역과 경기도 일부지역을 대상으로 call center를 도입, 운영함으로써 가일층 고객에게 가까이 갈 수 있는 여건을 조성하게 되었다.

접수 및 호출의 단순업무에서부터 call의 분배, 제품정보의 제공과 data관리에 이르기까지 상담업무의 모든 것을 총 망라하여 명실상부한 고객의 조직으로 거듭 날 수 있었다.

이로서 상담에서 서비스까지의 업무가 전산상 제어, 조정이 가능하게 되었고, 린나이코리아 제품을 쓰고 있는 고객에게 한층 향상된 편의를 제공해 주게 되었다.

이러한 결실은 1997년 9월 국립 기술 품질원 주관 CS부문 품질경쟁력 100대 기업에 선정됨으로써 여실히 증명 되었고, 이에 안주하지 않고 서비스 조직을 증설(구미 센터)하여 부동의 우위를 지키는데 소홀함이 없었다.

이러한 노고에 힘입어 같은 해 10월에는 고객만족도 1위 기업(한국능률 협회 주관)에, 11월 소비자 만족도 1위 기업에 선정(한국 소비자 축제 추진 본부)됨으로써 그 우수성을 인정받았으며, 1998년 1999년 고객만족도 고객 만족도 1위 기업에 연속 3회 선정되었고, 1999년 12월 소비자 보호의 날을 맞이하여 기업부문 재정경제부 장관상을 수상하기도 했다.

이러한 맥락은 그 동안의 린나이코리아 구성원들의 고객 지향적 사고와 자기계발 덕분이었다.

연간 150시간에 달하는 기술 및 소양교육이 말해 주듯이 린나이코리아는 System상의 우수성 또는 우월성을 말하기 이전에 인적자원 활용에 혹은 동기 부여에 큰 비중을 두고 있다는 얘기가 될 수 있다.

2000년에도 서비스 본부 방침은 '새천년 새얼굴 새감동'을 motto로 삼았다. 아울러 정성과 혼이 깃든 서비스로 생명의 은인에게 결초보은하는 각오와 정신으로 거듭 나고자 하는 것이 린나이코리아의 고객만족 경영인 것이다.

다음은 그 동안 린나이코리아가 벌였던 일련의 고객만족 경영 활동들을 차례로 정리한 것으로, 고객만족 경영이라는 것이 하루아침에 완성되는 것이 아니라 총체적인 노력의 결과임을 드러내고 있다.

1) 동종업계 최초 A/S인증 마크 획득

1995년 공업진흥청이 사후봉사 관련 총 45개 항목에 걸친 엄격한 심사를 실시하여 서비	스의 신속성, 만족성, 정확성이 인정되는 기업에게 수여하는 A/S 마크를 동종업계 최초	로 획득한 바 있다.

서비스 접수에서부터 처리까지의 과정과 고객 이력의 보관 및 활용, 고객의 소리 품질	반영정도, 고객감동에 대한 경영층의 의지와 조직의 유연성을 다각적으로 평가 받았고,	그러한 SYSTEM의 우수성과 합리성을 인정 받아 'A/S마크'를 획득 할 수 있었다.

2) 고객감동 365일 서비스 실시

1979년 서비스 조직 출범 이후부터 현재 까지 고객의 편의 증진을 위해 365일 년중 무	휴 서비스를 실시하고 있다.

일요일, 공휴일에 관계 없이 고객의 부름에 즉각 대응 할 수 있는 체제를 구축, 운영하	고 있으며, 제품특성상(가스기구) 안전 및 올바른 사용법이 요구되는 관계로 각별	신속

성(전국 어디에서나 2시간 이내 처리)과 정확성 유지에 만전을 기하고 있는 실정이다.	수도권 지역은 통합 상담실을 상황실로, 지방은 해당 센터를 상황실로 하는 조직적이며	유기적인 체제를 구축하여 효과적으로 고객 불만 해소에 주력하고 있는 한편, 출장시 제	품에 대한 완벽한 서비스 처리는 물론 뒷마무리까지 깔끔하게 처리하여 고객의 감성적	인 부분까지 면밀하게 살피는 ONE-SHOT서비스의 실시로 고객으로부터 호평을 받고	있다.

또한 사용중인 린나이 코리아 전제품에 대해서도 굳이 A/S사항이 발생되지 않았을지라	도 사전점검을 통해 잠재claim을 예방하고 고객 관리를 위해 TOTAL SERVICE를 실시	하고 있다.

3) 본사직영 서비스 센터 운영

고객 최우선의 책임 서비스 실현을 위해 본사직영 서비스 센터를 운영하고 있으며, 고품	질의 서비스를 제공하기위해 전국 40개 직영 서비스 센터와 130점의 서비스 대행점이	활동하고 있다.

접수 후 100% 현장출동 확인 서비스로 고객 불만해소에 최선을 다하고 있는 한편 기사	별, 센터별 담당 구역별로 지역 책임제를 실시, 책임감 있는 서비스를 추구하고 있다.

아울러 고객의 구입경로에 관계 없이 본사에서 직접 서비스를 관리함으로써 신뢰성 확	보에 주력하고 있고, 이는 바로 린나이 코리아만의 서비스 특장점으로 고객들에게 강하	게 appeal 되고 있다.

4) 전국적 서비스 NET WORK망 구축

1983년 업계최초 서비스 전산망을 구축하여 고객의 편의를 도모해온 린나이 코리아 서	비스는 그 역사가 말해 주듯이 단순한 제품의 서비스 이력만을 관리하는 수준을 넘어서	고 있다.

총 4개의 SECTION별 DATA BASE로(A/S접수.처리D/B, 고객정보D/B, 자재정보D/B,	DATA분석 D/B)구성된 현행 전산 시스템은 많은 편리를 가져다 주었다.

첫째, 전국 어디서나 고객의 이력을 확인 할 수 있어 2번이상 서비스가 발생하였을 경우	즉각 고장내용이 파악되어 신속한 서비스가 이루어 질 수 있도록 하였으며,

둘째, 중앙에서 고객 한 사람 한 사람을 직접 확인 관리 할 수 있어 고객의 불만을 전사	적으로 대응 할 수 있게끔 하였고, 셋째, 품질 부문과 직.간접적으로 연계 고객	의 목소리를 제품 또는 품질에 반영 할 수 있도록 만들었다.

아울러 담당 서비스 기사 및 상담원이 조회가능하여 책임감 있는 서비스의 근	간이 되도록 하였다.

또한 서비스 사례를 전사원이 공유 할 수 있어 고객감동 정서의 조성 및 확산	에 일조하고 있다.

향후 신정보SYSTEM의 도입으로 정보화 시대에 걸맞는 전산SYSTEM으로 변	화, 발전해 나갈 예정이다. 신 정보SYSTEM은 가일층 진보된 전산 시스템으로	서 제조/품질에서 판매, 서비스에 이르는 업무를 총망라하여 고객의 요구조건	에 입체적으로 대응 할 수 있도록 한 운영 체제로 다양화, 다층화 추세의 시장	여건에 부합되는 것으로 역할을 할 것이다.

5) 통합CALL CENTER 운영(수도권)

1996년부터 동종업계 최초로 고객의 요구 조건에 적극 부응하고자 수도권 (서울 전지역,	경기도일부지역)을 대상으로 린나이코리아 통합CALL CENTER를 운영하고 있다.

주요 업무로서는 서비스 접수(P.C통신,FAX, WEB접수, 통화예약 포함) 및 담당기사 호	출, 제품의 판매 또는 서비스 정보와 설치관련 정보(사례)의 제공, 고객만족도(HAPPY	CALL, 고객NEEDS파악)를 측정하고 있으며, 동절기 24시간 특별 서비스 실시에 발맞춰	접수와 처리체제를 지원하고 있다.

CALL CENTER의 도입으로 통화 품질(통화 접속율 향상, 혼선방지등)이 개선되었으며,	예약 접수등을 통해 굳이 상담원과 통화 할 필요 없이 서비스를 제공 받게 하였고, 조직	적이며 체계적으로 서비스에 대응 할 수 있도록 상담조직 자체를 합리화, 효율화 했다.	또한 지속적인 자체 교육과 동기 <부여를 통해 친절하며 책임감 있는 상담이 이루어 질	수 있는 여건도 동시에 마련되었다는 평이다.

6) SERVICE품질 고객 평가제(HAPPY CALL)실시

서비스 처리 후 당사 서비스 품질의 평가를 위해 고객에게 HAPPY CALL을 실시하여,	제품의 품질은 물론 서비스 품질 향상을 도모하고 있다.

취합된 고객의 의견은 해당 부서로 FEED BACK되어 적극 반영되고 있으며, 품질향상	과 아울러 필요시 제도 개선으로 이어 지고 있다.

이는 단순히 제품에 대한 사후관리로만 그치는 것이 아니라 고객의 감성 까지도 만족에	이르게 하는 것으로 CALL CENTER의 도입과 CENTER증설이 좋은 실예라 할 수 있	겠다.

HAPPY CALL의 실시는 이러한 정량적, 가시적 효과 이외에 자칫 소홀해 질 수 있는	고객 접점상의 응대 부분 또는 기술 능력등을 자연스럽게 평가하므로서 서비스 품질의	질적 향상에도 한 몫을 하고 있다.

아울러 고객의 다양한 취향을 다른 각도로 해석하기 위해 고객NEEDS 조사와 우편엽서	를 통해 반응도의 조사를 병행하고 있으며, 이것에 대한 결과 또한 품질에 적극 반영하	고 있다.

7) 수해복구 관련 표창장 수상

수해지역 고객 불편 해소와 위로 차원에서 1996년부터 구호 활동을 벌이고 있다.

수해지역 주민을 대상으로 가스기구의 올바른 사용법을 전파하는 한편, 피해를 입은 린	나이 코리아 제품에 대해서도 무상으로 수리해 주고 있으며, 휴대용 가스레인지를 무상	지급 하는 등 피해지역 주민들과 함께 고통을 나누려는 노력을 하고 있다.

8) 동절기 24시간 특별 서비스 실시

보일러 등의 계절 상품의 사용상 불편해소와 집중되는 서비스 업무의 효과적인 처리를	위해 1995년부터 동절기 24시간 특별 근무를 시행해오고 있다.

난방기구가 본격적으로 가동되는 시점이므로 사용에 불편이 없어야 한다는 경영층의 의	지로 이 기간 동안에는 고객이 원한다면 어느 곳, 어느 시간이든지 즉각 출동 할 수 있	는 비상 체제를 구축하여 고객 불만해소를 위해 만전을 기하고 있다.

9) 고객감동 BEFORE SERVICE 실시

잠재 CLAIM의 예방과 업무 집중현상의 효과적 분산을 위해 린나이 코리아 서비스 본	부에서는 년 중 지속 BEFORE SERVICE를 실시하고 있다.

단납 지역과 영업장을 중심으로 난방기구 및 일반가스 기구, 업소용 기구를 점검하는 일	련의 활동을 전개하며, 가스 사용의 안전 및 설치 시설에 대한 시정 사항을 권고하는 한	편, 노후 시설에 대한 경우 새상품에 대한 정보를 제공하는 기회도 갖고 있으며, 아울러	고객의 소리를 현장에서 직접 청취하여 고객의 참여를 유도하는 시간도 갖고 있다.

각 해당 지역별로 계획에 의거 실시하고 있으며, 향후 린나이 코리아만의 색깔로 특화하	기 위해 '에너지 경제교실'도 주최하고 있다.

10) 다양하고 편리한 접수체제 운영

고객 불만의 효과적 해소를 위해 다양하고 편리한 접수 체제를 운영하고 있다.

전화는 물론 FAX를 이용한 접수와, PC통신을 이용한 접수, 린나이 코리아 WEB SITE	를 이용한 접수(INTERNET 접수) 및 CLOVER 서비스를 운영함으로써 고객들로 하여	금 불만을 접수하고 해결하는데 불편이 없도록 하였다.

다각적이면서도 다양한 접수체제는 나름대로 특성을 달리하며, 고객들로부터 편리성을	입증 받은 바 있다.

향후 전국 단일 대표전화(1544-3651)도입하여 홍보함으로서 고객의 편의 증진을 도모할	계획도 가지고 있다.

아울러 정보화 시대에 걸맞게 P.C통신 및 린나이코리아 WEB SITE를 확대 개편하여,	점차 늘어가는 정보인구에 요구조건에 적극 부합하고자 한다.

11) 제4회 소비자 보호의 날 기업부문 표창장 수상

린나이 코리아 서비스 본부는 관련업계 고객감동 정서의 확산과, 고객 가치 척도 향상에	기여함을 인정받아 지난 1999년 12월 제4회 소비자 보호의 날을 맞이하여 재정경제부	장관 표창장을 수상했다.

이전 '만족' 수준에 머물렀던 것에 '감동'을 통한 고객 가치 제고를 주창, 기업내 서비스	의 역할과 범위를 확대 적용 함으로써 관련업계 고객 관리 mind 및 기법 수준을 한단계	발전 시켰다는 점이 주요했다.

서비스 전산망을 정비하여 현대화 하였고, 계절상품에 대한 특별 서비스를 정례화 함과	동시에 가스기구 업계 최초로 통합 고객 상담실을 구축함은 물론 A/S마크 인증을 획득	함과 아울러 수해지역 구호활동에 대한 일련의 활동들이 공인된 셈이다.

은행장이 인기 디스크 자키(DJ)? | 고객만족Dic

은행장이 인기 디스크 자키(DJ)

조흥은행 위성복(魏聖復) 행장이 사내방송 음악프로그램 DJ로 변신, 눈길을 끌고 있다.

위 행장은 3월부터 전국 460개 지점에 동시 방송되는 [DJ CEO의 화요광장]이란 프로그램에 진행자 겸 DJ로 고정 출연하고 있다.

방송시간은 홀수 달의 마지막 주 화요일 오후 5시30분~6시. 음악도 들려주고 상황에 맞는 멘트도 하고 사원들의 엽서도 읽어주는 모양이 영락없이 일반 라디오 DJ다.

위 행장은 지금까지 방송을 통해 '고객만족경영', '신지식인', '과학적 마케팅', '고객친화형 점포' 등의 주제로 경영철학을 소개해 왔다.

매회 방송분은 방송일 하루 전 녹음을 하는데 지금까지 단 한차례의 'NG'도 없었다는 게 은행측의 전언이다.

원고 내용이 다소 무겁더라도 간간이 특유의 재담과 유머를 곁들여 재미있게 방송을 이끌어가고 있다는 평. 노래는 본인이 평소 좋아하는 올드 팝과 서정적인 가요 위주로 선곡한다.

방송실 PD는 "워낙 음성이 좋고 말솜씨가 뛰어나 감칠맛 나는 방송이 되고 있다"며 "사원들의 반응이 워낙 좋아 내년부터는 편성시간을 두 배로 늘릴 계획"이라고 말했다.

[공기업 개혁과 도전] 한국관광공사 | 고객만족Dic 2004/09/17 00:42

[공기업 개혁과 도전] 한국관광공사

'3·3·3 운동' 고객만족 생활화

올해로 창립 40주년을 맞은 한국관광공사(사장 조홍규)는 고객만족경영의 생활화와 월드컵대회와 부산아시안게임의 성공적인 개최에 총력을 기울이고 있다.

관광공사는 우선 고객만족경영의 생활화를 위해 '3·3·3 운동'을 펼치고 있다.

벨이 3번 울리기 전에 전화받기, 홈페이지 민원에 3시간 이내 답변하기, 3가지 인사말(안녕하십니까, 고맙습니다, 미안합니다)의 생활화 등 단순하지만 의미있는 실천들이다.

또한 팀제를 활성화 하는 등 경영시스템을 더욱 유연하게 재정비할 계획이다.

IMF이후 관광공사는 과감한 감량경영에 들어갔다.

1998년 998명이던 직원 수가 지난해까지 699명으로 줄었다. 본사의 2본부, 7실·처를 축소하고 경주교육원, 제주 및 서남지사와 2개의 해외지사를 폐쇄하는 등 조직의 살집도 확 뺐다.

여타 공기업과 달리 본부직원 중심으로 실시한 감량은 조직운영에 커다란 부담으로 다가왔다.

그러나 공사는 경영시스템 혁신으로 조직상의 난관을 이겨나갔다.

우선 자율 책임 경영을 강화하기 위해 하부조직의 직무권한을 대폭 강화했고 소수정예의 팀제를 확대, 기존 5개 팀을 21개 팀으로 늘렸다.

경영혁신으로 결제라인이 줄어 빠르고 탄력적인 의사결정이 가능해지고, 한 사람이 여러 가지 일을 유연하게 처리할 수 있게 되자 당장 경영실적이 눈에 띠게 좋아졌다.

2000년 매출액은 3,342억 원으로 전년대비 13.5% 늘었고, 당기순익도 32.6% 증가한 377억 원으로 사상 최대의 영업실적을 기록했다.

지난해는 9·11테러 등의 여파로 매출은 3,040억원으로 다소 내려앉았지만, 당기순익은 논현동 교육원 매각 등에 힘입어 526억원을 기록해 14.1%나 급증, 순익 증가세를 이어갔다.

공사의 경영혁신은 해마다 기획예산처가 13개 공기업의 순위를 매기는 경영평가에서도 주목할 만한 결과를 남겼다.

2000년 실시한 경영평가에서 꼴찌를 기록한 관광공사는 지난해 5단계나 껑충 뛰어 8위에 올랐다.

관광공사의 월드컵 준비는 숙박, 음식, 관광안내 등 수용태세 정비에 초점이 맞춰져 있다.

이 중 가장 역점을 두는 것은 숙박문제다.

10개 월드컵 개최도시에 필요한 숙박시설은 모두 15만실. 그러나 이들 도시의 관광호텔은 4만3,000실뿐, 10만실 이상의 방이 부족한 실정이었다.

공사는 시설이 비교적 깨끗한 여관과 민박집, 홈스테이 등을 '월드 인(world inn)'으로 지정, 방 부족을 해결했다.

인터넷 월드 인(www.worldinn.com)을 6개 외국어로 꾸며 전 세계 어디에서나 온라인으로 숙박

지 예약이 가능하도록 시스템을 갖췄다.

이와 함께 통역용 전화(02-555-5555)를 마련, 외국인에게 방 예약 편의와 더불어 주변관광지 정보까지 친절하게 제공해준다. 숙박 이외의 통역 서비스는 기존의 전화(국번 없이 1330)을 이용하면 된다.

고객은 누구인가? | 고객만족Dic

고객은 직접 찾아오든 혹은 우편을 통해 오든, 기업에게 가장 중요한 사람이다.

고객은 기업에 의존하지 않는다.

단지 기업이 고객에게 의존할 뿐이다.

고객은 기업이 하는 일의 방해물이 아니라 목적이다.

기업은 고객을 만족시킴으로써 고객에게 호의를 베푸는 것이 아니라, 고객이 기업에게 그런 기회를 제공함으로써 기업에게 호의를 베푸는 것이다.

고객은 논쟁할 상대가 아니다.

누구도 고객과의 논쟁에서 이긴 사람은 없다.

고객은 기업에게 자신이 원하는 요구사항을 전달한다.

그것을 고객과 기업 모두에게 이익이 되도록 만드는 것은 기업이 해야 할 일이다.

탁월한(남다른) 서비스 10계명 | 고객만족Dic

1. 고객을 기다리게 하지 말라.

☞ 즉시즉답, 대기 서비스, 선입선출

2. 고객의 말에 귀 기울여라.

☞ 경청-질문, 의견제시, 메모

3. 상품(제도)에 대해 완전히 숙지하라.

☞ 특징(F), 장점(A), 혜택(B), 증거(E)

☞ 안전성(S), 성능(P), 외형(A), 편리성(C), 경제성(E), 내구성(D)

4. 기술적인 지원을 제공하라.

☞ 설치, 작동, 수리

5. 한발 더 Up Grade 하라.

☞ 인사, 배움, 설득, 교육

6. 추가로 무언가를 더 보태주라.

☞ 기념품, 에누리, 혜택

7. 계속 연락을 취하라.

☞ 주기적, 이벤트, Happy Call

8. 보증을 제공하라.

☞ 수리, 교환, 환불

9. 철저한 봉사자의 길을 가라.

☞ 하라(Do)

① 문제에 대한 책임

② 작은 약속 큰 것 이해

③ 사려깊은 서비스

☞ 하지 말라(Do not)

① 비난

② 관료주의적 복지부동

③ 지식불비의 판매원

10. 개인별로 관리하라.

☞ 맞춤복 양복점의 사장이 되라(맞춤복 재단 기술과 정신)

☞ 1인 10색

전화상담원의 서비스 마인드(1) | 고객만족Dic

우리는 텔레마케터는 아니지만, 면대면 이외에도 상당 부분 비대면 고객응대를 해야 하는 현실에 있습니다. 알아두면 다 피가 되고 살이 됩니다. ^^

여러 가지 서비스 직종 가운데 전화상담원, 일명 텔레마케터라는 직종에 종사하고 있는 서비스맨들을 위한 교육 자료를 간략하게 올려 놓으려고 합니다..

필요로 하는 담당자들에게 작은 도움이 되었으면 합니다 - 이금연 강사...

최근 수년간 우리나라의 영업과 서비스 현장에서 종횡무진 활동하고 있는 전화상담원, 일명 텔레마케터 말도 많고 탈도 많은 직업이기는 하지만 어찌되었든 기업의 매출증대와 고객서비스 차원에서 그 영향력은 대단하다는 사실을 부인할 사람을 아마도 없을 것입니다.

전화상담원이라는 직업은 일단 언어를 매개로 하는 서비스 직종이지만, 반복적인 업무를 수행하고 고객과 비대면 상태에서 대화를 한다는 측면에서 상담원들이 빨리 지치게 하고 조직 내의 위치나 직업적 비전 또한 아직은 열악한 점이 많아, 무엇보다도 상담원을 관리하는 매니저

(Manager)의 입장에서는 가장 먼저 고민이 되는 사항이 높은 이직률을 떨어뜨리고 일에 대한 동기를 부여하는 문제라 할 수 있습니다.

그렇다면 "서비스"라는 명제를 놓고 볼 때, 전화상담원의 직업적 특수성을 극복하고 대고객서비스의 질을 향상시킬 수 있는 기본적인 전제조건에 대해서 몇 가지 짚어 보겠습니다.

첫째, 직업적 자부심입니다.

모두 다 그렇다고는 말할 수 없지만, 대체로 텔레마케터로 일하고 있는 상담원들을 보면	여자든 남자든 간에, 지금 하고 있는 일을 잠시 하다가 언제든지 그만 둘 수 있는 임시	직으로 여기고 있는 사람들이 많다는 겁니다.

또한 상담원 스스로가 하는 일에 대한 애착이 결여되어 단순히 안내 작업을 하고 있다	고 생각하거나 상품을 강압적으로 판매하는 일로만 여기고, 심지어는 주변사람들에게 부	담감을 주는 직업으로 잘못 인식하고 있는 사람도 꽤 많이 있습니다.

텔레마케터는 고객과의 우호적인 대화와 그로 인한 호의적인 관계형성을 통하여 고객에	게 꼭 필요한 정보를 제공함은 물론 고객의 비합리적인 소비생활을 개선해 주고, 고객의	불편사항을 적극적으로 해결해 주는 대단히 전문적이면서 아무나 할 수 있는 일이 결코	아니라는 점을 명심해야 합니다.

또한 텔레마케터는 고객의 요구사항을 적극적으로 수렴하여 기업에게 전달함으로써 기	업성장의 기초가 되는 마케팅전략의 기획과 방향설정에 참여하고 있다는 중요한 사실을	잊어서는 안 됩니다.

둘째는 배려하는 마음입니다.

간혹 서비스 마인드는 타고나는 것인 아닌가 하는 의문이 들 때가 있습니다. 그만큼 후	천적으로 길러지거나 학습되기가 쉽지 않다는 말입니다.

하지만 서비스 마인드는 쉽게 말해서 “입장을 바꾸어 생각하고, 내가 먼저 행동하고, 먼	저 미안하다고 사과 ” 하는 인간관계의 가장 기초적인 습관만 가지면 해결되는 문제입	니다.

바로 이해하고 공감하며 양보하는 마음, 보살피는 마음을 가지면 되는 것입니다.

고객의 어떤 상황에 대해, "왜 그럴까?", "왜 그렇게 말할 수밖에 없었을까?"하는 질문을	통해 고객의 마음을 헤아려 보는 겁니다.

마지막으로, 업무에 대한 전문성으로의 무장입니다.

요즘 고객들은 그 수준이 예전하고 비교할 수 없을 만큼 오히려 텔레마케터 보다 상당	히 많고 다양한 정보로 무장하고 있습니다.

때문에 정보의 홍수 속에서 살고 있는 고객은 상냥하고 고운 목소리로 무조건 "Yes"

만으로 응대하는 상담원에게서 친절을 느끼기 보다는, 수많은 정보들 속에서 고객 자신	에게 딱 맞는 유용한 정보를 발굴해 주고, 고객의 호기심을 채워주며, 어떠한 질문에도	막힘없이 모범답안을 제시하는 상담원들에게서 참으로 친절하고 제대로 된 서비스를 받	고 있다는 느낌을 받는 다는 점에 주목해야 합니다.

CS 서비스에 있어서 '친절'은 이미 기본조건이 된지 오래고 업무에 대한 전문적 자질이 바로 서비스마인드의 튼튼한 발판이 되어야 합니다.

자신의 일에 대한 자신감과 서비스 맨 으로서의 당당함은 전문성에서 나오는 겁니다.

전화상담원의 서비스 마인드(2) | 고객만족Dic

전화상담원의 서비스 마인드라는 주제에 대한 두 번째 글입니다.

흔히들 "서비스는 마음으로 하는 것이다"라는 말을 하곤 합니다.

때문에 서비스직에 종사하는 직원들을 교육할 때 서비스 정신 자세에 대해 여러 번 강조하는 것이 필수적이고 또 그렇게 해야 하는 것이 많습니다.

행동으로 보여 지는 서비스는 마음에서부터 진심을 통해 전해진다는 말이 물론 당연한 논리라는 것입니다.

그런 점에서 고객에게 전화상담원의 진심은 어떻게 전달할 수 있을까요?

먼저 관심입니다. 즉 고객에 대한 진지하고도 진실어린 관심을 가져야 한다는 겁니다.

앞에서도 언급한 바 있지만 전화상담원의 서비스는 고객과 얼굴을 마주하지 않은 상태에서 전화라는 통신수단을 통해 언어적인 방법만을 가지고 대고객 서비스를 펼치는 활동이므로 상대방에 대한 관심이 없이 커뮤니케이션을 했을 때 서비스가 아니라 무례함을 전달하게 되고 고객은 '참 성의 없게 말하네..'하고 느끼게 됩니다.

이러한 커뮤니케이션에 있어서의 관심은 고객의 말에 귀 기울여야 하는 적극적 경청의 태도와 당연히 연관되지만 전화상담원이 고객에게 전화를 걸어(아웃바운드) 상품홍보를 하거나 각종 이벤트 등을 알리는 해피콜(Happy Call)을 할 때도 명심해야 하는 부분이 바로 일과 고객에 대한 관심입니다.

가령, 회사에서 주어지는 정형화된 스크립트대로 빠르게, 획일적으로 전달하거나 심지어 '고객에게 자세히 설명해 봤자 잘 알아듣지도 못할 텐데, 뭐..'하는 무관심으로 서비스한다면 그런 서비스는 해 놓고도 욕을 먹게 되는 결과를 초래하게 됩니다.

관심을 기울인 서비스는 말 한마디라도 알아듣기 쉽게, 이해가 빠르게, 고객의 말을 공감적으로 숙지한 후 고객의 요구사항과 고통에 최대한으로 접근하여 제공하는 속도감 있는 정보전달이라고 할 수 있습니다.

또 한 가지는 지속적인 노력 입니다.

진심어린 서비스와 고객에 대한 관심에 덧붙여 전화상담원에게 필요한 서비스 마인드는 전문적 직업인으로서 어떤 부분에서든 계속 노력해야 한다는 점입니다.

특히 전화상담원의 최대 무기이자 전략인 음성적 자질은 매우 중요합니다. 음성은 선천적으로 타고나는 것이라 어찌할 수 없다고 단순하게 판단하고 넘어갈 것이 아니라, 후천적인 훈련과 노력으로 20 ~ 30% 이상 개선되고 향상될 수 있다는 사실을 기억해야 합니다.

최근 들어 텔레마케터라는 직업적 자질을 꼽을 때 음성적 특질은 그리 중요하지 않다고 여기는 경향이 있는데, 물론 전화상담원의 서비스 능력이 아름다운 목소리에 좌우되는 것이 아니고 어휘전달력, 커뮤니케이션 능력 등에 비중을 두는 것이 바람직할지도 모릅니다.

하지만 고객에게 우호적인 느낌을 전달하고 대화를 함에 있어서 편안하고 신뢰감 있으며 생동감으로 인해 즐거운 느낌을 주는 건 아무래도 다듬어진 음성적 자질에서 기인한다는 점을 반드시 인식하기 바랍니다. 따라서 서비스마인드가 충만한 전화상담원이라면 언제나 최적의 음성적 이미지를 유지하지 위하여 바른 자세를 유지하며 스트레스와 긴장감을 해소하려고 호흡하며 건강을 유지하기 위해 스스로 철저한 관리를 게을리하지 않는다는 것입니다.

서비스 마인드는 그 말이 의미하듯이 '마음이 먼저'라고 할 수 있겠지만 그 마음은 언제나 자연스럽게 샘솟는 것이 결코 아니므로, 자신의 일에 대한 지속적인 관심 그리고 고객에 대한 끊임없는 호기심 거기에다가 상담원의 마음을 펼쳐 보일 수 있는 마케팅전략으로서의 음성적 자질관리에 대한 쉴 새 없는 노력이 결합된다면 고객에게 한 달 더 다가가는 전화상담 서비스가 될 수 있을 것입니다.

전화상담원의 서비스 마인드(3) | 고객만족Dic

[전화 담원의 서비스 마인드]라는 주제에 대한 마무리 글입니다.

서비스직에 종사하는 전화상담원이던 대면 판매 사원이던 간에 서비스에 관해 그 의미에 대해서 질문해 보면, '친절'이라고 가장 먼저 대답을 하곤 합니다.

물론 그 말이 의미하는 바가 매우 다양하여 그 대답이 '맞다', '틀리다'라고 딱 잡아 말하기는 쉽지 않지만, 일단 친절이 서비스의 기본 출발점이 된다고 말할 수는 있을 것입니다.

하지만 그 '친절'은 눈에 보이는 순간, 즉 표면적인 MOT에서 뿐만이 아니라 보이지 않는 곳에서부터 내공이 쌓여야 한다는 점을 강조하려고 합니다.

간혹 전화상담원들이 근무하고 있는 콜센터를 방문해보면, 상담원들이 근무시간 짬짬이 휴식을 취하면서 동료들과 하는 얘기(일명 수다)를 들어보면 참으로 가슴이 덜컥 내려앉는 광경을 접하곤 합니다.

"야.. 이번 상품 말이야 좀 그렇지 않냐? 내가 고객이라면 안 살 것 같아.."

"어휴.. 아까 어떤 고객이 전화가 왔는데, 잘 알지도 모르면서 어찌나 아는 척을 하던지..

바로 전화 끊고 싶었는데 그러지도 못하고 아주 지겨워서 혼났어." 등등..

동료들끼리 이러한 대화를 주고받다가 다시 고객과의 전화 상담에 돌입하면 언제 그랬냐는 듯 고객에게 온갖 미사여구를 동원해 홍보하고, 마치 고객의 말에 진심으로 언제나 "Yes" 하는 것 같은 태도로 바뀌어 일상적인 서비스를 다시 반복하곤 하는 겁니다.

거듭 강조하지만 서비스 마인드는 겉 다르고 속 다르면 언제든지 반드시 표시가 나는 겁니다.

특히 전화를 통한 상담에서는 고객의 무서운 직감력에 의해 상담원의 미묘한 감정변화나 무성의, 불성실이 순식간에 고객 불만으로 결론이 난다는 점을 명심해야 합니다.

즉 서비스마인드는 마치 상담원의 생활신조처럼 더 나아가 인생관처럼 가슴 깊은 곳에 확고히 자리 잡고 있어야 한다는 것입니다.

그렇게 되기 위해서는 고객이 없는 곳, 보이지 않는 곳에서도 일관성 있는 태도를 유지해야 하며 실제로 상담원들이 취급하고 있는 상품에 대해 애정을 갖고, 몸담고 있는 회사에 대한 신뢰가 형성되도록 적극적으로 업무에 임해야 합니다.

신뢰나 믿음이 형성될 수 없을 정도로 불안정한 상품이나 회사의 여건이라면 그 또한 적극적인 의견 제안으로 서비스마인드 유지를 위한 궁금증과 불신을 적극적으로 제거해야 하는 일도 전화상담원의 서비스 마인드 라고 할 수 있습니다.

결론적으로 서비스마인드는 매우 추상적이고 표준화되어 전수되는 것이 아니기 때문에 그 유지와 발전이 몹시 힘든 것은 사실이지만 보이지 않는 곳에서도 기본에 충실하고, 고객에게 관심을 가지고 존중하며, 배려와 조심스러움을 습관화 한다면 그리 불가능한 일이 절대 아닙니다.

질문의 7가지 힘 | 고객만족Dic

미국의 커뮤니케이션 컨설턴트인 도로시 리즈는 '질문의 7가지의 힘'이라는 책을 썼다.

이 책은 질문의 힘을 이해하고 이것을 바탕으로 질문의 힘을 활용하는 법을 가르쳐 준다.

■ 첫째, 질문을 하면 답이 나온다.

사람들은 매일 수많은 조건반사를 경험한다.

뜨거운 걸 만지면 손을 움츠리고, 뒤에서 무슨 소리가 나면 돌아다본다. 대답도 마찬가	지다. 무엇인가 질문을 던지는 순간 맞든 틀리든 응답이 나오게 되어 있다.

이 같은 응답반사는 오차의 확률을 줄여주는 기초다.

즉 질문을 거듭할수록 틀린 대답을 할 확률은 줄어든다.

그리고 정확한 대답을 얻기 위해 정확하게 질문하는 법도 깨닫게 해준다.

질문을 하면 답이 나오는 대전제는 질문의 첫 번째 힘이다. 끈질긴 질문에는 반드시 좋	은 답이 나오게 되어 있다.

■ 둘째, 질문은 생각을 자극한다.

회사에서 꾸중을 들었다고 치자. 우리는 질문을 시작한다. "나는 왜 이 모양이지?" "저	상사는 왜 나에게 꾸중을 하지?" 등등. 그러면서 생각은 자극을 받는다.

계속되는 질문은 "그렇다면 꾸중을 듣지 않으려면 어떻게 해야 할까?"라는 쪽으로 발전	한다.

곧이어 "내가 일을 제대로 이해하지 못했나?" "개선할 부분은 무엇일까?" 등 긍정적이고	구체적인 방향으로 발전하게 되어 있다.

즉 질문은 끊임없이 생각을 자극하는 역할을 한다.

■ 셋째, 질문은 정보를 가져다 준다.

질문의 기본은 무엇을 알고자 하는 것에서 출발한다. 즉 내가 모르는 정보를 알려면 자	기 자신한테든 남에게든 질문을 해야 한다.

질문은 정보를 얻는 가장 기본적인 수단이다. 좋은 질문은 좋은 대답을 가져 다 준다.	만약 질문이 없다고 생각해보자.

세상을 흘러 다니는 그 어떤 정보도 내 것이 되지 못한다.

■ 넷째, 질문을 하면 통제가 된다.

일은 산더미처럼 쌓이고 짜증이 날 때 질문을 해보자. "지금이 정말 내가 짜증을 낼 상	황인가?" "짜증을 줄이려면 무엇을 해야 하는가?"

"그렇다면 뒤로 미루어도 되는 일은 어떤 것인가?" 이런 질문의 과정 을 통해 감정은	통제되고, 일은 갈피를 잡게 된다.

질문은 기본적으로 사고를 불러일으키게 되기 때문에 사람을 논리적으로 만드는 힘이	있다. 즉 감정에 치우치지 않게 하고 자신을 통제 할 수 있게 하는 것이다.

■ 다섯째, 질문은 마음을 열게 한다.

상대에게 하는 질문은 상대방의 마음을 열게 하는 힘을 지니고 있다.

질문이 없다면 커뮤니케이션은 힘들다. 물론 공격성 질문이 아닌 교감을 바탕으로 하는	질문의 경우 그렇다는 것이다. 커뮤니케이션에서 성공하고 싶다면 상대가 편안해 할 수	있는 질문을 하면서 대화를 이끌면 된다.

■ 여섯째, 질문은 귀를 기울이게 한다.

질문은 주변을 환기시킨다. 질문은 정확한 답을 원하는 질문인지, 아니면 자신의 의사표	시를 위한 질문인지, 또 긍정적인 답을 원하는 질문인지 부정적인 답변을 원하는 질문인	지를 구별해야 한다.

따라서 질문은 평범한 말보다 더 주목을 끌 수 있는 대화법이다.

나와 상대방의 목적을 정확하게 전달하는 주목도 높은 수단이다.

■ 일곱째, 질문은 스스로를 설득시킨다.

누구나 잔소리 듣기를 싫어한다. 남이 하는 말이기 때문이다.

그러나 사람들은 자기 자신에게 던지는 질문은 잔소리로 받아들이지 않는다.

잔소리나 참견으로 받아들이지 않기 때문에 자기 자신의 질문에는 설득이 잘된다.

만약 누군가를 설득시키고자 한다면 이것을 이용해라.

스스로에게 계속 질문을 던지게 만들라는 말이다.

성공하는 상담원의 7가지 습관 | 고객만족Dic

■ Service Mind - 사람을 위해 최선을 다하려는 마음자세가 필요하고,

■ Understanding - 자신의 업무와 사람에 대한 완벽한 이해가 있어야 한다.

■ Change - 다른 사람의 입장이 되어 자신의 마음을 바꾸어 생각해 보고,

■ Control of Emotions - 자신의 감정을 때와 장소에 따라 조절할 수 있어야 하며,

■ Enjoy - 자신이 하고 있는 일을 즐기는 마음이 절실히 필요하다.

■ Self-Confidence - 항상 업무를 대하는 자신감이 넘치고,

■ Sense - 순간 순간 상황에 맞는 대처하는 능력을 키워야 한다.

"YES-BUT"이 아닌 "YES-IF" | 고객만족Dic

"YES-BUT"이 아닌 "YES-IF"로 바꾼다.

"미안하지만 복사좀 해줄 수 있나?"라고 상사에게 부탁받았다고 합시다.

이때 "네, 알겠습니다"라고 하는 사람과 아무 말도 하지 않고 상사 앞에 서 있는 사람 중 어느 쪽이 호감을 받을까요? 이것은 누구라도 알 수 있습니다.

그렇다면 이런 경우에는 어떨까요?

"자네의 제안은 위험하니 그만두지" 라고 상사가 결단을 내렸을 때 "그렇게 말씀을 하시면…

"이라고 씁쓸하게 따르거나 "말씀은 잘 알겠습니다만 하지만…"이라고 반대를 계속하는 것에서도 상사의 견해는 꽤 다릅니다.

그래도 반격 자세에는 변함이 없습니다.

이럴 때에 "말씀은 잘 알겠습니다만 만일…"이라는 화법을 썼다면 어떻게 되었을까?

"그러나…"는 반격이지만 "만일…"은 상사도 생각지 못했던 상황에 대한 시사를 주는 것이므로 상사로서는 대환영입니다.

우선 "NO"라고 하지 않고 "YES"부터 시작하는 것입니다.

그리고 "YES"를 말할 경우에는 "YES-BUT"이라고 말하지 말고 "YES-IF"라고 해야 합니다.

인간은 어떤 작은 일도 "NO"부터 시작되는 상대와는 친해지지 않습니다.

전화예절은 이렇게 | 고객만족Dic

보급대수의 확대와 기능의 발달에 따라 전화는 단순히 의사소통의 수단을 넘어 각종 정보처리 수단으로써 효용과 가치가 갈수록 커지고 있다.

전화를 사용 할 때는 상대를 볼 수 없으므로 자칫 무례해지기 쉽고 오해의 가능성도 높으므로 더욱 조심스럽게 배려하여 예절을 지키도록 한다.

< 전화 거는 예절 >

1. 용건을 미리 정리해 짧은 통화가 되게 한다.

2. 늦은 밤, 이른 아침, 식사시간은 가급적 피한다.

3. 잘못 걸렸으면 "죄송합니다. 전화가 잘못 걸린 것 같습니다."하고 정중하게 사과한다.

4. 상대가 전화를 받으면 정확하게 연결되었는가를 확인하고, 자기 소개를 한다.

5. 상대가 이쪽을 알아차리면 먼저 인사하고, 용건을 말한다.

6. 상대가 없으면 받은 사람에게 전해줄 수 있는가를 정중하게 묻고 용건을 말한다.

7. 용건이 끝나면 정중하게 인사하고, 전화를 끊겠다고 예고한 다음 끊는다.

8. 어른과 통화 후 어른이 먼저 끊는 것을 확인한 후에 끊는다.

< 전화 받는 예절 >

1. 되도록 벨이 세 번 이상 울리기 전에 받고, 먼저 자기소개를 한다.

2. 전화를 건 사람이 확인되면 먼저 인사부터 한다.

3. 다른 사람을 찾으면 친절하게 기다리라고 말하고 바꾼다.

4. 받을 사람이 없으면 그 사정을 설명하고, 대신 받아도 되겠느냐고 묻는다.

5. 남에게 온 전화는 통화 내용, 시간, 용건 등을 전해 준다.

6. 통화가 끝나면 정중하게 인사한다.

7. 가능하면 전화를 건 사람이 먼저 끊은 후 수화기를 내린다.

8. 잘못 걸려온 전화라도 친절하게 응대한다.

< 이동 통신 예절(휴대폰, 무선호출기) >

1. 공연관람, 수업시간 등에는 반드시 호출음이 외부로 들리지 않도록 한다.

2. 보행중이나 운전 중에는 통화를 금한다.

3. 공공장소에서 큰소리로 통화하지 않는다./통화시 수화기에 손을 가려 이야기 한다.

< 공중전화 예절 >

1. 조용히 자기 차례를 기다린다.

2. 뒤에 기다리는 사람이 있으면 통화를 간단히 끝낸다.

3. 만일 계속해 여러 곳에 전화할 경우에는 뒷사람에게 양해를 구한다.

4. 전화기를 난폭하게 다루지 말고 조용하게 조작해야 한다.

5. 침이 튈 정도로 큰소리로 통화하지 않는다.

6. 전화를 끝내고 나올 때는 뒷사람에게 기다리게 해서 미안하다는 인사를 한다.

전화통화는 나를 남에게 보여주는 첫번째 만남이기 때문에 항상 최고의 예의를 갖추어 응대해야겠죠. 전화받고 기분상해본적 있으실겁니다. 바른전화예절을 생활화합시다

자주 사용하는 용어 연습 (받는 경우, 거는 경우) | 고객만족Dic

전화응대 예절 - 자주 사용하는 용어 연습

< 전화를 받는 경우 >

․ 안녕하십니까? 한전 ○○지점 ○○○입니다.

․ 늦게 받아서 죄송합니다.

․ 죄송합니다만, 잠시만 기다려주시겠습니까?

․ 기다려 주셔서 감사합니다.

․ 죄송합니다만, 통화가 다소 길어지는데 제가 메모 남겨 드릴까요?

․ 네, 잘 알겠습니다. 꼭 전해 드리겠습니다.

․ 네, 잘 알겠습니다. 그때 다시 연락 드리겠습니다.

․ 죄송합니다만, 다시 한 번 말씀해 주시겠습니까?

․ 네, 김, 명字 수字 맞습니까?

․ 네, 칠-오팔-에 삼오삼-사- 맞습니까?

․ 전화 주셔서 감사합니다. 안녕히 계십시오.

< 전화를 거는 경우 >

․ 안녕하십니까? 한전 ○○지점 ○○○라고 합니다.

․ ○○에 관한 내용으로 전화 드렸는데 지금 통화하기 괜찮으십니까?

․ 기다리시게 해서 죄송합니다.

․ 바쁘신데 죄송합니다만, 메모 부탁드립니다.

․ 전화연락 부탁드린다고 전해주시겠습니까?

․ 죄송합니다만, 다시 한 번 말씀해 주시겠습니까?

․ 시간을 내주셔서 감사합니다. 안녕히 계십시오.

․ 그럼 다시 한 번 연락 부탁드리겠습니다. 안녕히 계십시오.

쾌활한 성격 | 고객만족Dic

- 쾌활한 성격 -

쾌활한 성격은 행복을 배달하는 집배원의 역할을 한다.

쾌활한 성격이라는 보물을 얻기 위해 노력하라.

쾌활한 성격은 마치 견고한 성(城)과 같아서 그 속으로 들어가기는 어렵지만

한 번 들어가면 오랫동안 머물 수 있다.

- 쇼펜하우어의《희망에 대하여》 중에서 -

쾌활한 성격을 보물(寶物)에, 쾌활한 성격을 가진 사람을 행복(幸福)을 배달하는 집배원에

비유한 것이 재미있습니다.

그렇다면, 누구나 값진 보물이 될 수 있습니다.

누구나 행복을 나르는 집배원이 될 수 있습니다.

아침에 눈비비고 일어나 가장 가까이에 있는 사람에게 웃으며 인사하면 그날은 누구든 기분좋은 하루가 됩니다.

아침의 작은 미소(微笑)가 쾌활함의 시작입니다.

출근하는 길에

라디오에서 어느 분의 이야기가 나오더군요,

출근길에 지치고, 피곤해도 직장에 들어서면서 웃으며 외치는 한마디 "안녕하세요~"

이 한마디에 힘을 얻고, 직장을 다닌다는 것이 행복해진답니다.

한번 고객은 영원한 고객 | 고객만족Dic

"한번 온 고객은 평생 고객으로 만들겠습니다."

박연(35) 리트칼튼 고객관리팀장과 전경숙(36)워커힐 고객관리파트장은 이를 실제로 해내는 호텔리어다.

"꽃을 좋아하는 손님을 위해 욕실에 꽃 한두 송이를 꽂아두고, 담배 연기를 싫어하는 분들에게는 비흡연 객실을 배정하죠. 선호하는 신문은 기본이고, 털 알레르기가 있는 분들에게는 면으로 된 베개를 놓습니다."(전경숙 파트장) "또 있죠. 매운 것을 못 드시는 고객의 음식은 약간 싱겁게 하고, 평소 즐기는 와인 종류를 미리 준비하기도 합니다.

왼손잡이 손님은 포크와 나이프 배열을 바꿔 놓기도 하고요."(박연 팀장)

투숙객 성향 체계적 관리 호텔리어. " 손님들 이름 불러주면 무척 좋아해"

두 사람은 이처럼 호텔을 이용한 고객들의 '개인적' 기록을 꼼꼼하게 체계적으로 관리한다.

객실과 식. 음료업장에서 일하는 호텔 직원들은 주머니에 종이를 넣고 다니며 눈에 띄는 고객들의 특징을 적어 관리 부서에 넘긴다.

두 사람은 부하 직원과 함께 이를 일목요연하게 정리, 회사 정보망에 등록을 해 둔다.

내용은 다양하다.

이름과 생년월일, 가족사항, 전화번호, 흡연 여부, 좋아하는 방, 신문 등은 기본이고, 음식 조리 정도와 침실 베개 종류, 물을 많이 마시는지 여부도 기록된다.

두 사람은 투숙을 예약한 고객 명단을 하루 전에 미리 파악하고, 각 팀들이 만반의 준비를 할 수 있도록 자료를 배포한다.

고객이 호텔 문을 들어서는 순간 " o o 선생님 또 뵙네요"라는 인사말이 건네지면서 서비스가 시작된다.

전 파트 장은 "모든 고객, 특히 외국인들은 자신을 알아주고 이름을 불러주면 무척 좋아한다" 고 말했다.

경쟁 업체에서 일하는 두 사람은 2년전 상부상조의 관계를 맺었다.

리츠칼튼은 지난 95년 개관 때부터 이 시스템을 운영했고, 지난 2001년 시작한 워커힐은 '한수' 배우는 입장이었다.

2002년에 이 일을 맡게 된 전 파트장은 박팀장을 찾아가 각종 자료와 노하우를 전수받았다.

박 팀장은 "최근 또 다른 호텔에서 찾아 왔기에 시스템 운영에 대한 얘기를 많이 해줬다"면서 "경쟁관계이지만 우리나라 호텔 서비스 수준이 함께 높아지면 위윈"이라고 환하게 웃었다.

"발전에는 항상 위험이 따른다. 똑바로 선 채 2루를 훔칠 수는 없다."- 프레데릭 B. 윌콕스 -

웃는 얼굴 | 고객만족Dic

생긋 웃는 얼굴 생긋 미소를 짓는 그대를 보면 웃음이 태어난다.

공연히 우울할 때 아픔이나 괴로움을 제거할 때 웃으면 훨씬 좋다.

그러니까 누군가가 침울하거나 슬프게 보이고 불행과 하잘것없는 일에 말려 있는 것 같	으면 당신의 조끼를 조금 끌어내리고 가슴을 부풀리고 웃음을 주라.

웃음, 당신의 웃음

직원감동 -> 고객감동 | 고객만족Dic

"직원을 감동시키지 못하는 리더는 고객을 감동시킬 수 없습니다."

만년 꼴찌 지점을 1등으로 끌어 올린 비결은 '직원감동'이었다.

기업은행 정재섭(41. 사진)풍납동 지점장은 실적이 나빠 폐쇄 위기에 몰린 지점의 여수신을 1년 반 사이 50% 이상 끌어올리며 최우수 점포로 바꿔놓아 금융계의 화제다.

고려대 농구부 시절 명 가드였던 그는 2002년 7월 국책은행 사상 최초의 30대 지점장으로 뽑혔을 만큼 저돌적인 추진력을 인정받았다.

당시 풍납동 지점은 이곳을 거친 많은 지점장들이 대기 발령 받았을 정도로 실적이 나빠 폐쇄 당 할 처지에 놓여 있었다.

첫 출근 날, 그는 패배주의에 빠진 직원들을 보고 큰 충격을 받았다고 한다.

"직원들은 자기가 나서 예금 유치나 카드 권유를 하겠다는 생각은 아예 없더라고요. 드러내놓고 '우리는 이 정도만 하면 되지 않느냐'고 했습니다."

정 지점장은 "직원들 스스로 일 할 마음이 생기도록 해야겠다고 생각했다" 고 말했다.

그래서 그는 과일을 사들고 고개보다 먼저 직원들 집을 찾아갔다.

깜짝 놀라는 직원들 배우자나 부모님을 만나 그는 "일할 수 있는 분위기를 만들테니 늦게 들어와도 양해해 달라"고 부탁했다.

" 하남이며 남양주 등에 흩어진 직원들 집을 돌아다니느라 밤12시가 다 돼서 저녁 식사를 하는 날도 종종 있었지요."

직원 동참을 이끌어내기 위해 정 지점장은 말단 직원까지 '전자금융''연체독촉'등의 업무를 맡기고 스스로 책임지도록 했다.

그 대신 최대한 포상을 많이 해서 이들의 사기를 북돋아 주었다.

그 결과 직원들 사이에선 조금씩 변화가 생기기 시작했다.

시키지도 않았는데 직원들이 스스로 여기저기 전화를 걸어 예금을 유치하는 등 자발적으로 뛰기 시작한 것이다.

예컨대 정 지점장은 어느 체육 관련 협회의 예금을 유치하기 위해 지점 내 담당자를 일산에서 올림픽공원까지 자기 차로 두 달 동안 출퇴근을 시켜줬고, 결국 그 직원은 예금을 유치해 오고야 말았다.

정 지점장은 "부도 위기에 처한 텐트 없체를 위해 직접 텐트50개를 팔아줘 고객으로 만들기도 했다"고 말했다.

오후 6시 '칼퇴근 으로 소문났던 풍납동 지점은 이제 밤 9시가 돼도 불이 꺼지지 않는 '야근지점'으로 바뀌었고, 작년 말 기업은행 내 실적평가에서 소속 그룹 지점중 최 우수상을 받았다.

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"나는 무관심한 지혜보다는 실수하는 열정을 택하겠다."

-아나톨 프랑스

`의사소통의 비결` - 로미오와 줄리엣 | 고객만족Dic

첫 눈에 반해버린 청춘남녀가 있다.

둘은 집안의 반대를 무릅쓰고 사랑을 키워간다.

둘 사이의 관계를 알아차린 부모들의 반대로 더 이상 만날 수 없게 되자 여자는 가사상태에 빠지는 약을 먹고 잠깐 동안 죽은 것으로 가장하기로 한다.

하지만 아쉽게도 이 정보는 제때에 남자에게 전해지지 못한다.

남자는 연인이 죽은 것으로 여기고 절망한 나머지 자살을 한다.

가사상태에서 깨어난 여자도 뒤를 이어 자살한다. 우리에게 잘 알려진 셰익스피어의 '로미오와 줄리엣'이야기이다.

결국 이 비극의 원인은 여자가 죽은 것으로 가장한 사실이 남자에게 제때 전해지지 못한, 즉 의사소통의 오류 때문이다.

돌아보면 인생은 대인관계의 연속이고, 대인관게의 모든 것은 의사소통, 즉 커뮤니케이션에 따라 좌우된다고 해도 관언이 아니다.

부부생활, 자녀와의 관계, 비즈니스의 성패도 그 핵심은 커뮤니케이션에 있다. 일을 잘하는 사람, 리더십이 뛰어난 사람은 사실상 커뮤니케이션을 남들보다 잘하는 사람이다.

반대로 커뮤니케이션이 서툴거나 소원하면 많은 오해와 갈등을 초래한다.

이 문제를 해소할 유일한 방법도 올바른 커뮤니케이션에 그 열쇠가 있다.

상대 입장이 되어 마음을 열고 대화하는 것이다.

짝사랑의 애닯음도 실은 커뮤니케이션을 하려는 용기가 부족하기 때문이다.

사람과 사람 간에 마음이 잘 통하려면 커뮤니케이션의 양이 그만큼 많아야 한다.

그런데 올바른 커뮤니케이션의 출발은 말을 잘하는 것이 아니고, 상대의 말을 잘 듣는 것이다.

듣는 것에 초점을 맞추는 것이 커뮤니케이션을 잘하는 방법이며, 잘 들어야 결국 말을 잘할 수 있다.

요즘 인기 있는 직업인 변호사, 컨설턴트 , 정신과 의사들은 상대방 입장에서 말을 듣는 기술을 익힌 사람들이다.

회사가 사업을 잘한다는 것의 핵심도 고객의 소리를 잘 듣고 그 의중을 정확히 파악하여 고객이 진정으로 원하는 것을 신속히 제공하는 데 있다.

로미오와 줄리엣 사이에 빠르고 정확한 커뮤니케이션이 이루어졌다면 그 남녀는 더 오래 행복할 수 도 있었을 텐데.... 만일 두 남녀가 요즘처럼 휴대폰으로 문자메시지를 주고받았다면 그 비극은 막을 수 있지 않았을까?

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"택시 운전사의 눈 은 탐색하는 눈이다.

습관적으로 무심코 다니던 길보다 더 좋은 길은 없는지 끊임없이 살피는 눈이다"

- 악역을 맡은 자의 슬픔/ 홍세화 -

서비스는 자신의 실천으로부터 시작되어집니다. | 고객만족Dic

매혹적인 입술을 갖고 싶으면 친절한 말을 해라

사랑스러운 눈을 갖고 싶으면 사람들에게서 좋은 점만 보고

날씬한 몸매를 갖고 싶으면 네 음식을 배고픈 사람들과 나눠라

아름다운 머리카락을 갖고 싶으면 하루에 한 번 어린이가 손가락으로 쓰다듬게 하고

아름다운 자세를 갖고 싶으면 네가 결코 혼자 걷지 않을 것을 명심하면서 걸으렴

사람들은 상처로부터 복구 되야 하고 무지한 것으로부터 교화 되야 하고 고통으로부터 구원 받고, 또 구원 받아야 한단다.

결코 누구도 버려서는 안 된다 는걸 잊지 말아라…

* 오드리 헵번이 숨을 거두기 1년 전,

크리스마스 이브에 아들에게 들려준 말이랍니다…

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서비스의 기본은 자신의 실천이 시작이 되어야 합니다.

누군가에게 먼저 하기를 강요하기보다 내자신부터 실천을 하기 시작한다면, 어느새 우리들이 생각하는 친절한 문화, 누구나가 원하는 생각만해도 행복한 세상이 되어질거라 믿습니다.

오늘부터 시작해봅시다.

내가 너를 향해 흔들리는 순간 | 고객만족Dic

얼마 전 우연히 들르게 된 서점에서 책하나를 집어 들게 되었다.

<내가 너를 향해 흔들리는 순간>

무언지 모를 가슴에 콱 와 닿는 제목을 보고서 계산을 치르고 집으로 돌아왔다.

저자 이외수씨는 세상과 소통하는 첫 번째 단계를 바로 ‘흔들림’이라고 표현했다.

기업의 고객만족을 지향하고자 하는 강의를 직업으로 삼고 있는 내게 ‘흔들림’이라는 표현은 어떠한 의미를 부여하기에 충분했다.

크게는 ‘기업’ 작게는 ‘어느 부서의 담당자’와 소통할 수 있는 첫 번째 단계는 바로 의사소통, 즉 전화가 아닐까 싶다.

뿐만 아니라 고객의 입장에서 궁금한 사항이 있어 전화를 할 때에도 마찬가지다.

상대방의 ‘전화응대 예절’ 하나에서도 그 회사의 이미지는 상이하게 달라지기 때문이다.

며칠전 모 회사에 방문할 일이 있어 전화상담을 한 적이 있었다.

“자가 운전을 해서 그 곳에 찾아가려고 합니다.

제가 있는 곳은 논현동이구요.

안내를 좀 부탁드릴 수 있을까요?”

“대중교통을 이용해서 오시는 것이 편하실텐데요.

제가 운전을 하고 다니지 않아서... 글쎄요?

그곳에서 이곳까지 오시는 길을 안내해 드리기가 좀 곤란하네요.”

“부득이하게도 대중교통으로 이동하기가 좀 어려울 것 같은데요.

달리 설명해 주실 방법은 없으신가요?”라고 말하자

“인터넷 찾아보면 어딘가에 약도가 나와 있을텐데요.

인터넷에서 한번 찾아보시는 건 어떠세요?”

그녀의 말도 맞는 대답이긴 했다.

요즘은 인터넷에서 많은 것을 알려주고 있기 때문에 물론 여건이 된다면 찾아 볼 수도 있는 문제였다. 하지만 지금 당장 인터넷을 사용할 수 없는 곳에 내가 있다면 그때는 어찌해야 된단 말인가?

참으로 난감하고 당황스러운 순간이 아닐 수 없었다.

좀 번거럽더라도 내게 잠시만 기다려 줄 것을 요청한 다음, ‘그곳까지 찾아갈 수 있는 방법을 찾아보는 노력이라도 해주었더라면...’ , ‘조금 미안한 기색이라도 표현해 주었더라면...’ 그리 실망스럽지는 않았을 것이다.

결국 답을 얻지 못한 채 수화기를 내려놓을 수밖에 없었다.

그 순간 그녀와 내의 소통 순간 느낌은 ‘흔들림’이 아닌 ‘삐걱거림’으로 남게 되었다는 것이다.

상냥하고 밝은 음성으로 전화를 응대하는 것도 물론 중요하지만 상대의 입장에서 생각해 주는 ‘작은 배려’가 아쉬웠던 어떤 날의 일이었다.

성녀보다는 마녀가 되자

1. ‘NO’라고 말하는 습관을 길러라

'NO'라는 말이 반드시 부정적인 의미만을 지니고 있는 것은 아니다. 가까운 사람이라도 무리한 요구를 할 때에는 아무런 양심의 가책없이 단호히 노라고 말할 수 있어야 한다.

말하고 나서도 꺼림칙한 마음이 있어서는 안 된다.

자신이 옳다고 느껴지면 다른 사람들이 무엇을 할 지 그리고 어떻게 생각할 지에 대해 고민하지 말 것, 스스로 거절을 확신하는 사람만이 다른 사람을 확신 시킬 수 있다.

2.자신의 가치를 발견하라

자신의 가치를 스스로 인식하는 일은 여성뿐만 아니라 남성들에게도 어려운 과제이다.

자신을 객관적으로 평가하기 위해서는 먼저 주변 사람들과 많은 이야기를 나누어야 한다.

자신의 어떤 점을 칭찬하는지, 혹은 비판하는지를 듣고 메모하라.

직업적인 능력을 평가할 때는 자신이 책임지고 결정한 중요 사항들을 일목요연하게 적어라.

또한 자신이 누군가를 설득한 적이 있다면 어떻게 해냈는지 정확히 기억하라.

작은 일일지라도 하나하나가 자신의 실력임을 잊지 말아라.

3.자신의 능력을 인정하라

유년 시절부터 ‘겸손이 미덕’이라고 배워온 여성들에게 자신의 장점을 인정하기란 여간 쑥스러운 일이 아니다.

그러나 지금은 자기 PR시대. 다른 사람들 틈 속에서 묻히기보다는 흙 속의 진주처럼 반짝이는 존재가 되도록 노력하자.

자신의 능력을 인정하는 첫번째 단계, 최소한 일주일에 이틀만큼은 자신이 무엇을 했는지 적어보자.

그 중 정말로 잘해낸 것은 무엇인지, 왜 그렇게 느끼는지 구체적으로 써보자.

자신이 해낸 성과물을 친한 친구에게 자세하게 묘사해보자.

그리고 마지막으로 자신에 대한 찬사를 적어보자. 이 과정 속에서 느껴지는 자신의 위대함을 마음껏 만끽하도록..

4.할 일을 정확히 선별하라

직장생활에서나 일상생활에서나 여성들은 종종 일이 익숙하다는 이유로, 혹은 빨리 처리할 수 잇다는 이유로 다른 사람이 해도 되는 일을 끝까지 고수하는 경우가 있다.

어려운 일일수록 더욱 그렇다.

이런 습관에서 벗어나기 위해 매일매일 자신이 처리할 일 중 우선적인 일 다섯 가지를 기록하는 습관을 길러보자.

그리고 그 중 어느 하루를 임의로 선택하여 자신이 했던 일 가운데 다른 사람들도 문제없이 맡을 수 있었던 일들을 기록해보자.

그들에게 줄 업무를 정리하고 점차적으로 맡겨보자.

자신이 늘 반복해왔던 일을 하는 시간에 자신만이 할 수 있는 고부가가치적인 일에 시간을 투자하자.

5.변화를 두려워하지 말아라

대부분의 여성들은 ‘모험’이라는 단어에 대해서 손실과 패배에 대한 위험부담을 느끼고 있다.

일례로 돈을 투자할 때도 남성들에 비해 안전한 투자 방식을 선호한다.

직장에서도 마찬가지다. ‘안정성’이 당장 눈앞에 보이는 자리를 보장해 줄 수는 있지만 더 나은 미래를 보장해주지는 않는다.

좋지 않은 일이 닥칠 지도 모른다는 염려가 든다면 서두르지 말고 점차적으로 시작해보자.

생각의 전환을 줄 수 있는 누군가와 함께 변화를 모색하고 자신에게 친숙한 환경에서 끊임없이 시도를 해라.

안전함을 추구하다 도태되는 것보다 변화하는 것이 낫다는 사실을 스스로 매일매일 주입하도록

★CS경영을 높이기 위한 세가지 능력★

①   커뮤니케이션 능력 – CS란 고객을 잘 이해하는 것이 기본

②  서비스 향상력

고객의 만족도에 항상 주목하고 보다 높은 서비스 품질을 설계하여 제공하는 능력을 사원 전     원이 가지는 것

③ 서비스 향상력

♤What’s service 운동의 전개

☞사원들의 마인드 향상을 위해 운동적 색채 도입

‘고객에 대한 태도’

‘주위 사람에 대한 태도’

‘정성어린 서비스’

똑똑하게 12가지식 화내기법

1. 다른 사람의 기분에 좌우되지 마라.

침착함을 잃지 않을 때에야 비로소 이성적으로 생각할 수 있고 다른 사람의 공격에 대해서도 효과적으로 자신을 방어할 수 있다.

2. 당당하게 말하라.

공격자는 자신의 개성을 마음껏 펼치지 못하는 사람들을 겨냥한다.

왜냐하면 그런 사람들은 스스로 자신을 약하게 만들기에 싸우지 않고서도 쉽게 이길 수 있기 때문이다.

사냥감이 되지 않으려면 자신감 넘치고 당당한 자세가 필요하다.

3. 강박감에서 벗어나라.

공격을 당했을 때 빠지게 되는 무력감. 이런 강박증을 갖고 있는 사람이라면 심리적 안정을 되찾는 응급처치가 필요하다.

일단 어떤 사람에게 화가 났다면 심호흡을 한 후, 자신의 주위에 공간을 두며, 시간적 여유를 가져야 한다.

4. 상대를 제풀에 지쳐 나가떨어지게 하라.

이를 위해 제시한 방법은 다음 세 가지다.

첫째, 상대의 자극적인 말을

가슴에 담아두지 말고 무시하라.

둘째, 눈을 부릅뜨고 상대를 뚫어지게 쳐다보며 아무 말도 않는 것이다.

혹은 오히려 친근하게 웃어주는 것이다.

셋째, 상대가 부주의하게 내뱉은 말이라면 아예 무시하고 잊어버리는 것.

5. 화제를 바꿔라.

신경에 거슬리는 상대의 말에 대해서는 아무 말도 하지 않고 완전히 다른 화제를 끄집어낸다.

6. 한 마디로 받아쳐라.

순발력 있고 재치 있는 반격을 위해 말을 많이 할 필요는 없다.

한 마디면 충분하다.

이때에도 상대를 제풀에 지쳐 나가떨어지게 하는 것을 겨냥해야 한다.

“그래서 어쨌다는 거예요?” 또는 “아하, 그래!” 정도면 적당하다.

7. 속셈을 드러내지 마라.

나를 공격하는 것은 쓸데없는 짓이라는 것을 상대에게 알려주려면 의미없는 말을 해 상대를 혼란스럽게 만드는 것도 괜찮다.

엉뚱한 속담을 인용하는 것도 좋은 방법.

8. 되물어서 독기를 빼라.

나에게 상처를 주려는 말이 무슨 뜻인지 상대에게 그 즉시 되물어라.

상대에게도 건설적인 대화를 할 수 있는 기회가 만들어진다.

9. 마음의 균형을 잃게 하라.

상대의 의견을 충분히 이해할 수 있다는 것을 보여주고 나서 자신의 의견을 단호하게 주장하는 것이다.

상대를 칭찬해 궁지로 몰아넣을 수도 있다.

10. 감정적으로 받아 치지 말라.

마음의 평화를 유지하라.

상대의 공격을 감정적으로 받아들여서는 안 된다.

상대를 자세히 관찰하여 상대의 현재 상태를 있는 그대로 지적하라.

11. 모욕적인 말은 저지하라.

상대에게 나를 모욕했던 말이 무엇인지 분명하게 말하고 얼굴을 마주보며 사과를 요구하라.

한계를 명확히 설정하여 그런 식으로 취급하지 말라고 분명하게 말하는 것이 중요하다.

12. 핵심을 명확하게.

말하라.

무엇이 나를 아프게 했고 무엇이 나를 화나게 했는지 간단명료하게 말하라.

상대와 대화의 규칙을 정해보는 것도 좋다

맹구주점의 주인 | 고객만족Dic

옛날 어느 주막에 주인의 말을 아주 잘 듣는 개가 한 마리 있었다.

그 개는 낯선 사람들에겐 무척 사나웠지만 주인은 그 사실을 까마득히 모르고 아주 귀여워했다.

그런데 하루가 지나고 이틀이 지나도 손님커녕 개미 한 마리 얼씬하지 않는 거였다.

주막에 손님이 없으니 술은 팔리지 않고, 막걸리처럼 누룩을 발효시켜 만든 술은 시간이 지나자

곧 쉬어 버렸다.

사나운 개가 으르렁거리며 문 앞을 지키고 있으니 손님이 없는 것은 당연한데도

주인은 오지 않는 손님만 탓했다는 얘기다.

이것을 拘猛酒酸(맹구주산)이라고 한다.

'개가 사나우면 술이 쉰다'라는 뜻이다.

주인에게는 더할 나위 없이 충성스런 개였지만

손님을 내치는 사나움을 맹구같은 멍청한 주인이 알 리가 없다.

이 이야기가 주는 교훈은 그러니까 "고객에게 물어보자"라는 것이다

고객은 이 짖어대며 사납게 구는 개가 얼마나 무서운 테러리스트인지를 주인에게 바로 알려 주기

때문이다.

훈련받지 않은 직원을 접점에 두는 것은 테러리스트를 배치한 것과 다름없다.

'옷감은 염색에서,

술은 냄새에서,

꽃은 향기에서,

사람은 말투에서 그 됨됨이를 알 수 있다'는 독일 속담이 있다.

사소한 것 같지만, 부드럽고 다정한 말투, 미소짓는 반가운 표정, 단정한 옷매무새, 겸손한 매너와 에티켓으로 고객을 대해야 한다.

그 직원이 한 말이 고객을 화나게 하려는 의도는 없었는데도 하여튼 고객들은 그렇게 되어 버리는 것이다.

그리고는 우리의 의도와는 상관없이 그 행동으로 우리의 서비스를 판단하고, 좋고 싫음을 결정해 버린다.

게다가 그 인상을 오래오래 잊지 않고 기억한다.

에티켓이란? | 고객만족Dic

- 에티켓이란?

영어에서의 에티켓(etiquette)은 예절 예법,

동업자간의 불문율이란 뜻이며 그 어원은 'Estipuier'(나무 말뚝에 붙인 출입 금지)라는 의미인데 이는 베르사이유 궁전을 보호하기 위해 궁전 주위의 화원에 말뚝을 박아 행동이 나쁜 사람이 화원에 들어가지 못하게 표시를 붙여 놓은 것이 그 어원입니다.

그 후 단순히 '화원 출입금지'라는 뜻뿐만 아니라 상대방의 '마음의 화원'을 해치치 않는다는 의미로 넓게 해석하여 '예절'이란 의미로 자리 잡게 되었습니다.

이것이 오늘날 널리 사용되고 있는 에티켓의 유래입니다.

- 매너란?

매너(manner)를 사전에서 찾아보면 방법, 방식, 태도라고 명시되어 있고 복수로는 '예의범절"이라고 되어 있습니다.

매너는 사람마다 갖고 있는 독특한 습관, 몸가짐으로 해석할 수 있습니다.

매너는 제3자의 희망사항이며 기본 개념은 상대방으로 존중해 주는데 있으며 이는 상대방에게 불편이나 폐를 끼치지 않고 편하게 하는 것을 뜻합니다.

이렇게 에티켓(Etiquette)과 매너에 대해 의미를 가릴 때엔

에티켓은 사람들 사이의 합리적인 행동기준을 가리킬 때 사용되고

이러한 에티켓을 바탕으로 행동으로 나타내는 것을 매너(Manner)라고 합니다.

우리는 신사숙녀를 모시는 신사숙녀다 | 고객만족Dic

신조, 서비스의 3단계, 사훈, 기본 수칙 등 이 적혀 있는 그것은 호텔의 핵심 가치가 집약되어 있다.

"We are Ladis and Gentelemen Serving Ladies and Gentlemen,"

(우리는 신사숙녀를 모시는 신사숙녀다.)

이것은 리츠 칼튼의 사훈(MOTTO)이다.

이 한마디에는 리츠칼튼의 직원이 누구이며, 어떻게 행동해야 하는지를 잘 나타내고 있다.

상호간의 존경과 자신에 대한 존경을 함께 강조한 내용은 그들의 당당함과 자존심을 함축하고 있기도 하다.

* 서비스의 3단계에는

1) 따뜻하고 진실 된 마음으로 고객을 맞이하며, 되도록 고객의 성함을 사용한다.

2) 고객이 원하는 바를 미리 예측하고 부응한다.

3) 따뜻한 작별 인사로 고객에게 감사를 드리며 되도록 고객의 성함을 사용한다고 되어

있다.

중요하게 알아야 할 것은 리츠칼튼에 근무하는 직원들이 청소원이건 사무직원이건 고품격의 서비스를 고객에게 제공할 수 있는 것은 스스로에 대한 자존과 직업에 대한 자긍심이 없으면 불가능 하다는 점이다.

싱가포르 Girls,서비스의 상징 | 고객만족Dic 2004/08/08 00:05

싱가포르 Girls,서비스의 상징

싱가포르 항공을 이야기 할때 승무원들의 친절성을 빼놓고 이야기할 수 없다.

승무원들은 고객의 표정에서 고객이 무엇을 원하는지를 찾도록 교육받는다.

다른 항공사와는 달리 음료수를 주문할 때도 고객은 소리치거나 손을 들어 부를 필요가 없다.

고객 눈길 한번으로 그들은 이미 고객 옆에 무릎을 구부리고 주문을 기다리고 있기 때문이다.

싱가포르 Girl들은 고객의 표정에서 고객의 요구를 읽는다.

더욱 중요한 것은 싱가포르 걸들의 얼굴에서 우리는 고객을 배려 하는 표정을 볼 수 있다.

싱가포르 항공의 고객에 대한 정의

싱가포르 항공은 <고객이란 나의 서비스를 필요로 하는 사람>이라고 정의 한다.

그리고 고객과 직원은 동등한 입장이라는 전제를 가지고 있다.

고객에 대한 서비스는 자신의 본업이며 이를 통해 회사와 자신이 발전한다는 신념에 기	초하고 있다.

웃음이 지닌 놀라운 효과 ★

* 웃음요법 치료사들은 한 번 웃을 때의 운동효과는 에어로빅 5분과 맞먹는다고 말한다.

웃음은 병균을 막는 항체인 인터페론 감마의 분비를 증가시켜 바이러스에 대한 저항력을         키워주며 세포 조직의 증식에 도움을 주는 것으로 밝혀졌다.

* 웃을 때 분비되는 엔돌핀이나 엔케팔린 등의 물질은 심신의 건강을 되찾게 해준다.

* 웃는 사람의 피를 뽑아 분석하면 암 종양세포를 공격하는 <킬러 세포>가 생성되어 있다는

연구 결과도 있다.

* 국내 최초로 웃음 요법을 도입한 척추 전문의 이상호 박사는 웃음이 다발성 신경증과

강직성 척추염 치료에 효과적이라고 한다.

* 웃음은 좋은 운동이자 인체의 면역력을 높여 주고 심리적 안정감을 더해주는 특효약임이     밝혀졌다.

* 사람은 웃을 때와 감사를 느낄 때, 엔돌핀이라는 건강 호르몬이 분비되고 이 호르몬에 자    극을 받아 임파구의 생성이 활성화되며 면역능력과 병균에 대한 저항력이 강화된다.

* 웃음은 자연이 인간에게 제공한 가장 효과적인 약 중의 하나라고 한다.

* 마음이 밝고 긍정적인 상태일 때에는 뇌로부터 인체의 기능을 활성화시키는 호르몬이 분비되어

뇌의 활동 자체에도 활력이 넘쳐나게 된다.

이것이 알파파라 불리는 조화 진동이다.

* 모두를 사랑하고, 늘 감사하고, 기뻐하며 욕심을 부리지 않는 평화스러운 마음을 유지한다면

몸속의 엔돌핀은 무한히 생성되고 혈액속의 T임파구도 강해진다고 한다.

* <유머를 통해 질병을 치유한다> <웃음은 특급 치료제>

일본 교토(京都) 우니티카 중앙병원 기마타 하지메 박사팀은 최근 미국의학협회저널(JAMA)에

발표한 논문에서 알레르기 환자가 찰리 채플린의 희극 영화를 본 뒤 증상이 개선된 사례를

소개했다.

기마타 박사팀은 남녀 알레르기 환자 26명을 두 그룹으로 나눠 각각 찰리 채플린의 희극영화

<모던타임즈>와 일반 비디오를 보여준 뒤 이들의 상태를 관찰했다.

알레르기를 가진 이들 환자는 조사에 앞서 알레르기 유발물질을 주사 했으며 90여분간 비디오

를 시청한 뒤 피부상태에 대한 검사를 받았다.

조사 결과 채플린 영화를 본 환자들은 알레르기로 인한 피부 태흔(苔痕)이 줄어든 데 반해,

일반 비디오를 시청한 환자 등에게서는 아무런 변화도 나타나지 않았다는 것.

생기고 십 초 동안 배꼽을 잡고 깔깔 웃으면 삼 분 동안 힘차게 보트의 노를 젖는 것과 같은

운동 효과가 있다고 했다.

* 로마린다 의과대학의 리 버크 교수는 1996년 심리신경면역학연구 학회에서 웃으면 면역기능이

강화된다는 연구 결과를 발표해 전 세계 의학계로부터 관심을 모으기도 했다.

그는 폭소 비디오를 보고 난 뒤 혈액을 뽑아 항체를 조사하는 실험을 통해 병균을 막는 항체인

인터페론 감마호르몬의 양이 200배 늘어났다고 했다.

그는 <웃음은 대체의학이 아니라 참의학 >이라고 강조하기도 했다.

* 웃을때 많이 분비되는 엔돌핀은 모르핀보다 200배나 효과가 큰 몸속의 천연 진통제로, 기분을

좋게 하고 통증과 근심을 줄여주는 신경 호르몬이다.

통증이 심한 환자도 웃으면 강력한 천연진통제인 엔돌핀이 분비되어 고통이 줄어들게 된다.

마음이 기쁘고 즐거우면 엔돌핀이 많이 생성되지만, 우울하면 엔돌핀과 반대의 효과를 내는

아드레날린이 분비되어 심장병, 고혈압과 같은 질환의 원인이 되기도 한다.

* 우울하거나 화를 낼 때에는 몸 안에서 독소가 만들어진다고 하는 미국의 엘머 게이츠 박사의

연구 결과가 있다.

게이츠 박사는 화를 내고 있는 사람, 슬픔과 고통에 빠져 있는 사람, 후회로 괴로워 하고 있는

사람, 기뻐하는 사람이 토해내는 숨을 각각 채취해 조사한 결과, 기쁠때 분비되는 각성 호르몬

과 엔돌핀은 몸의 노화를 방지하고 활력을 주지만, 화를 내거나 고통을 느낄 때 분비되는

화학물질은 건강에 치명적인 영향을 준다고 한다. 만일 한 사람이 한 시간 동안 계속 화를 낸

다면 80명을 죽일 정도의 독소를 만든다는 것이 게이츠 박사의 실험 결과다.

병 든 마음이 병 든 몸을 낳고, 즐거운 마음으로 웃고 사는 것이 좋은 건강법이라는 사실을 잘

말해주는 연구 결과일 것이다.

* 긍정적인 사고는 우리 몸을 건강하게 유지하기 위하여 가장 필요한 요소다.

엔돌핀은 몸의 통증을 완화하고, 스트레스를 감소시키며, 편안한 기분을 만들어 주며, 스트레스

를 감소시키는 역할을 한다. 긍정적 의욕을 북돋아 주는 작용도 있다.

아드레날린은 긴장감과 스트레스를 고조시키고, 통증을 더 많이 느끼게 되고, 모든 일에 의욕을

감소시키는 역할을 하며, 아드레날린의 과다 분비는 혈압 상승을 부르며, 장기간 이런 상태가

지속되면 고혈압, 동맥 경화, 심장 질환, 중풍, 암 등의 성인병으로 연결되기 쉽다.

* 사람과 사람의 마음을 이어주는 데 큰 구실을 한다. 웃음이 가득한 밝은 얼굴은 자석처럼

사람들의 얼굴을 강하게 끌어당긴다.

* 웃음은 특히 면역계에 좋은 영향을 미쳐 암, 자가면역 질환 등의 치료에 좋은 효과를 가져올

것으로 기대되고 있다.

피그말리온의 연인이 된 갈라테아

옛날 키프로스에 한 조각가가 살았답니다.

(어떤 사람은 왕이었다고도 하던데 그게 중요한 것은 아니고)그의 이름이 피그말리온이었어요.

그는 세상의 여자들에게 아름다움을 느끼지 못했고 아무 여자도 사랑할 수 없다고 생각했답니다.

그래서 그는 자신이 사랑할 수 있을 만한 아름답고 사랑스런 여인을 조각하기 시작했지요.

꽤 오랜 시간이 흐르고 드디어 아주 아름다운 조각품을 완성했습니다.

그런데 그 여인의 조각이 완성되고 나서 그는 그만 그 조각과 사랑에 빠지고 말았고...

하루종일 그 조각만을 바라보면서 하루하루를 보냈다고 합니다.

그러던 어느 날 사랑의 아픔에 시달리던 피그말리온은......

아프로디테 여신의 신전(神殿)을 찾아가 자신의 사랑을 이루게 해 달라고 부탁했고...

정말 터무니없는 소원이었지요.

그렇게 공허한 소원을 빌고 집으로 돌아온 피그말리온은 슬픔에 젖어서 자신이 만든 조각을 꼭 끌어안았습니다.

이룰 수 없는 사랑을 안타까워하며 그런데 이상한 일이 일어났습니다.

항상 차디차기만 했던 조각이 오늘따라 왠지 따뜻하게 느껴졌습니다.

그는 너무 놀라 한걸음 뒤로 물러섰고, 잠시 후 그녀의 입술에 키스를 했습니다.

그러자 한 가닥 따스한 기운이 그 조각의 입술을 통해 온 몸으로 스며들더니 체온이 느껴지는 것이었죠.

피그말리온은 기쁨에 넘쳐 그 여인상을 꼭 끌어안았고 잠시 후에는 심장의 고동 소리가 그의 가슴에도 느껴졌습니다.

피그말리온은 조각이었던 그 여인과 결혼해서 행복하게 잘 살았다고 하더군요.

무언가를 간절히 바라면 결국 그 소망은 이루어질수 있을 겁니다.

*피그말리온 효과

: 칭찬하면 칭찬할수록 더욱 더 잘 하는 동기를 제공하는 현상

심리학에서는 피그말리온 효과(Pygmalion Effect)라고 한다.

교육학에서는 이 보다 더 좋은 교육방법이 없다고도 하며 칭찬, 격려, 신뢰, 인정, 애정, 사랑, 긍정, 확신, 믿음이 있는 곳에서는 모든 것이 변화되는 놀라운 경험을 하게 되는 것을 우리는 익히 알고 있다.

조각 작품에 혼을 불어넣는 마음으로...

서비스업에서 공통적으로 발견되는 직원의 응대태도 불량을 칼 알브레이트는 '서비스의 7대 죄악(The seven Sins of Service)'이라 말했다.

7대 죄악이란?

1. 무관심(Apathy)

- 나와는 관계 없다는 식의 태도(고객이 창구에 다가와도 쳐다보지 않는 경우)

2. 무시(Brush -off)

- 마치 먼지를 털어내듯이 고객의 요구나 문제를 못본척 하고 고객을 피하는일

3. 냉담(Coldness)

- 고객에게 '귀찮으니 저리 좀 가'라는 식의 적대감, 무뚝뚝함(퉁명스러움),친근하지 못함,

고객사정을 고려하지 않음, 조급성을 표시 하는 것

4. 건방떨기, 생색(Condescension)

- 의사가 환자를 다루듯이 생색을 내거나 어딘지 모르게 건방진 태도

5. 로봇화(Roboyism)

- 종업원이 완전히 기계적으로 응대하므로 고객 개인사정에 맞는 따뜻함이나 인간미를 전혀

느낄 수 없는 태도

6. 규정핑계(Rule Book)

- 고객만족보다는 조직의 내부규정을 앞세우기 때문에 종업원이 재량권을 행사하거나 예외를

인정할 수 없어 상식이 통하지 않는 경우

7. '뺑뺑이' 돌리기(Run around)

- '죄송합니다만 ㅇㅇ으로 가 주십시오, 여기는 담당이 아닙니다.'식으로 고객을 뺑뺑이 돌리

는 태도

인간의 심리학적 이해 | 고객만족Dic

피그말리온(pygmalion) 효과

- 피그말리온이라는  사람이 자기가 만든 여자 조각상을 너무도 사랑했기 때문에 그 조각이 진짜 여자가 되었다고 해서 나온 말로, 긍정적으로 기대하면 그 기대에 부응하는 행동을 하게 된다는 것.

낙인 (stigma)효과

- 피그말리온 효과와는 반대로 나쁜 사람이라고 부정적인 낙인이 찍히면 그 낙인에 걸맞은 행동을 한다는 것.

위약 (placebo)효과

- 밀가루를 알약처럼 만든 플라시보가 약효를 보는 것처럼 가짜 약이 진짜 약처럼 정신적, 신체적 변화를 일으키는 것.

자이가르니크 (Zeigarnik)효과

- 연구자의 이름을 딴 것으로 첫사랑은 잊을 수 없는 것처럼 미완성 과제에 대한 기억이 완성 과제에 대한 기억보다 더 강하게 남는 것.

후광(halo)효과

- 어떤 사람이 갖고 있는 한 가지 장점이나 매력 때문에 다른 특성들도 좋게 평가되는 것.

악마(Devil)효과

- 후광효과와는 반대로 못생긴 외모 때문에 그 사람의 다른 측면까지 부정적으로 평가되는 것.

방사(Radition) 효과

- 예쁜 여자랑 다니는 못생긴 남자는 뭔가 다른 특별한 게 있을 것이라고 보는 것처럼 매력 있는 짝과 함께 있을 때 사회적 지위나 자존심이 고양되는 것.

대비 (Contrast) 효과

- 방사 효과와는 반대로 여자들이 자기보다 예쁜 친구와는 될 수 있는 대로 같이 미팅에 안 나가는 것처럼 너무 매력적인 상대와 함께 있으면 그 사람과 비교되어 평가절하 되는 것.

스톡홀름 (Stockholm) 신드롬

- 스톡홀름의 은행 강도에게 인질로 잡힌 여자가 그 강도와 사랑에 빠진 것처럼 왕창 겁을 준 다음에 주는 호의가 더 효과적이라는 것.

전위적 공격행동 (Displaced Aggression)

- 자기 마누라한테 받은 분풀이를 회사에 와서 부하 직원에게 푸는 것처럼 처벌을 가한 자에게 공격행동을 하기보다는 다른 대상을 찾아 분노감을 해소하는 것.

자기 이행적 예언 (Self-Fulfilling Prophecy)

- '며느리가 미우면 며느리 발뒤꿈치까지 밉다'고 어떤 사람을 의심하면 하는 짓마다 수상하게 보이고 미워하면 미운 짓만 하는 것 같은 것.

기대- 가치 이론 (Expectancy- Value Theory)

- '제 눈에 안경' 혹은 '끼리끼리 논다'는 유유상종이란 말처럼 자기와 함께 할 상대자를 선택할 때 그 상대방의 매력 정도뿐만이 아니라 그 상대와의 성사 가능성이란 기대 정도도 고려해서 결정한다는 것.

욕구-상보성 가설 (Need Colplementarity Hypotheses)

- 기대-가치이론과는 반대로 지배욕구가 강한 사람은 순종적인 사람을 좋아하는 것처럼 서로 상반되는 성향의 사람들이 자신들의 욕구를 보상받을 수 있는 상대와 친해지려고 하는 것.

단순접촉의 효과 (Effect of simple contrast)

- 자주 보면 정이 드는 것 처럼 단지 자주 접촉하는 것만으로도 사람들이 호감을 느끼는 것.

초두 효과 (Primacy effect)

- 만남에서 첫인상이 중요한 것 처럼 먼저 제시된 정보가 나중에 들어온 정보보다 전반적인 인상 형성에 강력한 영향을 미치는 것.

맥락 효과 (Context Effect)

- 성실한 사람이 머리가 좋으면 머리 좋은 게 지혜로운 것으로 해석되고 이기적인 사람이 머리가 좋으면 교활한 것으로 해석되는 것,

또는 예쁜 여자가 공부도 잘하면 기특한 거고, 못생긴 여자가 공부를 잘 하면 독한 년이라고 처음에 제시된 정보가 나중에 들어오는 정보의 처리 지침을 만들고 전반적인 맥락을 제공하는 것.

주의 감소 (Attention Dcrement) 현상

- 첫인상이 나쁘면 나중에 아무리 잘해도 어려운 것처럼 후에 들어오는 정보에 주의를 기울이는 정도가 줄어드는 것.

중요성 절감(Discounting) 현상

- 이기적이라고 생각했던 사람이 갑자기 호의를 보이면 의심하듯이 나중에 들어오는 정보의 중요성은 처음 들어오는 정보에 비해 가볍게 취급되는 것.

현저성 효과 (Vividness Effect)

- 이빨에 고춧가루가 낀 여자는 아무리 예쁘게 생겨도 매력 없는 것처럼 두드러진 특징이 인상형성에 큰 몫을 차지하는 것.

부정성의 효과 (Negative Effect)

- 한번 전과자는 사회에 발붙이기 힘들다고 하듯이 부정적인 특징이 긍정적인 것 보다 인상형성에 더 강력하게 작용하는 것.

수면자 효과(Sleeper Effect)

- 큰 잘못을 해도 시간이 지나면 용서 받을 수 있듯이 초기에 제시된 정보도 잠자고 나면 점차 망각되는 것.

빈발 효과 (Frequency Effect)

- 내성적이라고 생각했던 사람도 웃기는 행동을 자주 하면 외향적이라고 생각되듯이 반복해서 제시되는 행동이나 태도가 첫인상을 바꾸는 것.

통제감의 착각 (Illusion of control)

- '사람들은 모두 제 잘난 맛에 산다'고 불행한 사건이 일어날 가능성은 낮게 보고 남들보다 행복한 미래가 기다리고 있다고 생각하는 것처럼 우연에 의해 결정되는 일도 자신이 통제력을 행사할 수 있다고 믿는 것.

행위자-관찰자 편향 (Actor-Observer Bias)

- 운전할 땐 차선의 빨간 불이 길게 느껴지고, 길을 걸을 땐 횡단보도의 빨간 불이 길게 느껴지는 것처럼 똑같은 행동도 자신이 행위자일 때와 다른 사람이 그 행위를 하고 있는 것을 관찰할 때가 서로 다른 것.

허구적 일치성 효과 (False consensus Effect)

- 바람기 있는 남자는 자기 친구가 업무상 여자를 만나면 바람을 피운다고 추측하기 쉽듯이 객관적인 절차 없이 남들도 자기와 같을 것이라고 짐작하는 것.

허구적 톡특성 (False Uniqueness)

- 내가 하면 낭만적 로맨스고 남이 하면 주책 같은 스캔들이라고 자신은 남들과 달리 독특한 개성을 갖고 있다고 보려는 것.

사회 비교 이론 (Social comparison Theory)

- 내가 남들에게 어떻게 보이는가가 항상 궁금하듯이 사람은 의식적 또는 무의식적으로 자신을 타인과 비교하려는 욕구가 있다는 것.

단순 보상의 효과 (simple Reward effect)

- 사람들이 유명세에 약하듯이 부담스러운 것보다는 보상을 추구하는 성향이 있기 때문에 일단은 강한 자 편에 서고 싶어 하는 것.

자존심 고양의 효과 (self-Esteem Enhancing Effect)

- 유명하고 똑똑하고 힘 있는 사람이 내 주변에 많으면 내 자존심이 올라간다고 생각하는 것.

발부터 들여놓기 기법 (foot-in-the-door Technique)

- 외판사원들이 하는 영업수법으로 작은 요구에 응하게 하여 나중에 큰 요구를 들어주게 하는 것.

머리부터 들여놓기 기법 (face-in-the-door Technique)

- 어린애들이 엄마에게 우선 비싼 것을 사달라고 떼쓰다가 그것이 안 되면 그것보다 좀 싼 것을 사달라고 하는 식으로 무리한 부탁을 먼저 해서 나중에 제시한 작은 요구를 들어주게 하는 방법.

내적귀인 (Internal Attribution)

- '잘되면 내 탓'이라고 자기가 한 일이 성공적인 경우는 자신의 재능이나 노력 등 스스로의 공으로 돌리는 것.

외적귀인 (External Attribution)

- '못되면 조상 탓'이라고 실패한 경우는 타인이나 상황 또는 운으로 탓을 돌리는 것.

방어적 귀인 (Deffensive Attribution)

- 실패했을 때는 남의 탓으로 돌려야 자존심이 상하지 않으며, 잘 되었을 때는 자기의 공으로 치부해서 자기의 자존심이 고양되는 것.

조건반사 (conditioning)

- "파블로브의 개' 처럼 과거에 경험했던 어떤 자극이 제시되면 그 자극상황에서 나타났던 반응들이 일어나는 것.

혐오적 조건 형성 (Aversive Conditioning)

- 만일 나비가 하수도에서 산다면 나비도 쥐처럼 사람들이 혐오하는 곤충이 되었을 것이라는 상상처럼 더럽고 불쾌한 자극과 짝지어 제시되었기 때문에 어떤 것을 혐오스럽게 생각하는 것.

자극 일반화 (stimulus Generalization) 현상

- '자라 보고 놀란 가슴 솥뚜껑 보고 놀란다'고 조건 형성된 자극과 유사한 자극이 나타나도 학습된 조건반사와 비슷한 반응을 보이는 것.

터널시야 (Tunnel Vision) 현상

- 열 받으면 눈에 뵈는 게 없는 것처럼 생리적인 흥분이 증가되어 주의력과 정보처리 능력이 현저하게 저하되는 것.

비인간화(Dehumanization)현상

- 상대방이 어떤 사람인지 모르는 경우에는 상대방을 비인격적인 존재로 격하하기 때문에 상대방을 아는 경우보다 공격성이 촉발되는 것.

사건처리 (Event Processing Hypothesis) 가설

- 모르는 길을 찾아갈 때는 이것저것 파악해야 할 게 많아 멀게 느껴지지만 돌아올 때는 파악해야 할 것이 갈 때보다 적어 가깝게 느껴지는 것처럼 처리되는 사건의 수에 따라 시간의 추정이 달라지는 것.

자기불구화 (Self- Handicapping) 현상

- 어떤 일을 실패할 가능성이 많다고 생각할 때는 다른 이유로 책임을 전가하여 핑계 댈 구실을 만들어 자존심을 보호하는 것.

심리적 반발 (Psychological Reactance)

- 멍석 깔아주면 안 하는 것처럼 하라면 하기 싫고, 말리면 하고 싶은 것.

자극포만 기법 (stimulus-satiation Technique)

- 비정상적인 행동을 그만두게 하는 심리학적인 치료방법으로 좋아하는 것을 물리게 하여 그만두게 하는 것.

정서의 말초설 (Peripheral Theory of Emotion)

- 아이들이 싸우다 코피가 나면 눈물을 흘리며 우는 것처럼 신체의 말초반응들이 감정을 유도하는 것.

점화 효과 (Priming Effect)

- 특정한 정서와 관련된 정보들이 그물망처럼 서로 연결되어 있어서 한 가지 정보가 자극을 받으면 관련된 기억들이 함께 떠오르는 것.

몰개성화 (Deindividuation) 현상

- 스타의 공연을 보는 오빠 부대 마냥 흥분하면 자신의 상태를 파악하는 능력이 감소되어 하나의 독립된 개체로서의 개성을 상실하는 것.

고개를 숙이면 부딪히는 법이 없습니다. | 고객만족Dic

아홉의 어린 나이에 장원 급제를 하여 스무 살에 경기도 파주 군수가 된 맹사성은 자만심으로 가득 차 있었다.
어느 날 그가 무명 선사를 찾아가 물었다.
"스님이 생각하기에 이 고을을 다스리는 사람으로 사람으로서 내가 최고로 삼아야 할 좌우명이 무엇이라고 생각하오?"
그러자 무명 선사가 대답했다.
"그건 어렵지 않지요. 나쁜 일을 하지 말고 착한 일을 많이 베푸시면 됩니다."
"그런 건 삼척 동자도 다 아는 이치인데 먼 길을 온 내게 해 줄 말이 고작 그것뿐이오?"
맹사성은 거만하게 말하며 자리에서 일어나려 했다.
그러자 무명 선사가 녹차나 한 잔 하고 가라며 붙잡았다.
그는 못이기는 척 자리에 앉았다.
그런데 스님은 찻물이 넘치도록 그의 찻잔에 자꾸만 차를 따르는 것이 아닌가.
"스님, 찻물이 넘쳐 방바닥을 망칩니다."
맹사성이 소리쳤다. 하지만 스님은 태연하게 계속 찻잔이 넘치도록 차를 따르고 있었다.
그리고는 잔뜩 화가 나 있는 맹사성을 물끄러미 쳐다보며 말했다.
"찻물이 넘쳐 방바닥을 적시는 것은 알고, 지식이 넘쳐 인품을 망치는 것은 어찌 모르십니까?"
스님의 이 한마디에 맹사성은 부끄러움으로 얼굴이 붉어졌고 황급히 일어나 방문을 열고 나가려고 했다.
그러다가 문에 세게 부딪히고 말았다. 그러자 스님이 빙그레 웃으며 말했다.
"고개를 숙이면 부딪히는 법이 없습니다."

-현재를 살아가는 우리는 너무 앞만 보고 달려가는 경향이 있습니다. 가끔 뒤를 돌아볼 수 있는 여유를 지니기 바랍니다.-

1분이면 ok | 고객만족Dic

섬진강 매운탕 집 뒤뜰에큰 항아리 가득 참게가 들어 있는데 그 항아리 뚜껑이 없어 다 도망가지 않을까 물으니 “걱정 없지요. 참게란 놈들 참 이상한 놈들이어서 한 놈이 도망을 가려고 기어오르면 밑에 다른 놈들이 그 놈의 다리를 붙잡아 끄집어 내려 놓고 말지요.”

아무리 두껑을 열어 놓아도 결국 한 놈도 지척인 강으로 못돌아 간다는 참게들 이야기 듣다가

‘그렇구나! 그렇구나!’ 고개를 끄덕이다 그만 섬뜩해집니다.

혹시, 나도 잘하려는 주위 사람을 칭찬하고 도와주지는 못 할망정 계속 뒷다리 잡고 있는 것은 아닌지 반성해 보아야겠습니다.

친절에 관한 격언 모음(1) | 고객만족Dic

친절에 관한 격언 모음

똑똑하기 보다는 친절한 편이 낫다. - 탈무드-

친절한 마음은 밭이요, 친절한 생각은 뿌리요, 친절한 말은 꽃이요, 친절한 행위는 열매다.

-작자 미상-

큼직한 친절로 큼직하게 이겨라. 최후의 승자는 친절한 사람이다.

힘없는 사람, 용기없는 사람은 다만 친절한 척할 뿐이다. -중국-

한마디의 친절한 말은 겨울철 3개월 동안을 따뜻하게 살도록

만드는 것이다. -일본 속담-

형제의 배가 항구에 도착하도록 도와주라. 그리고 살펴보라.

그러면 당신의 배도 무사히 항구에 도착해 있다는 사실을 알게 될 것이다. -힌두교 속담-

부드럽고 친절한 언동은 성공한다. -영국-(Soft and fair goes far)

친절은 결코 헛되지 않는다. -영국-(A kindness is never lost)

친절한 말은 왕관보다 낫다. -영국-(Kind words are more than coronets)

친절하게 하는 말은 한푼도 필요없다. -영국-(Good works cost nothing)

친절히 말하는 것은 혀를 아프게 하지 않는다. -영국-(To speak kindly does hurt the tongue)

친절하게 하는 사람은 친절을 기대한다. -프랑스-

옛 친구를 만나거든 전보다 한층 친밀하게 교재하라.

또한 불우한 환경에 빠졌다든지, 운수가 나빠서 어려움에 빠진 사람을 대할 때엔 그가 환경이 좋았을 때보다 더욱 친절하게 하라. -채근담-

첫째도 친절, 둘째도 친절 | 고객만족Dic

첫째도 친절, 둘째도 친절

미국 하버드대 정신의학과 교수인 로버트 콜스 교수는 아이들의 성장에서 IQ(지능지수), EQ(감성지수)와 더불어 또 하나의 중요한 지수가 될 MQ(도덕지능) 개념을 정립했습니다.

[아이들의 도덕지능]이라는 저서를 통해 콜스 교수는 실생활 속에서의 많은 아이들의 성격 발달 과정을 토대로 아이들을 강한 양심의 소유자, 즉 좋은 (good)사람’으로 키우라고 합니다.

그는 보다 구체적으로 대화, 책, 영화, 그리고 타인의 행동을 ‘보는 것’(관찰학습)이 내면의 힘을 어떻게 강화해 나가는지를 상세의 묘사했습니다.

MQ는 규칙들의 암기나 교실에서의 추상적인 토론, 혹은 가정에서의 순응 교육에 의해 길러지는 것이 아니라 다른 사람과 어떻게 잘 지내며 올바르게 처신하는 법을 배우고 보고 들은 바를 가슴 속에 새김으로써 도덕적으로 성장하는 것이라고 합니다.

그는 아동기 도덕심 형성에 3단계가 있다고 하는데,

첫 단계인 유아기는 정서 형성에는 결정적 영향을 주는 반면

2단계인 초등학교 시기는 ‘양심의 시기’로서 도덕심 형성과 관련해 가장 중요하다 한다.

왜, 그리고, 어떻게 세상이 돌아가는지왜, 그리고, 어떻게 다양한 상황에서

이런저런 행동을 선택하게 되는지를 알아가면서 자연스럽게 양심의 문제에 눈뜨게

된다는 것입니다.

3단계인 청소년기에는 자의식이 강화되면서 외로움을 견디며 세상을 살아가는 문제에	부딪히는데, 이때 가장 큰 고민은 어떻게 살아야 하는가 하는 문제라고 합니다.

그가 제시한 인간형은 어떻게 보면 너무나 평범한 ‘친절한 사람’입니다.

콜스 교수는 랄프 왈도 에머슨의 다음과 같은 말을 빌려 자신의 의도를 강조합니다.

“인간이 살아가는 데 있어 세 가지 중요한 것이 있다. 첫째도 친절이고 둘째도 친절이고 셋째도 친절이다.”

아시겠지만^^ complain 과 claim의 차이 | 고객만족Dic

아시겠지만^^ complain 과 claim의 차이

흔히들 불만 고객 응대에 있어 complain들어 왔다라 표

현한다.

또는 claim이 들어 왔다라 한다.

complain과 claim의 공통점은 무언가에 대해 만족하지 못한 상태임에는 분명하다.

차이는 complain의 경우 즉시의 행동 또는 자체 내부의 조치에 의해 해결될 수 있다.

claim의 경우는 고객에게 물질적, 정신적 보상 크게는 법적(공문)으로 뭔가 보상을 할 경우이다.

불만 고객 응대에 관한 교육 관한 교육이라면 이 정도는 구별 해야겠기에^^

유머로 배우는 CS | 고객만족Dic

유머로 배우는 CS 1 - 보청기 낀 사오정

수업시간에 사오정이 뒤를 돌아다보며 떠들 자 선생님이 사오정을 불렀다.

선생님 : 야, 거기 맨 뒤! 필기 안하고 뭐해 ?

사오정 : 안 보여서요.

선생님 : 그래? (이제 공부시킬 맛 나는 군 !말귀를 한 번에 알아들은 적 처음이므로)

네 눈이 몇인데?

사오정 : 제 눈은 둘인데요

선생님 : 아 이 ~씨 , 네 눈이 얼마나 나쁘냐고?

그러자 사오정이 하는 말,

“제 눈은 뭐, 나쁘고, 착하고 그런 거 없는데요...”

사오정의 말을 잘 기억 하십시오.

고객은 착한 고객과 나쁜 고객이 있는 것이 아닙니다.

다만, 판단기준이 다른 것뿐입니다.

유머로 배우는 CS2

어느 날 최불암 이 꿈을 꾸었는데 도저히 무슨 꿈인지 생각이 나지 않았다.

그런데 숫자 7만이 어렴풋이 생각났다.

그때 달력을 보니 7월 7일이었다.

다시 시계를 보니 시계바늘이 7시7분7초를 막 지나가고 있었다.

그래서 최불암은 오늘은 뭔가 되는 날이구나 생각하고 전 재산을 모두 정리해 가지고 나왔다.

그때 마침 77번 버스가 와 얼른 탔는데, 이 버스가 경마장 앞에 서는 게 아닌가?

최불암은 신의 뜻이 라고 생각하고 경마장으로 막 들어가니, 77번 경기가 막 시작되려는 참이었다.

우~와 세상에 이럴 수가? 그래서 최불암은 7번 말에 전 재산을 모두 걸었다.

아!! 그런데, 그런데, 이 높의 말이 글쎄 으흐흐흐, 7등을 했지 뭡니까?

고객이 최불암 같이 꿈에 봤다고 물건을 살리 있겠습니까? 혹시 꿈에 봤다고 사러 오는 사람 기다린

다면 망하는 지름길이겠죠!

고객은 이미지와 가치판단기준에 따라 물건을 구매하고 만족한 고객은 재 구매와 추천을 한다는 점,

기억해 주십시오.

비고객을 관찰하라. | 고객만족Dic

비고객을 관찰하라.

비고객들이 항상 고객들 보다 수가 많은 법이다.

거대 소매점 체인인 월마트는 미국 소비재 시장의 14%를 점유한다.

그것은 결국 시장의 86%는 고객이 아니라는 것을 의미한다.

그 86%를 연구해야 한다.

- 피터 드러커 -

드러커는 성공기업이 되기 위해서는 기업 밖에서 무엇이 일어나는지, 특히 ‘고객이 아닌 자들’, 즉 비고객(noncustomer)을 관찰하는 것이 중요함을 역설하고 있습니다.

물론 기존 고객들을 제대로 알고, 그들에게 보다 높은 가치와 서비스를 제공하는 것이 중요합니다.

그러나 근본적인 변화의 최초 징후는 자신의 고객이 아닌 자로부터 나타난다는 점에서 이는 놀라운 통찰력이 아닐 수 없습니다.

고객만족의 길 | 고객만족Dic

불평하는 고객을 감동시켜라.

‘고객은 왕이다, 신이다’라고 하면서 고객 만족 운동, 더 나아가 고객 감동 운동이 회사마다 한창이다. 고객 만족만으로 자사의 제품 또는 서비스를 찾게 하기는 점점 힘들어지고 있다. 고객을 감동시켜야 하는 시대가 온 것이다.

화가 나서 불평불만을 늘어놓는 고객을 잘 처리하는 것은 고객 감동에 있어서 참으로 중요한 일이다. 만족한 고객은 겨우 한 사람 정도에게만 자신의 만족감을 이야기하는 반면, 화가 난 고객은 만나는 사람 모두에게 회사 또는 그 회사의 서비스에 대해서 악담하기 때문이다.

화가 난 고객을 상대하는 모든 직원은 정성을 다하여 고객의 문제를 해결해 주어야 함은 물론, 인간적으로도 잘 대해야 한다. 그리하여 감동을 주어야 한다.

첫째, 절대로 감정적이 되지 말아라.

고객이 큰소리를 지르고 화를 낸다고 해서 같이 화를 내지 말아라.

상대방이 인격적으로 모욕을 주면서 시비를 걸어오더라도, 상대방을 진정으로 도와주겠다고

다짐을 하면서 냉정해져라.

목소리를 평소처럼, 아니면 좀 더 낮게 내서 부드럽게 이야기하라.

그러면 고객도 어느 정도 진정하기 시작한다.

서로 이성을 갖고서 이야기할 수 있게 된다.

이야기 중에는 절대로 ‘틀렸다’ ‘잘했다’ 식의 논쟁을 하지 마라.

데일 카네기는 “논쟁에서 최선의 결과를 얻을 수 있는 유일한 방법은 그것을 피하는 것이

다”라고 말했다.

둘째, 고객이 자신의 이야기를 충분히 하게 하라.

고객의 불평 그 자체에 대해서 이야기하기 전에, 고객이 불평하는 이유를 충분히 들어라.

고객이 말을 끝마치기 전에 모든 문제를 파악했다 하더라도 절대로 중간에 고객의 이야기를

끊지 마라.

회사에서 예측한 것과는 다른 상황이 있을 수도 있으며, 미처 몰랐던 것을 알 수도 있기 때

문이다.

심리학적인 면에서도, 그들이 고객이든 직원이든 가족이든 간에 화가 난 사람은 자신의 마음

속에 있는 이야기를 다 하기 전까지는 남의 말을 듣지 않는다고 한다.

먼저 이야기하게 하라. 그러면 그들은 다른 사람의 말에 귀를 기울이게 된다.

셋째, 의견 제시를 요청하라.

고객이 화가 난 것과 관련된 모든 사실은 물론, 그 문제에 대해서 어떻게 느끼고 있는지에

대해서도 잘 알아야 한다.

그런 다음에 적절한 질문을 하면서 경청을 해야 한다.

그리고 의견 제시를 요청하라. “어떻게 처리를 해 드리면 좋겠습니까?”라고 물으면서 고객에

게 그들의 아이디어를 요청해라.

- 이미숙은 정신이 없었다.

한 고객이 구입해 간 청소기가 작동이 잘 안 된다고 고함을 지르는 것이었다.

‘이러한 불량품을 판 회사는 고소를 해야 한다’고 화를 내고 있었다.

이미숙은 ‘죄송합니다.

비록 보증 기간은 지났지만 새 것으로 교체해 드리겠습니다’라고 말하려다가 먼저 부드럽게

질문했다. “어떻게 처리해 드리면 좋겠습니까?” 고객은 불평을 멈추고 말했다.

“수리하는 사람을 보내서 수리를 해주세요.”

이것은 이미숙의 첫 번째 아이디어보다 훨씬 더 비용이 적게 드는 방법이었다. -

넷째, 감추어진 진짜 문제에 대해서 들어라.

- 박민섭은 화가 났다.

상사와 약속한 기한을 맞추기 위해서는, 주문한 물건이 오늘 아침까지 도착해야 했다.

그는 공급 회사의 담당자인 정일영에게 전화를 걸었다.

그리고는 회사에 대해서 사정없이 욕을 하면서 불평을 퍼부었다.

정일영은 고객의 불평을 묵묵히 듣고 난 후, 변명을 하면서 사과를 하는 대신, 당장 무엇을

해주는 것이 좋은지를 물었다.

박민섭은 즉각 물건을 인도할 것을 요청했다.

그러나 물건 인도는 다음 날까지는 불가능했다.

그러나 박민섭의 이야기를 경청하면서 해결책을 찾아냈다.

물건의 일부라도 즉시 인도를 하면 된다는 것을 알게 된 것이다.

정일영은 즉시 물건의 일부분을 인도하게끔 조치했다.

박민섭의 진짜 중요한 문제는 주문 자체에 있는 것이 아니라 상사의 질책이었던 것이다. -

고객과의 접점에 있는 사람들은 어떠한 경우에도 고객의 기분을 상하게 하거나, 고객을 비참

하게 만들어서는 안 된다.

불평하는 고객이 원하는 것을 모두 다 들어 줄 수는 없지만, 경청하면서 요령 있게 일을

처리한다면 고객은 그들 자신에 대해서 중요감을 느끼게 된다.

그들은 불평을 하러 왔다가 감동이 되어 기분 좋게 돌아가면서 평생 고객이 되는 것이다.

성난 고객을 잘 대해 주어라.

그들의 문제를 이해하고, 그들의 입장에서 문제를 해결하면서 그들에게 중요감을 심어 주어

라. ‘평생 고객’을 얻게 될 것이다.

서비스마인드 | 고객만족Dic

service의 어원(語源)은 영어의 "Servant", "Servitude", "Servile"...

"사람에게 시중들다".는 의미에서 전해져 왔다..

꼭 서비스업에 종사하는 사람만이 서비스를 해야 한다는 것은 옛날 말이다.

언젠가 대학생 아르바이트를 대상으로 교육을 할 때 한 학생에게 질문을 했다.

서비스를 해본 적이 있냐고...

그 학생은 "전 한 번도 서비스업에 종사한 적이 없기에 아직 없습니다." 라고 대답했다.

많은 사람들이 이렇게 생각하는 것이 사실이다.

우리는 그동안 서비스업에 종사해야만 서비스를 한다고 여기며 그것은 자신의 자존심을 버리고 모든

것을 고객에게 맞추어 줘야한다는 생각으로 고객과의 관계의 시작부터 어렵게 하는 경우들을 종종

보게 된다.

서비스의 정의를 "상대방에게 아무런 댓가를 바라지 않고 기쁨을 주는 정성된 마음가짐과 몸가짐" 이

라고 한다면 모든 것은 달라질 수 있다.

여기서 고객을 "나를 제외한 모든 사람"으로 한다면 작게는 나의 가족에서 친구, 나의 동료들 나를 찾

아온 모든 고객들이라고 한다면 살아가면서 우리는 나와 마주치는 모든 사람들에게 기쁨을 주는 정성

된 마음가짐과 몸가짐을 해야 하지 않을까?

고객감동 영수증 | 고객만족Dic

저희 기관에도 엄청난 영수증이 발송되고 있습니다.

연초에 왕창, 그리고 분기별, 시시때때로 발송되는 납부서, 그 안의 영수증.

공공기관으로서의 특수성이 다소 우려되지만, 납부하고자 하는 분들의 기분을 좋게 해주는 한줄의 글,

어떨까? ^^

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영수증은 거래를 증명할 수 있는 수단이다.

요즘에는 이러한 영수증이 새로운 고객감동 기법에 쓰인다고 한다.

여러가지 아이디어를 넣어서 거래가 끝난 뒤에도 고객과 커뮤니케이션을 지속할 수 있는 수단이 되고 있는 영수증을 소개한다.

▲ 이름 영수증: 원두커피 전문점 C사

영수증에 고객의 이름이 찍혀 나온다. 많은 손님들 중 하나가 아니라 단 한 사람으로서 대접받는 기분을 느끼게 한다.

일일이 고객의 이름을 물어보고 입력해 주는 배려가 돋보인다.

▲ 편지 영수증:T카페 등

그날의 짧은 안부 글이 영수증에 쓰여 있는 것으로 유명하다.

‘오늘은 비가 오네요.

우산 챙기셨죠?’ 같은 글로 날마다 새로운 내용이 담긴다.

또 다른 패밀리 레스토랑에서는 담당 서비스맨이 영수증 뒤에 감사의 인사를 적기도 한다.

▲ 비밀 영수증: 원두커피 전문 C사 홍대점

영수증에 4자리 숫자가 날마다 바뀌면서 인쇄되어 있다.

그것은 다름 아닌 그날의 화장실 비밀번호라고 한다.

가게는 화장실만 이용하는 얌체손님이 없어서 좋고, 고객은 자기만 아는 비밀이 있다는 느낌을 받아 특별함을 느낄 수 있다.

cs를 업그레이드 시키는 사람들의 습관방법

내 내신을 해방시키는 20가지

1. 아침에 일어나면 아름다운 시를 읽습니다

2. 사촌이 땅을 사면 기뻐합니다

3. 이것이 한계라는 생각을 버립니다.

4. 좋은 말만 골라서 씁니다

5. 욕심을 절반만 줄입니다

6. 화가 나면 용서라는 단어를 생각합니다.

7. 섭섭한 일은 자신의 저장창고에서 삭제합니다

8. 미운 사람을 생각하고 그를 재미있는 모습으로 상상해봅니다

9. 웃는 시간을 늘이고 실없이도 웃어 봅니다

10. 이기는 것이 진짜 이기는 것인가 생각합니다

11. 과거는 흘러가 버렸다. 지금이 더 중요하지 않는가

12. 가슴을 펴고 하늘을 한번 보자

13. 자신을 있는 그대로 받아들이자

14. 나눠줄 것이 없다면 나보다 더 낮은 곳을 바라보자

15. 약점에 집착하기 보다 자신의 장점을 바라봅시다

16. 문을 열면 바람이 들어온다. 마음의 문을 열어라

17. 한번쯤은 세상의 흐름대로 흘러가보자

18. 밝는 노래(특히 나의 18번지)를 부르자

19. 받을 것을 잊어버리고 갚을 것은 기억해야합니다.

20. 비우는 연습은 많이 할수록 득이 됩니다.

전화받을 때의 예절 | 고객만족Dic

1) 전화를 벨이 울리자마자 받는 것이 예의이다.

세 번 이상 벨소리가 울린 후에 받을 때에는 "늦어서 죄송합니다"하고 전화를 받는 것이 상대방에

대한 예의이다.

담당자가 바쁠 경우 옆 사람이 받고, 같은 부서에 걸려 온 전화를 받을 사람이 없을 때에는 자기

자리에서 멀더라도 달려가 받는다.

자기가 속해 있지 않은 부서에 온 전화라 해도 받을 사람이 없으면 스스로 달려가 수화기를 잡는

마음가짐이 필요하다.

2) 전화받는 사람의 목소리가 그 회사에 대한 첫인상!

수화기를 들면 직장 이름을 밝히고 인사부터 한다.

'안녕하십니까. ○○회사 총무부 ○○○입니다.

교환대를 거쳐서 오는 경우에는 '○○과 ○○○입니다' 혹은 직장내 전화일 경우 '○○과입니다.'

라고 한다.

전화 통화는 항상 존대말을 쓴다.

3) 메모를 위해 펜과 종이를 준비한다.

상대방의 신분이나 성명을 확인하고, 수화한 내용이 분명하지 않을 때는 양해의 말을 한 뒤 재확인

한다.

이것은 상대방에게 실례되는 일이 아니라고 본다.

4) 전화를 받을 사람이 통화중일 때.

'지금 통화중이니 잠깐 기다려 주십시오' 등의 이야기로 찾는 사람이 전화를 받을 형편이 아님을 밝

힐 필요가 있다.

또 '○○○의 통화가 길어질 것 같으니 통화가 끝나는 대로 전화를 다시 걸어 드리면 어떨까요?'

하고 예의 바르게 양해를 구한다.

급한 용건일 경우 메모를 써 보내어 통화중인 전화를 일시 보류하고 긴급 전화를 받도록 한다.

5) 용건은 간단 명료하게 메모한다.

메모 준비가 안되어 있으면, '죄송합니다. 메모를 해야겠으니 잠깐 기다려 주십시오'라고 양해를 얻

은 다음, 준비가 되면 '네, 말씀하십시오.'라 하고 메모한다.

메모가 끝나면 받아 적은 쪽에서 '다시 메모한 것을 읽어 볼 테니 확인해 주십시오'라 하고 용건을

바르게 적었는지 확인한다.

6) 전화를 받을 사람이 자리에 없을 경우

'○○○는 지금 자리에 없습니다'라고 말한 다음 '용건을 일러주시겠습니까'라든가, '들어오는 대로

전화를 걸도록 하겠습니다'하고 말하는 것을 잊지 말아야 한다.

'○○○는 2시경에 돌아오리라 생각됩니다'라고 구체적으로 대답하는 것이 좋다.

2시가 넘어도 담당자가 돌아오지 않으면 반드시 상대방에게 늦어진다는 사실을 전화로 알려 주는

것이 상대방을 초조하게 하지 않아 회사의 인상도 더 한층 좋아질 것이다.

7) 전화를 끊을 때는 작별 인사를 잊지 말아야 한다.

전화의 용건이 끝나면 간단하고 따뜻한 작별 인사를 잊지 말아야 한다.

전화가 용무를 위한 기계라지만 인사도 없이 끊어 버리는 행위는 예의 없는 몰상식한 행동이다.

"실례했습니다." 또는 "그럼 안녕히 계십시오"하는 인사말 정도는 하고 나서 끊도록 해야 한다.

8) 생각하면 행동이 바뀝니다. - 수화기를 들기 전에 심호흡하듯 자세를 바르게 잡는다.

상대를 기다리게 할 때는 "죄송합니다만 잠시만 기다려 주십시요."라고 정중하게 양해를 구한다.

전화 대화중에 다른 사람과 상의 할 일이 있으면 양해를 구하고, 이쪽의 대화가 들리지 않도록 수

화기를 막는다.

전화가 잘못 걸려 오면 "잘못 걸었습니다. 여기는 ○○○국의○○○○번입니다" 등으로 수신자 쪽

을 밝히는 것이 좋다.

정중하게 응대하기 | 고객만족Dic

■ 지금 자리에 없는데요. (무관심하게)

죄송합니다만, 지금 자리에 안계십니다. 제가 메모를 남겨드릴까요?

■ 기다리세요! (명령형으로)

죄송합니다만, 잠시만 기다려 주시겠습니까?

■ 잘 알아보고 다시 전화하세요.(귀찮다는 듯이)

죄송합니다만, 몇 번으로 전화하셨습니까?

■ 뭐라구요? 안들려요! (신경질조로)

죄송합니다만, 다시 한번 말씀해 주시겠습니까?

■ 왜 그러시는데요?

네, 스렇습니다만 + 상황에 맞게 (예: 어떤 점이 불편하셨습니까?)

■ 누구신데요?

실례합니다만, 누구시라고 전해드릴까요?

■ 한 일주일 정도 걸립니다.(당연하다는 듯이)

일주일 정도 걸립니다만, 혹시 그 안에라도 처리되면 제가 연락 드리겠습니다.

자기신분 밝히기 | 고객만족Dic

가는 말이 고아야 오는 말이 곱다는 속담은 전화통화에도 그대로 적용됩니다.

이쪽의 태도가 예의 바르면 상대방도 공손해지는 것입니다.

“김 아경씨 계십니까?”

“누구신데요?”

“예, 저는 이진희입니다.”

“전데요.”

상대방을 먼저 확인하려는 듯 뭔가 분위기가 이상한 통화입니다.

다음과 같이 고쳐보면 어떨까요.

“김 아경씨 계십니까?”

“예, 접니다. 실례지만 어디십니까?”

‘예, 안녕하십니까? 저는 이진희입니다.”

훨씬 부드럽지요.

가끔 전화를 하다보면 난감할 때가 있습니다. “여보세요”하고 전화를 받았는데 낮선 목소리의 상대방이 대뜸 묻습니다.

“전화 받는 사람 누구예요?” 이때 만약 전화 받는 사람이 “ 그럼 전화 건 사람은 누굽니까?”라고 따

지듯 전화하신 분의 말투에 분명 문제가 있다는 것을 느낄 수 있을 겁니다.

신분이나 직위에 관계없이 전화를 건 쪽에서 먼저 자신이 누구인지 밝히는 것은 기본적인 예의입니다.

설사 전화를 건 사람의 직위가 높더라도 “총무부 김인식부장인데 박과장 자리에 있습니까?”라는 식으

로 먼저 자신의 신분을 밝혀야 하는 것입니다.

대통령과 짝짝이 구두

미국의 제 40대 대통령을 지낸 로널드 레이건이 어렸을 때 일이다.

어느 날 레이건은 새 구두를 맞춰 주겠다는 숙모를 따라 기쁜 마음으로 구둣방에 갔다.

구두 수선공은 레이건의 발 치수를 잰 뒤 물었다.

"구두의 끝을 둥글게 해줄까 아니면 각이 지게 해줄까?"

그러나 레이건은 쉽게 결정을 내리지 못했다. 어떤 모양이 더 멋있을까 생각하며 망설이고 있는 그에게 수선공은 잘 생각해 보고 다시 오라고 했다.

며칠 뒤 레이건은 길에서 우연히 구두 수선공을 만났다.

반갑게 인사를 건넨 수선공은 구두 모양을 결정했느냐고 물었다.

하지만 아직도 어느 쪽이 좋은지 결정하지 못한 레이건은 두 가지 구두 모양이 모두 멋질 것 같아

마음이 오락가락 한다고 했다. 그러자 수선공이 말했다.

"정 그렇다면 일주일 뒤에 구두를 찾으러 오너라. 내가 알아서 할 테니."

그의 말에 레이건은 차라리 잘 됐다고 생각했다.

솜씨 좋은 구두 수선공이 어련히 알아서 구두를 멋지게 만들어 줄 것이라고 기대한 것이다.

그러나 며칠 뒤 구두를 찾으러 간 레이건은 수선공이 만들어 놓은 구두를 보고 할말을 잃었다.

구두의 한 짝은 각이 지고, 다른 한 짝은 둥글게 만들어진 짝짝이 구두였던 것이다.

몹시 당황해 하는 레이건에게 수선공이 말했다.

"너는 이 일을 통해서 네 일을 다른 사람이 대신해서 결정을 내려 줄 수 없다는 것을 배웠을 거야.

이처럼 스스로 내리는 결정은 무척 중요한 일이란다."

그 뒤 레이건은 이 일을 항상 머리 속에 두었고, 가끔 사람들에게 그 얘기를 들려주며 이런 말을 잊지

않았다.

"나는 바로 그때 그곳에서 스스로 결정을 내리지 않으면 다른 누군가가 엉뚱한 결정을 해 버릴 수도

있다는 사실을 깨달았습니다.

Knock Your Socks Off | 고객만족Dic

Knock Your Socks Off

이 표현은 "서비스달인의 비밀노트"란 책을 쓴 저자 론 젬키, 크리스틴앤더슨이 책의 제목으로 택한 "Delivering Knock Your Socks Off Service"에서 가져온 것이다.

이 문구의 뜻은,

감동을 받은 나머지 뒤로 넘어져서 양말이 훌렁 벗겨지는 것을 말하며, 책에서는 줄여서 "KYSO"라고 표현하였다.

즉, 고객을 단지 감동시키는 것으로 끝나는 것이 아니라 "혼을 빼 놓을 정도"로 만족을 시켜야 한다는 것이다.

고객을 단순히 만족시키는 것으로는 더 이상 충분하지 않다.

고객은 환희를 맛보아야 한다.

즉, 고객의 욕구를 충족시키는 것으로 그치지 말고 고객의 기대를 능가해야 한다.

- A.블랜튼 고프레이, 주란 인스티튜트 CEO

기본 매너 고객 서비스 | 고객만족Dic

만족한 고객의 추천과 구전효과는 PR보다 파급효과가 크다.

-약속엄수

고객은 담당자의 약속 불이행을 가장 불쾌하게 생각한다.

-약속의 조기이행

약속은 최저 선으로 하고 제공하는 것은 최대한 빠르게 이행한다.

-특별한 성의표시

공식적인 일정에서 벗어나 고객을 방문하는 성의를 보인다.

-해결대안 제시

고객이 원하는 것을 제공할 수 없을 때 다른 대안을 제시하라.

-감정이해의 표현

감정의 이해란 고객의 입장과 관점을 이해하는 것을 말한다.

-고객 일을 우선 생각

업무를 수행하고 있는 이유의 초점을 고객에게 맞추어라.

-동료를 고객처럼

동료는 당신과 서로 돕는 관계에 있다. 동료를 고객으로 대하는 것은     당신의 서비스품질을 향상시킨다.

-담당자 연락처 설명

고객이 다시 전화할 때 처음부터 설명해야 하는 불편을 줄일 수 있다.

-미소 띤 전화응답

전화통화를 할 때 미소를 지으면 목소리의 느낌도 바뀌게 된다.

☞ 훌륭한 LEADER 는 남의 의견을 경청한다.

L : Listen   충분히 듣는다.

E : Explain   충분히 설명한다.

A : Assist   일하도록 충분히 도와준다.

D : Discuss   토의한다.

E : Evaluation   충분히 설명한다.

R : Response   반응을 보인다.

고객지향적 마인드 사례 | 고객만족Dic

기업 및 조직 구성원이 고객에 대하여 가지는 마인드나 태도를 고객지향성(customer orientation)이라고 한다.

고객지향성은 고객들이 평가하는 고객 만족도와는 달리 접점부서는 물론 지원부서를 포함한 조직전체의 고객중심 문화나 마인드를 측정하는 것이며, 내부 직원들을 대상으로 측정한다.

고객만족 전략을 처음 도입하는 경우, 다른 새로운 제도를 도입할 때처럼 여러 가지 반대에 부딪치게 된다.

더구나 직접 관련이 적은 부서의 비협조를 극복하는 것이 전사적 고객중심적 마케팅전략을 성공으로 이끄는데 중요하다.

철도청 고객중심경영 컨설팅을 몇 년간 수행하면서 전사적인 마인드 혁신을 위해 관리자들의 의식혁신 워크샵에 참여하였을 때 고객 비접점 부서 담당자로부터 고객 비접점 부서는 고객만족교육이나 워크샵에 제외시켜 달라는 요청을 받았다.

필자는 이런 생각을 가진 사람들이 많음을 알고 있었고 순간적으로 어떻게 이들을 설득해서 의식을 바꿔 놓을까 생각을 하다가 모든 철도공무원이 공감할 수 있는 현실적인 역사 화장실 이야기로 시작을 했다.

오늘 대전역에 도착해서 소변을 보기 위해 화장실에 갔습니다.

한손에는 옷가방을 들었고 다른 손에는 노트북컴퓨터를 들고 있었습니다.

가방을 맡아 줄 일행도 없고, 화장실 바닥에 가방을 놓기에는 지저분했고 가방을 놓을 만한 곳은 없었습니다.

양손에 가방을 들고 저는 어떻게 일을 볼 수가 있나요?

만약, 역사를 설계하는 담당공무원이 소변기 위에 가방을 올려놓을 수 있는 20cm 선반을 설계도에 한 줄 그려 넣었더라면 화장실을 이용하는 모든 사람에게 편리함을 줄 수 있었을 것입니다.

비접점부서 직원들의 고객지향적 마인드에 따라 고객 서비스의 질이 크게 달라질 것입니다.

고객만족 활동에는 예외가 있을 수 없습니다.

그 후 대부분 철도역사 화장실에는 소변기 위에 선반이 설치되었고 그를 볼 때마다 흐뭇함을 느낀다.

고객은 기업의 미래다 | 고객만족Dic

고객은 기업의 미래다

기업의 미래관리 노력에 있어서 전략적 고객관리(strategic account management)는 매우 중요한 의미를 갖는다. 전략적 고객관리는 핵심 고객과의 상호작용과 관계를 관리하는 하나의 체계적 과정이다. 이것이 중요한 이유는 몇 가지 있다.

우선 전략적 고객관리는 기업에 장기 지속 가능한 경쟁우위를 제공하고 고객 충성도를 증가시켜 준다. 조직 내 팀워크를 기반으로 하는 전략적 고객관리는 핵심 고객과 종업원의 만족을 동시에 증가시켜 부가가치 창출과 생산성을 높여준다.

조직력은 또 변화 적응력 향상과도 직결된다.

고객 충성도와 관련해 5%의 고객 유지는 35∼95%의 고객 순현가(customer's net present value)를 증가시킨다는 보고도 있다.

전략적 고객관리는 이 밖에 기업의 중요한 자산으로서 수익성과도 직결된다.

전략적 고객관리가 성공하기 위해서는 고도로 정형화된 프로그램과 조직, 최고경영자의 리더십이 전제돼야 한다.

이를 위해

첫째는 고객을 단순히 제품 판매하는 대상으로 대해서는 안 되며 장기적인 사업관점에서 접해야 한다.	고객이 직면한 사업상의 난제를 충분히 이해하고 이를 해결할 수 있도록 적게는 3개월에서	많게는 12개월 동안 적절한 솔루션을 개발해야 한다.

둘째, 고객 기대에 부응하도록 기업 내 유관부서를 정렬하고, 이들로 하여금 고객과의 관계에 몰입하	도록 하며, 이에 합당한 권한과 책임, 그리고 보상을 제공하는 것은 필수적이라 할 수 있다.	최고경영자는 유관부서를 고객욕구에 부응하도록 협조를 이끌어내기 위해 강력한 리더십을	발휘해야만 한다.

셋째, 고객 모두가 전략적으로 중요한 것은 아니기 때문에 핵심 고객을 선정하기 위한 일련의 기준을

사전에 마련하고 있어야 한다. 구매 규모가 크다고 반드시 수익성이 높거나 전략적으로 중요

한 고객은 아니다.

전략적 의미가 큰 소수의 고객부터 관리의 대상으로 삼는 것이 바람직하다.

넷째, 기업 고객의 경우에는 하위 종업원에서부터 고위 경영층에 이르기까지 다양한 수준에서의 상호

작용이 바람직하다.

이는 동일한 방향으로 두 기업이 움직이게 하고 풍부한 정보를 토대로 상호이해를 증진시키

는 한편 이탈에 따른 심리적 비용을 증가시켜 이를 억제하는 효과가 있다.

다섯째, 핵심 고객으로부터 자사가 얻고 있고, 자사가 핵심 고객에게 제공하고 있는 가치가 무엇인가

를 정기적으로 계량화해 분석해야 한다.

가치를 계량화하지 않는 경우 고객관리의 목표 설정이나 성과 평가는 막연하게 이루어질 수

밖에 없다.

마지막으로 고객은 항상 변화한다는 것을 명심해야 한다. 고객이 어제 한 행동을 내일도 할 것이라고

기대한다면 낭패를 보기 십상이다.

핵심 고객을 이해하지 못하고 이들에게 전략적으로 접근하지 못하면 '거래중단'이라는 비보

가 기다리고 있을 뿐이다. 거래중단에 의한 매출 감소가 지속된다면 그 기업은 시장에서 흔

적도 없이 사라지게 한다.

불황의 골이 깊지만 이를 극복하기 위한 노력은 계속돼야 한다.

그리고 이러한 노력의 중심에는 항상 고객이 있어야 한다. 고객은 기업의 미래이기 때문이다.

고객 유지 방법 | 고객만족Dic

HOW TO KEEP YOUR CUSTOMERS

K-Map 고객의 소리

고객을 유지하는 방법

고객의 충성도는 긍정적인 기억에서 비롯된다.

고객의 충성도(customer loyalty)를 확립하는데 있어 가장 중요한 요소는 아마도 고객이 회사와 접촉하며 겪는 경험을 전략적으로 관리하여 회사에 대해 긍정적인 기억을 심어주는 것일 것이다.

고객과 좋은 관계를 유지하고 높은 신뢰를 얻으려면 고객 경험을 관리하는데 힘써야 할 뿐만 아니라,

관리상의 우선순위를 재점검하고, 서비스의 수준을 향상 시키려는 노력을 어떻게 이끌어낼 것인가 재

고해 봐야 한다.

고객 충성도란 지극히 개인적인 개념이다.

고객 중심의 조직을 만들기 위해서는 먼저 관리상의 우선순위를 재조정하여 고객을 그룹이나 단체가 아닌 개인으로 대해야 한다.

고객의 충성은 한번에 한 명의 고객에게서만 얻을 수 있는 것이다.

한 회사를 고객으로 갖는 것은 조직에 있어 매우 큰 득이며 마케팅 효과에 있어서도 중요하지만,

한 회사의 충성을 기대할 수는 없다. 충성이란 각 개인으로부터 나오는 것이다.

개인으로서의 고객은 회사와의 일련의 거래(서비스 사이클이라 한다.)를 통해 나름대로 그 회사의

서비스를 평가한다. 이 서비스 사이클이 이루어지는 동안, 고객은 회사와의 다양한 순간을 통해 여러

가지를 경험하면서 자신이 당초 기대하고 있던 것과 실제로 경험한 회사의 서비스 수준을 비교하게 된다.

만약 고객이 기대 이상의 서비스를 받았다면 매우 기뻐하고 흡족해 할 것이다.

기대했던 것과 비슷한 수준이었다면 만족스러워 할 것이다.

하지만 기대 이하인 경우엔 실망하게 될 것이며 상황에 따라선 피해를 봤다고 느끼거나 분개하게 될 지도 모른다.

똑같은 방법이라도 만족도는 서로 다르다.

고객은 저마다 다른 기대치와 필요성을 가지고 있으며, 각기 상황이 틀린 고객을 똑같은 방법으로 대

한다면, 만족하는 고객이 있는 반면에 불만을 갖는 고객 또한 생기게 된다는 결론에 도달하였다.

고객 충성도를 높이려면 조직은 고객 개개인이 회사와 긍정적인 접촉을 꾸준히 할 수 있는 환경을 마

련해야 한다.

개인 고객들은 처한 상황에 따라 필요로 하는 것이나 기대치가 서로 다르기 때문에 고객들의 긍정적

인 반응을 이끌어 내려면 다양하고 폭 넓은 대응 방법을 갖추어야만 한다.

직원들에게 폭 넓은 대고객 스킬과 다양한 상황을 교육시켜 유연성을 길러주면 서로 다른 상황에 있는 고객들을 효과적으로 다룰 수 있게 된다.

중요한 것은 정책과 절차를 점검하여 직원들이 상부의 승인 없이도 문제를 해결하고 결정 할 수 있도록 재량권을 마련해 주는 것이다.

또한 고객과의 관계를 즉시 회복해야 하거나 고객의 입장에서 봤을 때 시정해야 할 점이 있을 경우 적용할 수 있는 가이드라인을 설정해야 한다.

유연성은 고객과의 관계를 원활히 만드는 중요한 요소이다.

Human-Business Model

고객과의 거래는 두 가지 요소로 이루어지는데 그 중 하나는 인간적인 요소이고 다른 하나는 사업적인 요소이다.

어치브글로벌(AchieveGlobal)사는 이 두 가지 요소를 휴먼-비즈니스 모델(Human-Business Model) 이라고 부른다.

고객과의 접촉 시, 대부분의 조직들이 사업적인 면에 초점을 맞추는 경향이 있다.

고객은 편리하고 효율적으로 거래 할 수 있겠지만 아쉽게도 이것은 고객의 기대치를 충족시키는 수준

이상은 될 수가 없다. 거래가 불만족스러울 경우 사업적인 면으로의 접근은 고객을 실망시킨다.

거래가 원활히 이루어졌다 하더라도 이런 식의 접근은 다른 회사와의 차별화에도 성공할 수 없고,

고객에게 깊은 인상을 심어 줄 수도 없다.

사업적인 면에만 초점을 맞출 경우, 고객의 충성을 이끌어낸다는 것은 매우 힘들다. 실망스러운 거래

가 될 경우엔 고객을 쫓아버리는 결과만 낳게 될 것이다.

고객과의 접촉에서 인간적인 면에 초점을 맞추면 고객은 자신이 어떤 대우를 받고 있는가를 느끼게 된다.

극단적으로 긍정적이거나 부정적인 경험은 강한 기억을 남기게 되고 이 기억은 고객이 그 회사와 업

무를 하는 동안에도, 또 계속해서 그 회사와사업 관계를 유지 할지 말지를 판단하는 데에도 직접적인 영향을 미친다.

만약 회사가 인간적인 요소를 긍정적인 방향으로 꾸준히 잘 관리한다면 강력한 고객의 충성을 얻을

수 있을 것이다.

TARP(Technical Assistance Research Program) 의 조사에 따르면 변심한 고객의 68%가 개인적으로

제대로 대우 받지 못했기 때문이라고 한다.

고객의 경험을 향상시키려는 노력

수년간 축적된 경험을 바탕으로 볼 때, 서비스가 업무상 중요한 요소이며 경쟁 상태에 있는 조직은 고

객의 경험을 관리하고 그 수준을 높이는데 노력을 기울이면 큰 효과를 얻을 수 있을 것이다.

대다수의 기업들이 보다 고객 중심이 될 필요성을 인식하고 있었고, 고객 경험 관리의 중요성을 재고

하는 회사 또한 점차 증가하고 있다.

고객 경험 관리를 향상시키는 가장 좋은 방법 중 하나는 서비스 분석 사이클을 이용하여 서비스의 수

준을 높이는 것이다.

직원들에게 고객을 만나는 순간-고객접점(Moment of Truth)과 고객이 경험하는 서비스 사이클을 분

석하고 맵핑하도록 함으로써, 조직은 고객 개인에게 실제로 가장 중요한 것이 무엇인가를 염두에 두면

서 서비스 수준 향상이나 프로세스 리엔지니어링(재정비)의 시작을 이끌어 낼 수 있다.

내부의 이런 노력은 프로세스를 현저하게 변화 시키고 서비스에 영향을 미쳐, 결국 고객이 회사에 대

해 가지고 있는 인상을 바꾸는 계기가 된다.

이런 노력은 서비스 분석 사이클과 함께 이루어지면 더욱 효과적이다. 이런 시각으로 접근하면 고객의

경험을 바탕으로 하여 프로세스와 시스템의 변화를 이끌어 낼 수 있으며, 결과적으로 고객 충성도에

긍정적인 영향을 미치게 된다.

핵심 사항

다음 사항을 체크 해 보자. 현재 조직이 진행하고 있는 개선 방안을 색다른 시각으로 바라볼 수 있으며 어떤 방향으로 전개해 나가야 할지 알 수 있을 것이다.

l서비스 수준을 향상 시키려는 노력은 실제 고객 경험을 바탕으로 이루어지고 있는가?

l현재 실시하고 있는 서비스의 수준 향상을 위한 프로젝트는 고객이 보다 나은 경험을 하도	록 하기 위함인가?

l고객을 위한 프로세스인가, 조직의 이익을 위한 프로세스인가?

l고객과의 접촉 시 유연성과 다양성을 발휘할 수 있도록 짜여져 있는가?

l현재 고객 만족도를 측정하고 있다면, 회사와 경험에 대한 고객 개개인의 피드백도 조사하	고 있는가?

l최근에 발생한 특정 거래에 대한 조사도 즉시 이루어져 데이터 콜렉션(data collection)에 포	함 되어지는가?

l데이터 콜렉션 포맷은 고객이 회사의 서비스에 대해 느끼는 바를 자세하게 피드백 할 수 있	도록 구성되어 있는가?

l회사의 피드백 시스템은 고객 개인의 피드백에 초점을 맞춘 것인가, 아니면 그룹으로서의	고객에게 초점이 맞추어져 있는가?

l조직의 효율성을 평가할 때 ‘고객 유지도’가 중요한 가늠쇠가 되는가?

위의 질문들에 답해 보면 고객 중심의 조직으로 거듭나고자 할 때 필수적인 사고의 변화	가 무엇인지 그 틀이 잡힐 것이다.

첫번째 목표는 고객과의 시간을 관리하는 것

고객을 유지하는데 있어 가장 중요한 것은 고객	의 경험을 효과적으로 관리하는 것

이다.

이를 위해서는 고객에게 가장 중요한 것이 무엇인가를 생각할 때 사고의 변화가	있어야 하며, 관리자와 직원들이 고객과의 결정적인 순간을 이해하고 분석하는데	있어서도 변화가 필요하다.

정책이나 절차에 있어 유연성이 중요한 것처럼 견고한 대 고객 스킬도 매우 중요	하다.

또한 직원들을 교육 시키고 어느 정도의 권한을 부여하여, 고객과의 접촉 시 고객	의 필요를 충족시킬 수 있도록 하는 것도 중요하다.

이런 전략은 직원들이 개인적으로는 선택권을 갖고, 고객이 긍정적인 경험을 하도	록 지속적인 노력을 하게 하며, 팀원으로서는 서비스 사이클을 분석하고 맵핑하여

서비스의 수준 향상을 위한 좋은 아이디어를 내고, 관리 하에 이를 적용할 수 있게

한다.

궁극적인 목표는 고객의 경험을 전략적으로 관리하는 것.

고객 충성도를 결정짓는 가장 중요한 요소인 고객 경험 관리는 대부분 조직의 몫	이다.

조직은 긍정적인 경험을 창출하여 고객을 만족시키고 서비스를 차별화 하는가?

중역들은 개인적으로 경영전략에 자주 참여하여 고객과 접촉하거나 결정적인 순간	을 점검,	관리하는가?

경영전략에 고객 경험을 관리하는 것은 어느 정도 포함되는가?

대개 조직 상부에서 전략을 세우고 그 방향을 설정한다. 전략이란 앞선 대책이다.	전략을 따라서 어떤 방안을 구상하고 고안하여 실행에 착수한다.

고객 경험의 관리에 큰 관심을 기울이고 이를 전략에 적극 반영한다면, 그로 인해	얻는 이득은 매우 크다. 이런 방법을 이용하는 조직은 경쟁에서 자신을 차별화할	수 있고, 고객의 충성을 얻고 유지하는데 있어서도 다른 업체보다 우위에 설 수 있	을 것이다.

왜 경영 전략은 변해야만 하는가? 고객과의 접촉이 잦은 일선 업무 현장의 직원들을 교육시키고 권한을 주어 고객을 다루게 하면 더 효과적이지 않을까?

하지만 일선 직원들이 잘 대처한다고 해도 이것은 반사적인 전략에 불과하다.

이상적으로 계획해서 수행한다기보다는 이미 일어난 일들을 평가하고 대처하는 것에 불과한 것이다. 또한 일선 직원들은 고객을 만족시키기 위해 노력하고 있는데 반해, 조직의 다른 곳에서는 내부의 목적에만 시선을 돌리고 있기 때문에 잠재적으로 갈등을 야기할 수 있다.

고객을 위한 지침을 세워서 결점 없이 수행하고 있는 조직과 일한다고 생각해보자.

디즈니사가 그 좋은 예이다. 디즈니사의 성과와 명성은 그간 디즈니사가 고객들에게 어떤 영향을 끼쳐왔는지를 잘 말해준다. 물론 다른 기업들도 효과적이고 전략적으로 고객을 관리할 수 있다.

고객 중심의 기업이 지향하는 궁극적인 목표는 고객이 원하는 환경을 계획해서 창조해내는 것이다.

고객 중심의 기업은 (새로운 상품을 출시하거나 개업할 때, 또는 새로운 테크놀러지를 도입할 때처럼) 모든 필요한 자원을 투자하여 이것이 가능하도록 할 것이다. 사실, 이보다 더 중요한 것이 있겠는가?

국내 기업의 고객만족경영 | 고객만족Dic 2004/07/17 00:36

http://blog.naver.com/gwtw1113/100004152211

출처블로그 : 까망 고양이 시아네 집

'고객불만 줄여라', 국내기업 서비스강화

- 55.6%, 고객불만 처리업무 강화 계획

- 78.3%, 고객요구 '10건중 6건 이상' 수용

- 41.1%, '2~3일 이내' 고객불만처리

최근 경기불황과 업체간 과열경쟁으로 고객불만과 소비자피해 등에 대한 사례가 증가되고 있는 가운데, 국내기업의 절반이상이 향후 고객만족을 위한 경영혁신과 고객서비스 개선이 시급하다는 인식을 갖고 있는 것으로 나타났다.

대한상공회의소(회장 朴容晟)가 수도권지역 제조업체 181개를 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면, 응답업체의 55.6%가 향후 고객불만처리 관련업무를 강화할 것으로 나타난 반면, 현수준을 유지하거나 축소하겠다고 응답한 업체는 44.4%에 그쳐 고객만족도 향상이 기업경쟁력에 중요한 요소로 작용하고 있는 것으로 나타났다.

이같은 결과는 최근 대기업들이 CEO를 중심으로 소비자보호센터 신설 등 고객만족을 높이기 위한 신뢰경영에 전사적인 노력을 기울이는 가운데 나온 결과여서 더욱 주목된다.

조사결과에 따르면, 하루평균 접수되는 고객불만 건수는 5건 미만(69.5%)이 대부분이었으며 고객불만 원인중 '제품이나 서비스 결함'이 전체의 57.2%를 차지함으로써 고객들은 제품성능이나 서비스 품질에 가장 민감하게 반응하고 있는 것으로 나타났다.

최근 고객만족이 기업경쟁력의 주요요소로 부각되고 있는 것을 반영하듯, 응답업체의 50.3%가 고객불만 처리업무를 위한 전담부서를 두고 있으며 고객불만처리기간도 평균 2~3일 이내인 경우가 41.1%로 가장 높고 접수당일 처리하는 경우도 22.2%로 나타났다.

또한 불만처리에 대한 고객만족도를 알아보기 위한 사후모니터링 제도는 현재 42.2%의 업체가 시행중이고 23.3%의 업체도 조만간 도입할 예정인 것으로 나타남으로써 고객만족경영에 기업들이 종전보다 더 많은 투자와 노력을 기울이고 있는 것으로 조사되었다.

이외에 업체의 78.3%가 고객요구를 60%이상 수용하고 있는 것으로 나타났지만 무조건적인 반품이나 환불요구(37.8%), 고객과실로 인한 피해보상 요구(35.0%) 등이 가장 수용하기 힘든 사례로 조사되었다. 특히 무리한 고객요구로 인해 행정고발(11.7%)이나 법적소송(1.7%)을 당한 적이 있는 것으로 나타났으며 이 경우 대부분 당사자간 합의(74.7%)로 문제를 해결한 것으로 조사되었다.

향후 고객불만 발생건수 전망에 대해 감소할 것(55%)이라는 예상이 우세했지만 소비자 의식개선(31.1%), 업체간 과열경쟁(27.2%) 등의 요인들로 인해 현재 보다 증가할 것(45%)이라는 의견도 많이 제시되었다.

이에따라 응답업체의 55.6%가 고객불만 관련업무를 현재보다 강화할 계획이며 우선적인 대응과제로는 A/S 강화(27.7%), 고객모니터링강화(25.5%), 전문교육강화(22.8%)의 순으로 조사됨에 따라 기업들이 고객만족경영을 위해 고객들의 애로해소에 우선적인 투자와 관심을 기울일 것으로 전망되었다.

이러한 추세에 대해 서울소재 A사의 관계자는 "과거에 비해 업체간 경쟁과열과 소비자 인식향상으로 단순히 좋은 품질의 물건만으로 성공하던 시대는 지났다. 특히 요즘같은 불황기에는 판매접점에서부터 고객만족을 위한 다양한 서비스 제공으로 좋은 이미지를 쌓은 기업만이 이익을 얻을 수 있다"라고 밝혔다.

마지막으로 대한상의는 "고객만족을 위한 투자는 결국 전체시장 크기와 매출을 키우는 해법이 될 것"이라고 지적하고 "실제로 고객만족은 재구매율과 고객 충성도를 높이는 효과적 수단으로 여겨지고 있다"고 덧붙였다.

crm 개요 | 고객만족Dic

CRM(Customer Relationship Management) 개념

CRM이란 간단하게 말한다면 기업의 입장에서 고객들을 이해하고 차별화하여 고객들에 대해 서비스를 제공하고 원투원 마케팅을 하는 것이다. 여기에 고객과의 interactive한 business를 "real time"으로 수행하는 것을 추가한다고 보면 될 것이다. 즉 CRM은 기업이 고객과 관련된 내외부 자료를 분석·통합해 고객 중심 자원을 극대화하고, 이를 토대로 고객특성에 맞게 마케팅 활동을 계획·지원·평가하는 과정으로 볼 수 있다.

CRM을 구현하기 위해서는 고객 통합 데이터베이스나 데이터 웨어하우스가 구축되어야 하고, 이를 토대로 고객 특성(구매패턴·취향 등)을 분석하고 고객 개개인의 행동을 예측해 다양한 마케팅 채널과 연계해야 한다. 결국 CRM은 고객·정보·사내 프로세스·전략·조직 등 경영 전반에 걸친 관리체계이며, 이를 정보기술이 밑받침되어 구성되는 것이다.

e-CRM은 "e-Business 프로세스 기반 하에 고객 정보를 바탕으로 마케팅, 영업, 서비스 프로세스의 자동화 및 최적화를 통한 고객관계관리"로 기존의 CRM과 구분하고 있으나 기본적인 개념은 동일하고 대부분의 경우 portal 형태로 서비스가 제공된다(eCRM Portal). e-CRM은 인터넷을 통한 실시간 고객관계관리를 통하여 고객 요구사항에 신속히 대응한다는 특징이 있다.

CRM에 대한 개념의 혼돈 - 각자/사의 전략에 따른 해석

정의도 제각각. 그러나 기본적인 사상은 동일
접근방향, 범위에서 차이가 많음.

CRM 기본 Concept (동일)

CRM은 IT 개념이 아니라 Business 이며, 기업 경영 철학이다.
CRM의 목적은 고객 만족과 이로부터 오는 매출 증가 이다.
CRM은 고객의 니즈를 파악하여, 고객이 원하는 제품/서비스를, 고객이 원하는 방법과 채널로, 고객이 원할 때 제공해 주기 위한 것이다.
CRM은 이를 위한 위한 기업의 전략, 프로세스, 조직, 시스템, 변화 관리 전체를 말한다.

CRM은 공급 과잉 시대의 기업 생존의 도구이다.

기술의 혁신, Internet의 등장. 좋은 질, 싼 가격, 광범위한 유통망 등으로 승부하는 시대는 지나가고 있다.
오직 차별화 할 수 있는 수단은 고객에 대한 서비스이다.

CRM에 대한 기업들의 관심이 높아지고 있는 가운데 DW와 CRM의 구분 및 도입 우선순위 및 둘 사이의 관계에 대해 의견이 다양하다. 또한 CRM은 어떻게 구분되는가에 대해서도 각양각색의 의견들이 나오고 있다. 이러한 부분은 CRM을 추진하는 업체들의 성격이 다르기 때문이다.
일반적으로 CRM을 분석 CRM, 운영CRM으로 구분하여 많이 이야기하는데 사실 CRM을 구분하는 방법은 구분하는 단체에 따라 다양하다. Gartner Group의 경우는 CRM을 기능적인 면에 중심을 두고 CRM을 구분하고 있으며 Meta Group의 경우 전체 아키텍쳐 및 중심 역할을 기준으로 분석, 운영, 협업 CRM의 3개로 구분을 하고 있다. 실제로 CRM을 어떻게 구분하는 가는 도입하는 기업의 경우에는 무의미하며 그 기업에 필요한 내용을 중심으로하는 CRM을 만드는 것이 중요할 것이다.
다만 현재 보편적으로 분석, 운영 CRM을 많이 이야기하고 고객들의 입장에서도 편하게 받아 들이기 때문에 여기서도 그러한 방식으로 이야기하고자 한다.

OBC Soft는 CRM 시스템 구축시 어떠한 접근방식 및 솔루션(제품)을 사용할지는 고객사 분석을 통해 결정을 한다. CRM 솔루션 중 먼저 분석 CRM의 경우 기존 DW 솔루션을 이용하고 CRM을 위해 필요한 부분은 별도로 설계하여 구현하거나 해당 기능의 제품을 추가한다.

예를 들어 mCRM의 경우 현재 보유한 mSFA Server 제품을 이용하여 해당 기업에 맞게 커스터마이징하여 구축하지만 필요시는 CRM 패키지 제품 중 mCRM만 포함하여 구축할 수도 있다. DW를 위해 필요한 ETT, OLAP, Mining Tool은 DataStagel, Busienss Objects, Clementine을 제공하며 이에 대한 컨설팅을 제공한다.

운영패키지 형태의 CRM 솔루션을 위해서는 툴 업체와의 전략적인 제휴 관계를 통해 제품을 공급하며 구축 및 컨설팅을 공동으로 수행한다. 향후 추가로 필요한 부분에, 예를 들어 Web Log 분석 솔루션 등, 대해서는 추가적으로 제휴 등의 방법을 통해 솔루션을 추가할 예정이다.

OBC가 제시하는 기본적인 CRM 시스템 구성은 아래의 그림과 같다.

이 구성도는 DW를 기반으로 모든 CRM의 기능을 포함하여 실제 CRM을 적용하기 위한 기본 형태를 포함하고 있다.

구축시는 이 구성을 기반으로 대상 기업 및 고객에 맞춰 CRM 시스템을 설계한다.

성공적인 CRM을 위한 제언

개별기업의 특성에 맞는 CRM시스템 도입

기업의 상황에서 남들이 좋다고 하니 따라가는 것이 아니고 각 기업의 입장에서 문제가 되는 부분이 무엇이고 필요한 기능은 무엇이며 또한 현재의 업무/시스템 상황을 고려하여 가장 효과적인 CRM 시스템 형태가 무엇인지를 파악해야 한다.

고객과의 contact이 이루어지는 channel 검토

유통, 금융, 통신업 등 고객과 직접 접점을 구축하고 있는 산업의 경우 고객 데이터웨어하우스가 확보된 상태에서 CRM을 구축하는 것이 가능하나 제조업의 경우와 같이 고객접점이 없는 산업의 경우 CRM 도입에 신중을 기해야 하며 특히 고객과의 접점이 대리점일 경우 본사 중심의 CRM 구축은 특히 조심해야 한다. 이런 경우 SFA중심의 영업지원용 CRM 시스템의 도입을 고려하는 것도 필요하다.

CRM 추진 주체

이는 시스템 구축 후의 활용에 결정적인 영향을 미치며 결국 프로젝트의 성공과도 연결이 되는 문제이다. 실제 CRM 프로젝트를 이끌어가는 주체는 마케팅(기획, 판매, 고객만족) 부서가 맡아야 하는데 대부분 업체들의 경우 IT(정보기술, 전산)쪽에서 주도하고 있다. CRM은 고객에 대한 일대일 마케팅이 초점이다. 얼마나 좋은 마트를 구축하는가, 혹은 얼마나 서버의 용량이 커야 하는가 등의 문제는 부수적인 문제이다.

보안 문제에 대한 대처 방안 강구

CRM의 경우 고객의 정보를 기반으로 모든 기능이 이루어지므로 고객의 정보공개기피, 종업원의 고객정보유출 등에 대한 대책을 반드시 세워야 한다.

단계적, 장기적 추진

CRM은 장기적으로 꾸준히 추진하되, 초기부터 기업성과로 연결하는 실용적 자세를 견지하는 것이 중요하다. CRM은 ,단정적으로 이야기하면, 시스템 없이도 추진할 수 있는 내용이 있다. 즉 시스템 구축이 완료된 후 활용하는 것이 아니라 전략을 통해 계속 활용하고 그 결과를 시스템에 반영하는 과정을 거쳐야 한다.

적용 전략에 대한 검토

일률적인 CRM 전략 적용은 지양되어야 한다. 초우량 고객이나 고객 세분화가 거론되다 보니 지나친 고객 선별과 차별 대우를 하는 경우도 생기는 데 무조건적으로 적용을 하는 것은 피해야 하며 각 기업의 상황에 맞추어 적용을 해야 한다.

캠페인의 경우 반응율을 올리는 것이 목표가 되고 있는 데 투자 대비 효과를 따져보면 경우에 따라서는 DM 반응율이 떨어지더라도 DM 발송 부수를 높이는 것도 CRM의 활용 전략이 될 수 도 있다.

데이터 확보 및 정제

지속적으로 CRM에 필수인 정확한 고객정보를 수집해야 한다. 대부분의 경우에 전략이나 활용 방법 등 모든 내용이 준비되었으나 정작 필요한 고객에 대한 필요한 정보가 없거나 잘못 들어있는 바람에 실패하는 경우가 많다. 그러나 이 작업은 단시일 내에 처리하기는 힘들며 기업의 입장에서 끈기를 가지고 추진해야 할 중요한 작업이다.(생색이 나지 않은 작업으로 누구나 담당하기를 싫어하는 작업)

상호이해

일대일 마케팅에 대한 정확한 개념과 현실파악, 그리고 IT에 대한 정확한 이해가 선결되어야 한다(IT는 Business를 이해).

마케팅쪽이 주도해 시스템을 IT와 함께 개발하고, 미수집 정보와 불완전 정보문제의 해결방안을 강구하고 비용대비 효과에 대한 정확한 이해가 선결되어야 한다.

업종별 CRM 전략

△ 금융=수익성이 높은 VIP 고객군 선별, 개인 및 가구세대별 데이터베이스의 통합관리
△ 통신=통화료 경쟁보다 고객성향에 맞는 이벤트에 초점, 영업(본사)과 판매 (대리점) 부문을 통합한

CRM 적용

△ 유통=가격에 민감한 고객과 관계에 민감한 고객 구분, 대형 외국업체 상륙 에 따른 우수고객 이탈 방지

△ 닷컴=가입자 확보보다 실질적 수익성 확보에 주력, 매일 축적되는 데이터 가공시간 및 비용 극복

△ 가전·자동차=차별화·전략적 제휴를 통한 마케팅, 현장(대리점·영업소)에서 고객데이터를 수집해 정확도

제고.

기타

△ CRM은 자사의 고객 관리라는 현실로부터 출발

△ 자사의 고객 데이터에 대한 이해없이 process 로 바로 가는 것은 위험하다.

△ 고객의 불만을 이해하고, 해소할 수 있는 방안부터 찾아야 한다.

△ 무차별적인 포인트 제도, 경품 행사, 가격 할인 정책을 지양하고 고객 segment 에 대한 차별적인

마케팅 전략이 필요하다.

△ 항상 permission marketing을 염두에 두어야 한다.

△ CRM을 개념적으로라도 통합 모델링을 세우고, 여기에 기초를 두고, 채널 통합이 점진적으로 시행하되 기존 시스템과 가능한 한 integration 방안을 찾 아야 한다.

△ CRM은 구축 보다는 전략에, 전략 보다는 사후 변화 관리에 신경을 써야 한다.

△ 프로세스는 유연하게 정의하되 package이든 자체 개발이든 프로세스 변화 에 유연하게 대처 할 수 있어야 한다.
△ 전문가 도움없이 CRM은 시작해서는 안된다. ERP의 효과는 구축을 끝내 면 명백하지만 CRM의 효과는 서서히 나온다.

△ CRM의 효과에 대한 정량적 측정 방안을 고려하여, 계속적으로 측정한다.

CRM | 고객만족Dic

CRM(Customer Relationship Management)

단순문어적 의미

기업(서비스 공급자)과 고객(서비스 수요자)간의 관계를 좀더 효과적으로 나아가 전략적으로 매니지하는 것

구체적 의미

CRM이란, 현재 기업이 보유하고 있는 고객과 잠재고객에 대한 데이터를 수집 / 분석하여 비즈니스적인 요구에 맞는 마케팅 정보로 가공하고, 고객 행동을 분석, 예측하기 위하여 고객의 행동 확률을 고객 개인별로 점수화하고, 개별 고객의 점수를 활용하여 동일한 고객군으로 그룹화하여, 분류하고, 고객별, 그룹별로 효과적인 마케팅 프로그램과 전략을 개발, 검증, 구현, 측정 및 수정케 하는 일련의 과정

70년대(대량생산시대)

소비자에 대한 관심과 욕구는 생각하지 않아도 되는 시기로 공급이 수요를 초과하게 되고, 소비자의 관심 역시 점차 복잡 다양해지면서 기업들은 소비자에 대한 새로운 마케팅에 관심을 갖게 되었다.

이러한 경향은 Mass Marketing을 필두로 세분화마케팅(Segmentation Marketing), 틈새마케팅(Niche Marketing)과 같은 다양한 마케팅 방식이 등장하게 되었다.

세분화 마케팅- 목표고객의 니즈에 따른 서비스를 공급할 수 있는 마케팅 능력을 의미하며 제품 라인이나 서비스 라인을 고객의 취향에 맞는 형태로 제공한다.

80년대
틈새마케팅- 세분화 마케팅보다는 의미론적으로 좀 더 진화된 형태로 다른 기업들이 포지션한 시장에서 다른 기업들이 지나치고 있는 시장으로 이 분야를 적극 공략하는 마케팅 기법으로 특이 체형을 위한 의류업체나 '속옷'시장에서 '고급 속옷'이라는 단어를 탄생시킨 국내사례 등 니치 마케팅은 새로운 시장을 형성한 후, 완벽한 경쟁적 우위를 지킬 수 있는 마케팅 사례로 분류되곤 한다.

데이터베이스 마케팅 - IT기술의 발전으로 인하여 기업의 내외부 자료를 통합, 마케팅 활동을 지원하는 것으로 컴퓨터기술의 발전과 통신기술의 발전은 대용량 고객정보의 저장과 저장한 정보에 대한 분석을 가능하게 하고 이렇게 저장된 정보를 분석함으로써 개별고객의 요건을 발견해내며, 새로운 고객을 획득하게 된다. 이러한 데이터베이스 마케팅은 고객과의 독특하고, 개별적이며, 지속적인 관계를 유지하는 Individual Marketing, One-to-One Marketing, Relationship Marketing으로 진화하게 된다.

관계마케팅의 화두
"평균적인 회사의 비즈니스중 65%는 만족을 얻은 기존 고객을 통해 이루어진다."

"신규고객을 획득하는데 소요되는 비용은 기존 고객에게 서비스하는 비용의 5배가 든다."

"일주일에 50달러를 소비하는 고객을 매일 1사람씩 1년간 잃는다면 그 다음해에 100만 달러어치의 판매손실을 입게 된다."

"만족을 얻지 못한 고객의 91%는 절대로 그 회사의 물건을 다시 구매하지 않을 것이며, 최소한 9명에게 자신이 겪은 불쾌감을 이야기 한다."

"불만족한 소비자들의 10% 미만만이 자신이 느낀 불만을 호소하기 위하여 해당회사에게 연락을 취한다."
"상위 20%에 해당되는 고객 1인 매출이 나머지 80%에 해당되는 고객 16명의 매출과 비슷하다"

CRM 시스템의 도입

시장 개방, 경쟁의 심화, 소비자 욕구의 변화에 따라 마케팅 비용과 리스크는 증가하는 반면 매출과 수익은 감소, 따라서 우수고객을 유지하고 이탈고객을 최소화하고, 기존 고객과의 관계를 지속적으로 유지하는 관계마케팅이 점차 더 중요해지는 추세 복잡해지고, 다양한 비즈니스적인 요구조건을 효율적으로 관리하기 위해 도입하게 되는 것입니다.(CRM은 확장 ERP에서 고객중심으로 확장한 것)

1. 업무 기능상의 통합

기존에 나누어졌던 대고객 서비스인 마케팅, 세일즈, 서비스 등이 업무상으로 통합 관리되어져야 한다. 이들 부서들간의 정보 교환과 원활한 업무 추진, 한 고객에 대한 통일된 정보 공유를 위해서, CRM을 도입

2. 고객세분화

제품별, 고객계층별, 지역별로 세분화되어 가고, 복잡해지는 소비시장에 적응하기 위해서는 정보 시스템에 지능을 달아주어야 한다. 이러한 세분화에 맞는 정보분석을 위해 CRM을 도입

3. 유통채널의 다양화

전화센터, 웹, 모빌 컴퓨터에 의한 영업의 등장으로 유통 채널은 점점 더 복잡해지고 있다. 이러한 것을 통합관리하기 위해 CRM을 도입

4. 셀프서비스의 부각
고객들은 셀프서비스를 선호하고 있으며, 구매액도 늘어가고 있다. 이러한 추세에 부응하기 위해서는 고객 스스로가 주문 처리 여부 확인, 운송경로 및 일시추적, 해당 담당자를 몰라도 구매할 수 있는 서비스 등을 구현해야 한다. 이를 위해서 CRM을 도입

기업들은 다양한 환경변화 요인에 의한 도전을 받고 있다. 고객들은 보다 합리적이고 현명해졌고 또한 개성화 경향의 심화로 고객 자신에 맞는 특별한 서비스를 요구 또한 최근 신기술의 발달 및 인터넷 등 정보 네트웍 혁명은 기술 수준을 평준화시켜 공급자인 기업간의 경쟁을 보다 심화시켰다.

그리고 전세계적 추세인 규제완화 및 산업간 영역붕괴, 즉 은행, 보험, 증권 등의 .금융회사 간에는 업무영역이 모호해졌고, 대형 백화점은 카드업무를 하고 있으며, 일부 무선 통신회사는 자사의 단말기를 제작하고 있는등 기업간의 경쟁은 더욱 치열해지고 있다.

마지막으로 정보통신 수단의 발달로 기업과 고객은 기존의 대면접촉, 우편, 전화 이외에도 인터넷, PC통신, 케이블 TV 등 다양한 채널을 통해 접촉할 수 있기 때문에 기업의 입장에서는 이들 채널을 효과적으로 관리하고 일관된 이미지를 고객에게 전달해야 한다.

이와 같은 기업환경 변화의 위협 속에서 경쟁력을 유지하며 고객만족을 이루고 매출을 증대를 위해서는 신뢰성 있는 고객관계(Loyal Customer Relationship)를 지속적으로 구축해 나가야 한다.

CRM의 기본적인 목적은 신규고객의 유치에서부터 고객과의 거래관계를 고객의 평생에 걸쳐 유지하고, 관리해 나가면서 장기적으로 고객의 수익성을 극대화 하고자 하는 것, 즉, 고객과의 관계 강화를 통해 평생고객으로 발전하고자 하는 것이다.

CRM의 궁극적인 목적은 고객 한 사람 한 사람과의 관계, One to One을 통해 고객과 기업 모두가 상호 가치를 공유하는 것이다. 즉 기업이 보유하고 있는 고객 포트폴리오를 통해 고객에 대한 분석, 판단, 대응을 전사적 관점에서 시스템화하고 최적의 고객에게 가장 적합한 제품을 알맞은 시기에 최적의 채널로 제공하여 보다 많은 가치를 창출할 수 있게 하는 것이다.

이는 관계를 맺고 유지하기에 적합한 고객들을 파악, 획득 및 유지하는 활동이고, 여기에는 마케팅, 판매, 고객 서비스 등이 포함 된다.

그러나 가장 중요한 점은 이 모든 것이 반드시 '고객과의 관계(Customer Retention) 를 기반'으로 가능하다는 것이다.

또한, 고객관리를 개선하여 더 높은 수익을 창출한다던지, 기업과 개인의 안목을 높여 성장 발전적인 방향으로 나아갈 것이기 때문에 끝없는 여행이라 할 수 있다. 완전하게 고객의 지식을 획득하기 위한 지속적인 정진이며 부수적인 목표라 볼 수 있다.

CRM 궁극적 목적 : 비용 효율성 - 최소 비용, 고객 최대 만족, 최대매출

▣ SAS CRM 방법론

SAS CRM 솔루션이 어떻게 CRM 프로그램들을 정의하고 계획하고 실행시키는지를 정의할 수 있는 구조화된 프로세스
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1단계 현황파악(Assessment)

여기에서는 전체 기업의 비즈니스 목적에 따라 CRM을 위한 시스템을 구축하는 목표를 설정하는 단계로 실제 업무에 직접 적용될 수 있는 목표가 결정되면 그 업무에 맞는 프로젝트 팀을 구성하고, 프로젝트 범위를 결정

- 목표설정(Establish goal)단계

- 가설 설정과 기대효과를 구성

- 본격적인 준비작업(Determine Readiness)

- 구분된 역할을 충분히 수행할 수 있는 프로젝트팀을 구성하는 조직적인 준비

- 데이터 및 IT 환경적 요인을 고려

- CRM 프로젝트 수행을 위한 고객 데이터 환경을 정의

- 산출물: 프로젝트 마스터 플랜, IT 평가보고서

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2단계 기반구축(Awareness)

데이터웨어하우즈를 구축하거나 기존 웨어하우즈에서 프로젝트 요건에 맞는 데이터를 선정하고 필요시 갱신하거나 외부 인구통계 자료 및 설문조사와 같은 자료들을 보충

데이터 환경 구축(Create Data Environment)은 고객관점 웨어하우즈 구축과 데이터웨어하우즈의 확장으로 구분

- 고객관점 웨어하우스 구축(Create customer view warehouse)은 현재의 데이터 환경 정의를 기본으로 프로젝트 진행시 필요한 데이터를 추가함으로써 현재의 데이터 웨어하우즈를 확장하거나 새로운 웨어하우즈를 만들 수 있다.

- 데이터웨어하우즈 확장(Extend data warehouse)은 좀 더 깊이 있는 고객 정보를 분석하기위해서는 데이터웨어하우즈의 확장이 필요

- 확장시 필요한 정보

o 수익성 요소

o 채널 사용에 따른 행동 분류

o 상품이용 혹은 특징에 따른 가치 정의

o 고객 태도

o 인구통계학적인 속성 등

( 산출물: 통합데이터베이스/데이터웨어하우즈(Integrated DB, DW))

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3단계 고객에 대한 이해(Understanding)

구축된 데이터웨어하우즈로부터 고객에 대한 정보를 분석

- 전통적인 통계방법인 클러스터링(clustering)을 이용하거나 SAS Enterprise Miner를 사용하여 좀 더 효과적인 고객세분화

- 각각의 그룹에 각기 비슷한 속성과 행동양식을 가진 고객들이 포함되고 그 그룹의 특징을 나타낼 수 있는 속성들을 부여한다.

- 또한 세분화된 고객들을 위해 각기 다른 전략수립(Define Strategy)도 필요

- 개개의 고객에게 적용될 전략은 명확해야 하고 비즈니스 목적 및 문제들과 긴밀히 연결되어야 함

- 경제적인 측면과도 깊은 관련이 있어야 함

- 산출물: 고객 세분화 및 프로파일링(Customer Segments/Profile), 교차판매 인덱스와 같은 여러가지 유용한 인덱스(Various Useful Index )

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4단계 설계(Design)

비즈니스 계획과 IT계획을 수립(Create business plan)

- 비즈니스 계획은 고객 세분화에 따른 차별화된 전략에 근거하여 고객 관계 관리를 지원할 수 있는 최선의 전략이나 고객 인센티브 프로그램을 제작

- 전형적인 비즈니스 계획 :

o 다양한 고객층에 초점을 맞춘 신상품과 서비스 창출

o 각기 다른 고객층에 맞게 현재 상품과 서비스의 재정립

o 고객층별 상품 재가격(Re-pricing)정책 및 채널의 다양화

o 각각의 고객에 맞는 마케팅 켐페인

- IT 계획 수립(Create IT plan)은 위에서 세운 비즈니스 활동 계획( Business action plan)에 따라 CRM 프로젝트를 지원할 IT 시스템 계획을 수립

- IT시스템은 대개 운영계 시스템, 예측 모델들, SS(의사결정 지원시스템), 그리고 리포팅과 분석 시스템을 포함 (산출물: 비즈니스 계획, IT 계획)

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5단계 개발(Build)

SAS의 마이닝 방법론인 'SEMMA'를 이용하여 가장 가치있는 고객을 선택, 시장의 채널을 확보하고 프로그램 효과를 극대화 할 수 있는 고객 행동 예측 모델을 구축

- 가능성 있는 고객을 세분화하여 향후 방향을 예상

- 산출물: 예측모델(스코어 모델), IT 시스템, 프로그램 구성요소, 테스트 개발

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6단계 실행(Execute)

- 구축된 모델링을 실제 실행 단계에서 적용하는 단계

- 대상고객에게 적용한 이벤트에 대한 자세한 기록과 수행결과 나타난 고객의 직/간접 반응을 데이터웨어하우즈에 기록

- 내용을 분석함으로써 고객 행동에 대한 정확한 이해와 프로그램의 효율성을 측정

- 산출물: 프로그램 결과물

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7단계 검토(Review)

- 프로그램 결과와 효과를 다시 측정

- 기업의 목적에 어느 정도 기여했는가와 함께 프로그램이 고객의 행동에 미친 영향도 고려

- 프로그램의 성과와 결과를 조직 전체에 알림으로써 전사적인 정보로의 공유가 가능하도록 함

- 산출물: 전략 검토, 프로그램 검토

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▣ 고객의 평생가치

고객의 평생가치란

고객의 평생가치는 한 고객이 한 기업의 고객으로 존재하는 전체기간 동안 기업에게 제공할 것으로 추정되는 재무적인 공헌도의 합계

고객획득 비용을 넘어 고객과의 장기적인 관계를 유지하는 것이 바로 CRM이 되는 것이며 이러한 장기적인 관계를 유지함에 있어 고객으로부터 거둘 수 있는 가치를 고객평생가치(LTV)라고 함

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고객의 평생가치 적용

LTV 산정은 크게 단순 LTV의 산정과 이의 단점을 보완한 개선된 LTV 모델이 있슴
단순 LTV 모델 : LTV = 평균구매액 × 거래기간으로 나타낼 수 있다.

개별고객에 대한 LTV를 산정하는 방식- 여러 가지 환경을 고려한 LTV 산정방식: LTV의 값을 통하여 더욱 세밀한 고객 세분화를 이루게 된다.

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고객 평생가치 산정시 고려사항 LTV를 산정시에 고려해야 하는 사항

첫째, 업종 또는 제품의 특성을 명확하게 준비해야 한다.

둘째, 대상고객이 누구인가 하는 점이다.

셋째, 어느 정도 정확성을 요구하는가 하는 것.

넷째, 각각의 구성요소별로 별도의 모델을 구축할 것인가 하는 점이다.

고객 세분화로 고객수익성 극대화

1. 매출수익/증대효과	2. 마케팅파워의 증대
- 우수고객에 노력 집중 - 고객이탈방지 - 휴먼고객 활성화 - 고객충성도 증진 - 가망고객정보의 확보 - 신규고객의 획득 - 교차판매(cross-sell) - 반복구매(Re-sell)유도 - 총거래액/객단가 증대(Up-Sell) - 맴버쉽제도의 운영	- 틈새시장 발굴개척 - 마케팅도 생산성,비용절감 - 게릴라 마케팅 - 채널,영업망 효율파악 - Brand Switching 캠페인 - 판촉효율 증대 - 고객가치파악 - 제품 및 서비스 품질의 개선 - 테스트 마케팅

▣ Bank of America

고객 가치창조의 기본 고객세분화

(1) Bank Of Ameica는 CRM에 대한 전략적인 방향을 설정하여 현 상황에 맞는 고객유지 프로그램을 우선적으로 실시

(2) CRM 전략을 실천하기 위해 우선 40여 개 이상의 시스템으로부터 3천8백만 개 이상의 고객데이터를 데이터 웨어하우즈로 끌어내림

(3) 이후 많은 변수들을 사용하여 현재 수익성, 거주지별, 행동특성별, 인구통계학적별, 각 채널별(지점을 사용하는 것과 전자우편, PC통신 등을 이용하는 것)로 고객을 세분화하고, 비즈니스별로 고객을 분류

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고객세분화 - 새로운 기회의 제공

(1) Bank of America는 12개의 고객유지 프로그램을 운영하였고, 수익에 의한 분류를 통해 2천여명의 금융 매니저들은 수익성이 높은 상위 10%에 속하는 고객들과의 접촉빈도를 높임

(2) Bank of America는 결혼, 양육, 홈쇼핑, 퇴직, 적정대출, 투자상품 등과 같은 생활형태에서 정보를 수집해 97년에 실시된 파일롯 프로그램에서 3만3천명의 고객들을 대상으로 예측 모델링기법을 사용

(3) 정보수집 프로그램은 매달 실시

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crm 효과

(1) Bank of America에 더 많은 수익을 제공

(2) 가치가 높은 고객들에 대한 정보를 더욱 자세하고 세밀하게 구할 수 있게 된 계기가 됨

(3) 1천4백 여명의 고객 중에서 2천 여 계좌와 1천2백50만 달러의 부채를 발견

.......................................................................................................................▣ Royal Bank of Scotland

Royal Bank of Scotland는 거주지별, 행동특성별, 인구통계학적별, 각 채널별, 수익성별로 고객을 세분화

고객을 프리미엄고객과 일반고객, 불량고객으로 분류

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고객관리- 무한한 성장가능성

(1) CRM을 위해 Royal Bank of Scotland는 하드웨어와 소프트웨어 시스템을 먼저 결정

(2) 사전에 정의된 리포팅 스타일을 정리

(3) 미래의 성장가능성을 포함한 데이터를 관리

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CRM 효과

Royal Bank of Scotland의 개인 신용 부서에서는 신용점수카드의 성과를 모니터링하고 개인 신용 관리의 정확성 및 신뢰도를 확장 시키며, 완벽한 비즈니스를 추구

▣ 데이터마이닝의 개념

Data Mining은 매우 큰 데이터베이스로부터 사전에 알려지지 않은, 유용한 정보를 추출하는 지식 발견 방법이다.

정보를 찾아내는 방법은 어떤 특정 기법과 그 기술 자체만을 의미하는 것이 아니고, 비즈니스 문제를 이해하고 이러한 문제를 해결하기 위하여 정보기술을 적용하는 포괄적인 과정을 의미한다. 즉, 유용한 정보의 추출을 위한 방법론이라고 할 수 있다.

따라서 Data Mining을 효율적으로 수행하기 위하여 시계열분석 등 각종 통계기법과 데이터베이스 기술 뿐만 아니라 산업공학, 신경망, 인공지능, 전문가시스템, 퍼지논리, 패턴인식, 기계적 학습(Machine Learning), 불확실성 추론(Reasonging with Incertainty), 정보검색에 이르기까지 각종 정보기술과 기법들을 사용하게 된다. 또한 경영전략, 마케팅 기법 등의 최신 경영기법 들의 이용도 필요하다. (※ 방법론이란 기법과 도구들의 모임이다.)

이러한 Data Mining을 통하여 거대한 데이터베이스에 숨어있는 전략적인 정보를 발견할 수 있으며 이러한 정보는 주요 비즈니스 프로세스 개선의 가장 원초적인 단계에서 사용될 수 있다.

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Data Mining은 흔히 Knowledge Discoverty in Database(정보발견)라고도 불리 우며 그 외에 Knowledge Extraction(지식추출), Information Havesting(정보추수), Data Archeology(정보고고학), Data Pattern Processing(자료패턴처리) 등으로도 불리 운다.

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. 세가지 관점으로 본 Data Mining의 정의

Computer Science 관점 : 패턴 인식 기술, 통계적, 수학적 분석방법을 이용하여, 저장된 거대한 자료로부터 우리에게 유익하고 흥미 있는 새로운 관계, 성향, 패턴 등 다양한 가치 있는 정보를 찾아내는 일련의 과정

MIS 관점 : 거대한 데이터베이스 혹은 자료에서 유용한 정보를 유출하는 일련의 과정 뿐 아니라 값진 정보를 사용자가 전문적 지식 없이 사용할 수 있는 의사결정지원 시스템의 개발과정을 통틀어 Data Mining이라고 정의

Statistics 관점 : 올바른 의사결정을 지원하기 위한 자료분석(Data Analysis) 및 모델선택(Model Selection)으로 정의

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Data Mining을 한마디로 말한다면, 거대한 양의 데이터 속에서 쉽게 드러나지 않는 유용한 정보를 찾아내는 과정이라고 할 수 있다.

예를 들면, "창문이 많은 집에는 도둑이 많다"라는 말은 당연한 말처럼 들릴 수도 있지만, 누구나 이러한 사실이 보험요율에 적용될 수 있으리라고 생각하지는 않았을 것이다.

실제로 영국의 한 보험회사는 이러한 사실을 이용하여 차별적인 보험요율을 적용함으로써, 보다 효과적인 정책을 수립하게 되었고 이로 인해 기업의 수익증대에 커다란 공헌을 하게 되었다. 창문과 도둑의 관계를 찾아내는 것, 이것이 Data Mining이다.

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기업이 보유하고 있는 일일 거래 데이터, 고객 데이터, 상품 데이터 혹은 각종 마케팅 활동에 있어서의 고객 반응 데이터 등과 이외의 기타 외부 데이터를 포함하는 모든 사용 가능한 근원 데이터를 기반으로 감춰진 지식, 기대하지 못했던 경향 또는 새로운 규칙 등을 발견하고 이를 실제 비즈니스 의사결정 등에 유용한 정보로 활용하고자 하는 것이 바로 Data Mining이다.

Data Mining은 다양한 방법을 이용하여 근원 데이터를 탐색하고 분석하여 이로부터 기대하고 있는 정보뿐만 아니라, 예상하지 못했던 정보를 찾아내고자 하는 개념적인 방법론인 것이다.

▣ 데이터마이닝의 등장배경

데이터마이닝의 개념은 정보기술의 발달과 비즈니스적 요구에 의해 시장에 등장하게 되었다.

먼저 정보시스템의 발전과정을 살펴보면 정보화의 초창기에 EDPS라는 개념이 한때 유행을 하다가 MIS의 개념으로 옮겨지게 되었다.

경영층의 의사결정에 도움을 주는 고급정보를 가공하고 축적하는데 관심을 가졌던 의사결정지원시스템(DSS : Decision Support System)은, 정보화의 개념을 조직의 하부계층의 반복업무를 지원하는 자동화 업무에서 전사적인 개념으로 확장 시키는 역할을 하였다.

그런데 이를 구축하기 위하여 선결과제가 발견되었는데 바로 전사인 시스템을 통합 관리하는 통합 데이타베이스의 구축이었다. 각 부서별로 독립적으로 운영되는 시스템으로는 경영층이 의사결정을 내리는데 별로 도움이 되지 않았던 것이다.

통합 데이터베이스 구축이 어느 정도 이루어졌을 때 발생한 또 다른 문제점은, 방대한 데이터와 정보들 가운데서 찾고자 하는 정보를 정확하고 빠르게 찾는다는 것이 아주 힘들다는 점이다.

이러한 문제는 실제 비즈니스에서 더욱 개선의 필요성이 드러났고, 결국 이를 해결하고자 하는 노력으로 등장한 개념 중에 하나가 바로 데이터마이닝이다.

즉, 고객, 상품, 경쟁사 관련 데이터 등 기업이 얻고자 하는 정보를 보다 손쉽게 접근할 수 있고 효과적으로 활용할 수 있도록 하는 도구가 필요하게 된 것이다.

점점 심해지고 있는 기업 경쟁의 상황에서 더욱 다양해지고 개성화되고 있는 고객들의 필요를 만족시키기 위하여는 그런 요구에 대한 빠른 대응이 요구되었고 이것이 기업간의 경쟁력 척도가 되었다.

또한 지속적으로 경쟁우위를 확보하기 위하여는 효과적이고 합리적인 신속한 의사결정이 더욱 중요하게 되었다. 따라서 기업들의 관심은 데이터를 잘 쌓아놓는 단계에서 벗어나 방대한 데이터의 창고에서 보다 가치 있는 정보를 효과적으로 신속하게 찾아내고자 하는 방법으로 모아지고 있는 것이다.

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▣ Data Mining의 등장배경

기술적 요인

1980년대 거의 모든 조직이 고객과 경쟁자 및 제품에 관한 데이터를 담고 있는 데이터베이스를 정보 인프라로 인식하고 구축하게 되었다. 이런 데이터베이스는 SQL이나 간단한 질의도구로는 찾아내기 어려운 정보를 포함하는 방대한 규모의 데이터베이스를 형성하게 되었다.

네트워크의 사용이 지속적으로 증가함에 따라 다수의 데이터베이스에 접속하는 것이 훨씬 쉬워졌다. 따라서 고객정보 데이터를 인구통계학적이 데이터와 연결시켜 특정집단의 고객의 소비행위를 파악함으로써 이제까지 알 수 없었던 새로운 지식을 얻을 수 있게 되었다.

과거 수년간에 걸쳐서 기계학습기법이 급속히 발전하였다. 신경 망 이론, 유전자 알고리즘 및 일반적인 학습기법 등의 발전으로 데이터베이스에서 지식을 발견하는 것이 용이해졌다.

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기업 환경적 요인

기업데이터 자산의 급격한 증가로 인하여 의사결정자는 정보분석 환경에서 경쟁력을 높이기 어렵게 되었고, 이러한 대량의 데이터를 효과적으로 분석하여 정보화하려는 노력이 증가 하였다.

데이터베이스 마케팅의 성공으로 고객을 세분화하고, 특정 고객 층을 표적으로 차별화 된 제품을 차별화 된 접근방법으로 제공하려는 시도가 데이터베이스 마케팅에서 지속적으로 이루어지고 있다

▣ 데이터마이닝의 특징

대용량(massive)의 관측 가능한 자료(observational data) - 운영계에 축적된 과거자료로부터 비계획적으로 수집된 대용량의 데이터를 다룸

컴퓨터 중심적 기법(computer-intensive method) - 컴퓨터의 강력한 처리능력을 이용하여 실용화되고 있다. 사용자가 미리 가설을 세우지 않아도 컴퓨터 시스템이 가능한 가설을 스스로 생성하고 이를 검증

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경험적 방법(adhockery method)에 근거 - 대다수의 Data Mining 기법들은 수학적으로 증명되고 발전된 것이 아니라 경험적으로 개발

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일반화에 초점 - Data Mining의 주요 관심은 통계적 추론과 검정보다는 예측모형의 일반화에 있음

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어떤 특정 문제에 한정된 솔루션이 아니라 숨겨진 정보를 찾아내는 하나의 개념적 방법론이며 기술적 조합

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기업의 다양한 의사결정 활동에 활용하기 위해서 사용

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Data Mining은 통계학, 전산과학, 인공지능, 공학 분야에서 개발되기 시작 - 복잡한 통계학의 분석기법과 모델링의 기법을 이용해서 조직적인 데이터 베이스 내에서 숨은 관계를 발견

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데이터 마이닝 툴은 데이터로부터 가장 짧은 시간에 가능한 한 많은 유용한 사실을 산출해 내는 방식으로 데이터를 탐사하도록 설계

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그러나 실제로 이를 활용하는 전문가들은 경영, 경제, 정보기술 분야에서 배출되고 있음

일반 적용사례	▶ 이탈위험분석(해지모델)에 의한 고객이탈 방지 ▶ 고객가치 산정에 의한 우량고객 판별 및 고객 세분화(Segmentation) ▶ 고객 신용 Scoring에 의한 차별적 고객우대 프로그램 구현 ▶ 이탈고객에 대한 Win-Back Strategy 수립
마케팅(Marketing)	Data Mining이 가장 많이 활용되는 분야로 기업이 가지고 있는 고객정보의 데이터베이스를 중심으로 Data Mining 기법을 사용하여 데이터베이스 마케팅에서의 주제에 응용되고 있음
유통업(Retail)	유통업자들은 자사가 발행한 신용카드와 컴퓨터화된 결제시스템을 통하여 고객들의 매일 매일의 자세한 구매정보를 보유할 수 있게 되었다. 이러한 정보는 유통업자들로 하여금 여러 다른 성격의 고객 집단을 보다 잘 이해하는데 도움을 주고 있음
은행업(Banking)	- 은행은 사기행위 색출 - 고객집단 분류(customer segmentation) - 라이프 싸이클에 따른 고객가치 관리(predictive life cycle management)등 다양한 데 이터 마이닝 이용 가능
통신산업(Telecommunications)	전세계적으로 점점 치열 해져가는 경쟁에 직면하고 있는 통신 회사들은 기존 고객을 유지하고 새로운 고객을 끌어들이기 위해 적극적인 마케팅 정책과 가격 정책을 실시
보험업(Insurance)	보험회사는 오랜 기간에 걸쳐 집적된 방대한 데이터를 가지고 있는데 이것은 효과적인 계획을 세우는데 지렛대로 활용
그 밖의 응용 사례	- 고객집단 편성 - 자동차 제조 - 보증계약(warranties) - 탑승객 인센티브(frequent flier incentives) - 제조업(Manufacturing) - 보건 의학 분야(Health and medical) - 에너지와 유틸리티(energy and utility)

▣ 연관규칙 (Association rules)

상품 혹은 서비스간의 관계를 살펴보고 이로부터 유용한 규칙을 찾아내고자 할 때 이용될 수 있는 기법

연관성측정(Associations)은 어떤 특정 문제에 대해 아직은 일어나지 않은 답

(예를 들어, 부도 · 건전)을 얻고자 하는 예측(Prediction)의 문제나 고객들을 특정목적에 따라 분류(Segmentation)하는 문제가 아니라, 상품 혹은 서비스(이하 상품)의 거래기록(Historical)데이터로부터 상품간의 연관성 정도를 측정하여 관성이 많은 상품들을 그룹화하는 클러스터링

(clustering)의 일종

동시에 구매될 가능성이 큰 상품들을 찾아냄으로써 시장바구니분석(Market Basket Analysis)에서 다루는 문제들에 적용

연관성측정에서 연관규칙은 "상품 A가 구매된 경우 상품 B도 구매된다." 라고 해석된다.

연관 규칙기법을 이용할 수 있는 데이터는 판매시점에서 기록되어진 거래와 품목에 관한 정보를 담고 있어야 한다.

데이터의 형태는 결과변수(targets)를 갖지 않는Unsupervised data이며 특별히 각 고객들이 누구인지에 대한 구분이나 고객들에 관한 성별, 나이 등의 인구 통계학적인 자료를 비롯한 기타 정보들을 필요로 하지는 않는다.

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▣ 측정기준

측정의 기본은 얼마나 자주 구매되었는가 하는 빈도(Count)이다.

이 빈도를 기반으로 연관 정도를 정량화 하기 위해서 다음 세 가지 기준을 고려해야한다.

(1) 지지도(Support) - 전체 거래 중 항목 X와 항목 Y를 동시에 포함하는 거래가 어느 정도 인가를 나타내주며 전체적 구매도에 대한 경향을 파악할 수 있다.

(2) 신뢰도(Confidence) - 항목 X를 포함하는 거래 중에서 항목 Y가 포함될 확률은 어느 정도인가를 나타내주며 연관성의 정도를 파악할 수 있다.

(3) 리프트(Lift / Improvement) - 항목 X를 구매한 경우 그 거래가 항목 Y를 포함하는 경우와 항목 Y가 임의로 구매되는 경우의 비를 나타내 준다.

아래 표는 리프트 값에 대한 설명을 요약하여 나타낸 표이다.

"If 운동화, then 야구모자"라는 연관규칙에 대해 위의 세 가지 기준 값을 구해보면,

ㆍSupport = 20,000 / 1,000,000 = 2% ·

ㆍ Confidence = 20,000/ 200,000 = 10%

ㆍ Lift = (20,000/ 200,000) / (50,000/1,000,000)= 2

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▣ 제 약 조 건

두 항목의 기본적인 구매율이 어느 정도 수준이 되어야만 의미가 있다. 즉, 지지도가 어느 정도 수준에 도달해야만 한다.

신뢰도가 높을 경우에는 두 항목 A→B에서 항목 B의 확률이 커야지 이 연관성 규칙에 의미가 있다. 원래 B상품이 구매되는 기본 확률보다 커야 A를 고려해서 B를 생각하는 이 의미가 있을 것이다. 즉, Lift가 1보다 큰 값을 주어야 유용한 정보를 준다고 볼 수 있다.

비즈니스의 니즈(needs)에 따라 어느 정도까지 상세한 상품데이터가 준비되어져야 하는가를 사전에 고려해야 한다. 예를 들어 운동화를 종류에 따라 다르게 취급할 것인지 아니면 운동화라는 큰 이름으로 묶을 것인지에 따라 요구되는 데이터의 상세 정도가 달라질 수 있다. 또한, 어떠한 상품들을 고려할 것인가, 몇 가지 합까지 고려할 것인가를 생각해야 한다.

상품과 그 조합의 수를 줄이는 방법 : Minimum Support Pruning이는 적어도 얼마 이상의 거래가 일어난 상품들만을 고려대상으로 삼는 것으로 데이터의 상황에 따라 각기 다른 Minimum support가 선택되어질 수 있다. 따라서, 연관성측정을 수행하는 방법은 다양한 Minimum support를 선택하는 것이 가능해야 한다.

▣ SAS Enterprise Miner 소개

SAS Enterprise Miner는 대용량의 데이터에 숨겨져 있는 데이터간의 관계, 패턴을 탐색하고 이를 모형화 하여 업무에 적용할 수 있도록 의미 있는 정보로 변환함으로써 기업의 의사결정에 적용하는 일련의 과정인 마이닝이 GUI 환경에서 수행된다.

사용자는 기능별 Node를 작업의 순서와 동일하게 늘어놓음(Drag &Drop방식)으로써 작업의 전과정을 한 화면에서 관리하여 사용자가 의미 있는 정보를 얻을 수 있도록 지원하는 제품이다.

또한 완벽한 GUI환경에서 대용량 데이터 모델링의 원격지 수행이 가능하며 (C/S환경을 지원), 다양한DB (Oracle, Sybase, DB2 등)와 데이터 웨어 하우스에 직접 접근하여 데이터를 추출, 데이터 마이닝을 하는 도구이다.

SAS Enterprise Miner는 의미 있는 정보를 제공하기 위하여 SEMMA 방법론을 제공한다.

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▣ SAS Enterprise Miner의 특징 및 기능

(1) 확고한 방법론에 의거해 편리하고 체계적으로 데이터 마이닝을 수행할 수 있다.

그 방법론으로서 SEMMA는 샘플링(Sampling), 탐색(Explore), 그룹화 및 변수변환(Modify), 모델링(Modeling), 모델평가(Assessment)의 5단계 과정을 의미한다.

SAS의 Enterprise Miner는 이러한 5단계 과정을 포인트 앤 클릭을 통해 하나의 화면상에서 지원함으로써 마이닝의 각 단계를 체계적으로 손쉽게 수행할 수 있게 한다.

(2) 대용량 데이터 처리 능력 및 성능 : Enterprise Miner는 데이터 처리 능력의 한계가 제한되지 않으며 병렬처리 알고리즘을 통해 고도의 수행능력을 보장한다.

(3) 타 DB와의 완벽한 연동 : Enterprise Miner는 데이터 Import와 데이터 Export가 용이하며, 어떠한 종류의 DB(40여종)에도 연동될 수 있다.

(4) 다양한 데이터 마이닝 기법들을 제공 : 로지스틱 회귀모형, 의사결정수 방식(Decision Tree method), 신경망 기법(Neural Network), 연관성 측정(Associations), 클러스터링(Clustering)과 같은 다양한 모델링 기법을 지원한다.

(5) 레포팅 툴과의 연계 : SAS의 마이닝 작업을 통해 얻어진 결과물들을 레포팅 툴(SAS/Enterprise Reporter)이나 각종 그래프 생성 툴, EIS, OLAP과 같은 시스템을 이용하여 이해하기 쉬운 의사결정에 필요한 정보로 재표현이 가능하며 표현된 결과(다양한 그래프와 테이블)를 웹을 통해 손쉽게 공유할 수 있다.

(6) 마이닝 결과의 예상 ROI의 자동 평가 기능 : Enterprise Miner는 여러 가지 알고리즘을 사용한 각각의 마이닝 결과가 가져다 주는 예상 ROI를 다양한 그래프를 통해 시각적으로 자동 평가 해주는 유일한 툴이다.

(7) 제품의 확장성 : Enterprise Miner는 DB 미들웨어, 통신 미들웨어를 이용하여 마이닝 결과를 다른 서버로 전송 가능하고, 애플리케이션 개발을 통해 다른 서버로 전송가능하다.

(8) 웹을 통한 데이터 마이닝 결과의 공유 : 데이터 마이닝의 결과(다양한 그래프, 테이블)를 인터넷/인트라넷상에서 공유할 수 있다.

(9) H/W 지원 : HP, SUN, IBM, DEC등의 메인프레임에서 PC에 이르기까지 거의 전 기종을 지원하는 하드웨어 독립성 보유하고 있다.

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▣ SEMMA - Data mining 5단계

① Sampling단계 - 분석의 목적에 따라 적절하게 추출된 표본의 활용은 비용과 시간의 절약보다 효율적인 모형화 작업을 위해서 매우 중요하다. E-Miner는 전체를 잘 대표할 수 있는 표본을 추출하기 위해서 단순임의추출로부터 복잡한 층화추출에 이르기까지 다양한 표본추출방법을 제공한다.

② Exploration단계 - 여러 측면에서 데이터 탐색을 통해서 기본적인 정보를 검색하고 유용한 정보를 추출하는 기법들을 제공한다.

③ Modification단계 - 탐색 단계에서 얻어진 정보를 기반으로 모형화 단계에서 모형의 성능을 향상시키기 위해, 데이터가 가지고 있는 정보를 효율적으로 사용할 수 있도록 변수변환, 수량화, 그룹화 같은 방법을 통해서 데이터를 변형하고 조정한다.

④ Modeling단계 - 데이터 마이닝의 핵심이라고 할 수 있는 모형화 단계는 이전 단계에서의 결과들을 토대로 하여 분석목적에 따라 적당한 기법을 통해서 예측모형을 찾아내는 방법들을 제공한다.

⑤ Assessment단계 - 모형화를 통해 얻어진 결과의 신뢰성, 타당성, 유용성 등을 평가할 수 있다.

평가단계에서는 리프트도표(Lift chart-로지스틱 회귀모형에 의한 응답에 대한 기대 반응률을 나타낸다), ROC(Receiver Operating Characteristic - 민감도와 특이도에 대한 곡선)곡선, 이익도표(Profit Chart), ROI(Return on Investment - 투자수익)곡선 등 다양한 평가도구가 제공된다.

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▣ SAS Enterprise Miner의 기본구성

SAS E-Miner 윈도우 구성

▷ 프로젝트 탐색기(Project Navigator) : 프로젝트와 분석흐름도를 관리

▷ 분석흐름도 작업영역(Diagram Workspace) : 분석흐름도 생성, 편집, 수행

▷ 툴바(Tools Bar) : 자주 사용되는 노드들이 아이콘으로 등록, 툴탐색기서 등록가능

▷ 진행(Progress Indicator) : 프로젝트의 진행사항을 표시

▷ 메시지(Message Panel) : 오류를 표시

▷ 연결상태(Connection Status Indicator) 상황판 : 노드의 연결상태를 표시

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▣ SAS Enterprise Miner 단계별 노드

1) 자료추출(Sampling)노드- 데이터의 생성 및 추출

분석의 목적에 따라 적절하게 추출된 표본의 활용은 비용과 시간의 절약, 보다 효율적인 모형화 작업을 위해서 매우 중요하다. E-Miner는 분석목적에 맞는 표본을 추출하기 위해서 단순임의추출, 층화추출 등의 여러 표본추출방법을 제공하고 있다.

Input Data Source	- 다양한 SAS 데이터 세트와 다른 DBMS 테이블에 쉽게 접근가능 - 입력변수와 목표변수의 지정 - 각 변수에 대한 측도(Measurement)의 지정 등이 가능
Sampling	- 단순 임의 추출을 비롯한 다양한 표본 추출 방법을 제공
Data Partition	- 데이터를 분석(Training)용, 평가(Validation)용, 검증(Test)용 데이터로 분할하여 이 후의 분석에서 사용됨.

2) 탐색(Exploration)노드

여러 측면에서의 데이터탐색을 통해서 기본적인 정보를 검색하고 유용한 정보를 찾아내는 기법들을 제공한다.

Distribution Explorer	- 다차원 그래프를 통해서 시각적으로 데이터를 탐색할 수 있음.
Multiplot	- 목표변수와 입력변수의 관계를 막대 도표나 산점도 형식으로 나타냄으로서 필요한 입력변수 탐색에 도움을 줌.
Insight	- SAS/INSIGHT를 이용해 다양한 탐색, 선형모형 등의 기본적인 통계 분석을 수행할 수 있음.
Variable Selection	- 상관계수, 교호효과(Interaction effect) 등과 같은 척도를 통해 목표변수와 관련이 높은 변수를 미리 골라내는데 사용
Associations	- 하나의 거래에서 동시에 일어나는 경향이 있는 품목을 찾아내는 장바구니분석(Market Basket analysis)을 수행할 수 있으며, 순차적 연관성의 발견(sequence discovery)도 가능

3) 변형(Modification)노드

모형의 성능을 향상시키기 위해서 데이터가 가지고 있는 정보를 효율적으로 사용할 수 있도록 변수변환, 수량화, 그룹화 같은 방법을 통해서 데이터를 변형하고 조정하는 기법들을 제공한다.

Data Set Attribute	- 데이터세트의 이름과 역할, 각 변수의 척도 및 기능 등 데이터세트의 속성을 변경
Replacement	- 결측값(Missing value)을 채워 넣거나 오류로 판단되는 자료값을 대체할 수 있는 다양한 방법들을 제공
Clustering	- k-평균 군집분석을 통해서 가까운 개체를 군집화할 수 있으며, 이를 통해 결측값을 대신할 수치를 찾음.
Transform Variables	- 수리적 또는 논리적 변환, 분포에 근거한 변환 등을 통해서 변수를 변환할 수 있음.
Filter Outliner	- 다양한 방법으로 이상치를 찾아내고 이를 제거
SOM/Kohonen	- Kohonen 군집분석 방법을 제공한다.

4) 모형화(Modeling) 노드

데이터 마이닝의 핵심이라고 할 수 있는 모형화 단계는 이전 단계에서의 결과들을 토대로, 목적에 적합한 기법을 통해, 사용자가 요구하는 예측모형을 얻을 수 있는 여러 방법들을 제공한다.

Regression	- 선형회귀분석과 로지스틱 판별분석을 수행할 수 있음.
Tree	- 범주형, 순서형, 연속형 변수들에 대해서 수행가능한 의사결정나무 알고리즘을 지원한다. 이는 전통적인 CHAID, CHRT, C4.5 등이 방법론을 포함하고 있으며, 이들의 장점을 결합하고 개선
Neural Network	- 일반화선형모형(generalized linear model)과 MLP(multi-layer perceptron), RBF(radial basis function)를 이용한 신경망분석을 제공
User Defined Model	- SAS Code노드나 Variable Selection 노드등에 의해서 수행된 분석(예를 들면, 로지스틱 프로시저를 이용한 로지스틱 회귀분석)으로부터 타당한 평가를 위한 통계량들을 계산
Ensemble	- 모형간의 결합을 통해 예측력을 높이는데 이용

5) 평가(Assessment) 노드

여러 가지 분석모형에 대한 신뢰성, 타당성, 유용성 등을 다양한 방법에 의해서 평가할 수 있다.

Assessment	- 리프트 도표(lift chart) , ROC(Receiver Operating Characteristic)곡선, 이익도표(profit chart), ROI(Return on Investment) 곡선 등을 통해서 모형의 적합도와 유용성을 평가
Score	- 새로운 데이터에 대해서 지금까지 수행한 것과 동일한 과정을 거쳐서 예측값을 계산. 또한 분석의 모든 과정을 SAS코드로 얻을 수 있음
Reporter	- 분석흐름도상에서 작성된 결과를 HTML형식의 보고서로 작성

6) 유틸리티(Utility)노드

Group Processing	- 그룹변수를 지정하여 이후의 작업을 그룹변수의 각 하위범주별로 수행
Data Mining Database	- 데이터를 요약하여 저장하고 이를 통해서 작업을 쉽게 수행할 수 있도록 도와줌.
SAS Code	- 일반적인 데이터-단계(Data-Step)나 프로시저단계(Procedure Step)에서 사용되는 SAS프로그램을 이용하여 분석을 수행
Control Point	-분석흐름도(Process Flow Diagram)상에서 노드들 간의 연결선을 줄이고 분석 흐름도를 보다 간편하게 작성할 수 있도록 해줌.
Subdiagram	- 흐름도의 일부를 그룹화하여 하위흐름도로 작성

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정보통신(SI)사업 야그

오프라인 브랜드들의 온라인 제휴가 빠르게 확산되고 있다.

젊은 세대들의 수요가 많은 브랜드일 수록 마케팅 및 광고를 온라인에 접목시키려는 시도가 늘고 있는 것.

10일 SK커뮤니케이션즈는 자사가 운영중인 유무선포털 네이트닷컴((http://www.nate.com)을 통해 이동전화단말기 브랜드 ‘LG싸이언’과 공동으로 광고아바타 다운로드와 단문메시징서비스(SMS)를 결합한 신규마케팅을 선보인다고 밝혔다.

네이트닷컴 이용자가 사이트내에 설치된 LG싸이언 아바타를 다운받으면 월 10건의 문자메시지를 무료로 보낼 수 있는 방식이다. LG전자와 SK커뮤니케이션즈는 신형 단말기 주 수요층이 SMS를 많이 이용하고, 네이트닷컴의 주 회원인 점을 감안해 이같은 공동마케팅을 도입했다고 설명했다.

MSN(http://www.msn.co.kr)도 MSN메신저 아바타몰내에 ‘브랜드숍’ 코너를 마련, 1호점으로 인기스포츠 브랜드 ‘푸마’숍을 운영한다고 발표했다.

이번 SN-푸마간 공동마케팅은 전형적인 아바타 기반 PPL마케팅의 하나로 아바타몰 내에 특정브랜드를 전략적으로 반복 노출시키는 기법이다.

MSN는 앞으로 아바타몰에 더 많은 인기브랜드를 입점시켜 아바타 PPL 프로모션을 전략적으로 확대한다는 계획이다.

MSN코리아 이구환 이사는 “최근 들어 다양한 기업들로부터 PPL 제의를 받고 있다”며 “젊은층의 필수 커뮤니케이션 수단으로 자리잡은 메신저의 인지도 제고에도 큰 도움이 될 것”이라고 내다봤다.

[영업맨의힘]고객의 마음이 바로 열린다 | 고객만족Dic

고객의 마음의 문을 열어 주도록 하기 위해서는?

고객의 마음의 문은 단단한 3중 구조로 되어 있다.

고객이 첫 번째 문을 연다라는 것은 당신의 이야기를 들을 마음의 준비가 되어 있다라는 뜻이다.

나아가 두 번째 문을 연다라는 것은 경우에 따라서는 돈을 지불해도 좋다라는 마음의 준비가 되어 있다라는 뜻이며 그리고 세 번째 문을 연다는 것은 돈을 지불할 결심을 했다라는 것이다.

합계 세 개의 문을 어떻게 하면 고객이 열어줄 것인가 확실히 알고 있다면, 당신은 고객에게 보다 빨리 보다 간단하게 제품(상품)을 건네 줄 수 있을 것이다.

그럼 당신에게만 보이는 “비밀의 문”을 만들어 보자.

우선 포켓 사이즈의 작은 노트에서 4장 정도를 찢어내 정확하게 겹치도록 가장자리를 스태플러로 처리하며 그리고,

첫 장에는 [어프로치로 마음의 문을 여는 마법],

두 번째 장에는 [프리젠테이션으로 마음의 문을 여는 마법],

세 번째 장에는 [클로징으로 마음의 문을 여는 마법],

네 번째 장에는 [제품(상품)의 인도]라고 각각 타이틀을 붙이면 이것으로 세 개의 문은 완성

이다.

그리고 이번에는 한 개 한 개의 문에 각각의 마법을 기입해 간다.

각 문에 기입하는 마법은 이것이다.

<세 개의 문에 기입하는 내용>

◆ 첫번째 문= [어프로치로 마음의 문을 여는 마법]

＊웃는 얼굴(밝게 웃는 얼굴은 그만큼 고객의 문을 열어 줄 힘을 갖고 있다)

＊명랑함, 밝음

＊청결함

＊호감

＊빅뉴스

＊소개

＊질문을 던져 고객이 이야기 하도록 한다(상품에 관한 질문을 던진다

[<화장품이라면> 피부관리는 평소 어떤 식으로 신경을 쓰고 계십니까?]등)

＊칭찬한다 (사람은 칭찬 받으면 금새 이야기를 하고 싶어한다)

＊인정한다 (자신을 인정해 주지 않는 사람에게 고객의 마음의 문은 결코 열리지 않는다)

＊고객을 좋아한다 (사람들은 자신을 좋아해 주는 사람에게는 마음을 연다)

＊열의 (어떤 사람도 결국 열의.열성에는 약하다)

＊박력 (박력으로 가면 뜻하지 않게 문을 열어 버린다)

＊강한 끈기 (특히 여성은 의외로 끈기에 약하다)

◆ 두 번째 문= [프리젠테이션으로 마음의 문을 여는 마법]

＊사실•실례를 든다

＊증거•증인을 든다

＊숫자로 설명한다

＊그림이나 사진을 보여준다

＊만져보게 한다

＊타사와 비교한다

＊오감•육감에 호소한다

＊펜으로 쓰면서 설명한다

＊고객의 입장이 되어 이야기를 해 준다

◆ 세 번째 문 = [클로징으로 마음의 문을 여는 마법]

＊[어느 것(상품)으로 하시겠습니까?]

＊[(납품은) 언제로 하시겠습니까?]

＊[현명한 고객은 역시 이걸로 하시는군요]라고 칭찬해 준다

＊구입한 후의 이야기를 해 준다

예 ▶ [이것으로 안심이시겠네요]

[정말 좋은 물건을 사셨네요]

[이런 식으로 다루면 좋습니다]

[트러블이 있을 시에는, 여기에 연락을 주세요. 바로 대처하겠습니다]

[가족이 여행 가실 때에는, 정말 편리하실 것입니다] 등

＊펜을 건네준다

＊계약서를 체출한다

이와 같이 각각의 문에 마법을 기입해 두고 그리고 이 비밀의 문을 작은 서류가방에 넣어두고 지금

해야 할 일을 확실하게 하나하나 실천해 가는 것이다.

그리고 첫번째 문은 완전히 열어 주었구나…라고 생각되면, 첫번째 문을 넘어서 두 번째 문을 열어주게끔 집중한다.

그렇게 해서 한 개씩 문을 열어가 이렇게 하면 당신이 지금 해야 할 일이 손에 쥔 것처럼 알기 쉬워지고, 세일즈가 한층 즐거워질 것이다.

커뮤니케이션의 기본을 지키고 있는가? | 고객만족Dic

이메일마케팅

1위 웹사이트라고 할 수 있는 최상위 웹사이트들이 가지는 12가지 특별함의 요소들 중에서,

세 번 째로 커뮤니케이션(Communication)에 대한 얘길 풀어보고자 한다.

웹사이트는 기본적으로 웹을 매개로하는 커뮤니케이션 공간으로서의 속성을 가진다.

그리고 웹사이트를 운영하는 대개의 목적은 사용자(혹은 고객의 의미)와의 커뮤니케이션과 이를 통한 유무형의 가치 발현이다.

웹사이트의 콘텐츠를 사용자에게 효과적으로 전달하게 하기 위한 커뮤니케이션 방법과 사용자와의 실

시간적이고 쌍방향적인 커뮤니케이션 통로를 개발하는 것이야말로 웹사이트가 가진 가치를 발현시키기 위한 기본적인 발판이라 할 수 있을 것이다.

커뮤니케이션은 웹사이트가 가지는 기본 속성이기 때문에 어찌 보면 모든 웹사이트가 당연히 비슷한 수준의 커뮤니케이션은 제공하고 있을 거라고 생각하기 쉽다.

하지만 상당수 웹사이트에서는 형식적이고 초보적인 수준의 커뮤니케이션만이 이뤄지고 있을 뿐이다. 상위 웹사이트가 되기 위해 커뮤니케이션 분야에 상당한 수준의 노력과 인력, 비용을 투여해야 한다.

그만큼 커뮤니케이션은 기본적이면서, 아주 중요한 명제이기 때문이다.

여기서는 최상위 웹사이트들에서 쉽게 볼 수 있는 보편적인 커뮤니케이션 서비스 수십가지 중 10가지를 소개하고자 한다.

(1) 뉴스레터 제공

이메일은 인터넷 사용자와의 커뮤니케이션 도구 중 가장 효율적이다.

이메일 마케팅 중에서 고객과 이메일을 통한 안정적인 커뮤니케이션을 위한 방법으로 뉴스레터가 제기되고 있다.

뉴스레터는 사용자들에게 정보를 전달해주어 굳이 웹사이트에 접속하지 않고서도 정보를 볼 수 있게 만드는 것이 아니라, 뉴스레터라는 매개를 통해 해당 웹사이트로 접속을 유인하는 수단인 셈이다.

그리고 뉴스레터를 받는 사용자의 입장에서는 자신에게 필요하고 유용한 정보를 안정적으로 받아볼 수 있다는 것에서 효용성이 크다.

뉴스레터는 충분히 개인화할 수 있기에 사용자 개별의 특성과 취향에 맞춘 서비스가 가능하다.

그리고 뉴스레터를 HTML로 제작하여 사용자가 뉴스레터에서 웹사이트로 바로 이동할 수 있는 환경을 만드는 것도 필요하다.

뉴스레터의 상단의 가장 눈에 잘띄는 곳에는 웹사이트나 회사의 이름과 URL이 표기된다. 당연히 이들에는 웹사이트로 가는 링크가 연결되어 있다.

그리고 ‘뉴스레터 해지’나 ‘메일수신거부’ 등의 메뉴도 상단에 배치된다.

아무리 사용자가 허락을 한 정보성 뉴스레터라 하더라도, 사용자가 언제든 거부하고 싶을때 손쉽게 거부의사를 표명할 수 있도록 하고 있는 것이다. 들어가는 것은 쉬워도 나오는 것은 어렵다는 것이 오프라인에서의 방법론이라면, 온라인에서는 들어가는 것이나 나오는 것이나 모두 쉬워야 한다는 것이다.

(2) 다양하고 명확한 커뮤니케이션 채널 지원

상당수의 웹사이트에서는 이메일을 제외한 커뮤니케이션 채널을 찾기가 쉽지 않다.

하지만 사용자들에게 이메일과 함께 전화, 팩스, 주소 등 다양한 커뮤니케이션 채널을 제공해주는 것은 중요하다.

특히 전자상거래가 이뤄지는 경우에는 더더욱 다양한 커뮤니케이션 채널이 필요하다.

최소한 이메일과 전화는 필수적이라는 것이다. 인력과 비용 문제를 이유로 전화 커뮤니케이션 채널을 운용하지 않는다는 것은 있을 수 없다.

좋은 웹사이트와 그렇지 못한 웹사이트의 구별은 이러한 커뮤니케이션 채널이 얼마나 다양하고 실질적이냐에 달려있다고 해도 과언이 아니다.

(3) FAQ 제공

FAQ는 사용자들의 질문빈도가 높은 질문을 중심으로 예상질문과 답안을 제공한다. 이를 통해 사용자로서는 직접 찾아보고 궁금증을 해소할 수 있고, 웹사이트 운영자로서는 고객들의 질문의 양을 줄일 수 있어 업무에 효율적이다. FAQ 제공시에는 실제로 사용자들을 대상으로 한 실측조사를 수시로 반영하는 것이 좋다.

사용자들이 궁금한 내용보다는, 운영자가 알려주고 싶은 내용이 FAQ에 많다는 것은 곤란하다. 운영자의 주관적인 관점에서 FAQ를 제시하지 말고, FAQ도 상시로 업데이트할 필요성이 있는 것이다. 특히 질문빈도수에 따라 상위 위치에 배치하여 다수 사용자들을 배려하는 것이 필요하다.

(4) 고객(회원)의 소리

고객의 의견을 직접 구하고, 이를 반영하겠다는 의지를 표명하는 공간이다. 이는 고객과의 상호 커뮤니케이션을 적극 활용하고 수용하겠다는 것이며, 웹사이트가 제공하는 콘텐츠와 서비스 등에 대한 사용자의 평가와 개선점, 의견 등을 수집할 수 있다. 고객의 소리는 사용자의 의견이나 불만을 개진하기 위한 커뮤니케이션 기능이며, 가급적 구체적이고 명확한 의견을 유도할 수 있도록 구성되어야 한다.

(5) 메신저 기능의 제공

메신저는 독자적으로도 유용한 커뮤니케이션 도구이다. 아울러 어떤 메신저를 사용하느냐는 곧 어떤 웹사이트(대개 포털이나 커뮤니티)를 주로 사용하느냐와 관련될 수 있다. 메신저가 독자적인 커뮤니케이션 도구의 기능 이외에, 메신저를 제공하는 해당 웹사이트에 대한 접속 유인의 기능을 하기도 한다.

그럴 수밖에 없는 것이, 해당 메신저가 기반으로 하고 있는 공간이 바로 해당 웹사이트이기 때문이다. 따라서 대형 웹사이트에서는 메신저를 활용한 커뮤니케이션을 고려해볼 필요가 있는 것이다. 아울러 포털사이트에서 제공하여 범용으로 사용되는 메신저 외에, 해당 웹사이트에서 자체적으로 제공하는 콘텐츠 중심의 전용 메신저도 다양화되고 있다.

(6) 신속한 이메일 응답(회신)

고객과의 커뮤니케이션에서 신속한 응답은 상당히 중요하다. 고객의 질문에 대한 답을 신속하게 처리하지 못하더라도, 바로 고객의 질문이 접수되는 동시에 사용자에게 이메일 응답을 통해 질문이 접수되었음을 알려주는 것도 좋은 방법이다. 물론 고객의 질문을 최대한 빨리 처리하여 응답하는 것이 더욱 중요하다.

질문접수와 동시에 고객에게 접수되었으며 신속하게 답을 찾아서 다시 연락하겠다는 메시지를 보내는 것도 중요하다. 이를 통해서 고객과의 커뮤니케이션에 대한 신뢰도가 생길 수 있다.

(7) 주문 및 결재에 대한 확인 메일

고객의 주문 및 결재에 대한 확인 메일을 보내는 것은 웹사이트의 신뢰도와 만족도를 높이는데 좋은 커뮤니케이션이다. 대부분의 고객은 온라인에서 주문하고 결재한 후 물건이 직접 배송되기 전까지는 100% 안심하지 못한다.

따라서 주문과 결재를 할 수 있는 웹사이트에서는 고객을 안심시키기 위한 방법이 다수 강구되고 있는데, 그중의 하나가 주문과 결재에 대한 근거를 이메일로 보내주는 것이다. 이메일로 보내진 근거자료는 자신의 주문과 결재에 대한 확실한 근거로서 기능하게 되므로, 추후 문제발생시 적극적으로 대처할 수 있다.

메이저 쇼핑몰에서는 주문 및 결재에 대한 확인 메일과 함께 휴대폰 문자메시지를 보내주기도 한다. 상품이 배송될때 구매내역서가 별지로 첨부되어 있어 자신의 주문에 대한 확인을 온라인 외에도 오프라인에서 문서로 확인할 수 있도록 해주고 있다.

결재와 관련한 사항에 대해서는 사용자에게 수차례 확인을 하는 과정을 거치고, 또 결재후에도 다양한 여러 경로로 확인을 하고 있는 것은 신뢰도를 높이는 커뮤니케이션 방법이라 할 수 있다.

(8) 게시판 제공 및 운영

게시판은 웹사이트에서 제공 가능한 가장 기본적인 커뮤니케이션 기능이다. 자유로운 의견을 수렴하고, 이를 참조하여 개선과 보완에 적극 반영하는 것이 게시판이 가진 본원적인 기능이자 목적이다. 그러나 게시판에서의 무질서나 욕설, 사이버테러 등을 걸러낼 수 있는 방법도 강구되어야 하며, 게시물에 대한 평판관리기능을 가지게하는 것도 필요하다.

평판관리기능이란 긍정적인 게시물을 돋보이게 배치하거나, 게시판의 건전성이나 활발성을 유도하거나 등 웹사이트의 평판을 긍정적으로 유도할 수 있는 관리 기능이다.

게시판을 반드시 제공해야할 의무는 없다. 게시물 관리나 통제가 어렵거나, 게시물이 부정적인 편향을 가질 개연성이 높은 경우, 그리고 게시물 게재빈도가 현저히 낮거나 참여율이 떨어지는 경우 등에는 게시판을 제공하지 않는 것이 효과적일 수 있다.

그리고 게시판을 맹목적이나 관성적으로 제공하고 관리도 제대로 되지 않는 경우에는 게시판 기능을 처음부터 제공하지 않는 것이 현명하다는 것도 인식할 필요가 있다. 사실 게시판은 잘 운영되면 좋겠지만, 그렇지 않은 경우 웹사이트 자체에 대한 심각한 이미지 손상을 줄 수도 있는 뜨거운 감자라 할 수 있다.

따라서 게시판을 커뮤니케이션 기능으로 제공하고 있는 웹사이트에서는 반드시 게시판에 대한 철저한 관리와 활성화를 보장할 수 있도록 해야 한다.

(9) 보도자료 제공

보도자료는 기업 웹사이트나 비즈니스를 목적으로 하는 웹사이트에서는 필수적으로 갖춰야할 커뮤니케이션 기능이다. 적시적인 보도자료 제공은 기업의 언론노출을 위한 효과적인 방법이며, 고객이나 투자자로 하여금 해당 기업의 대 언론활동의 근거나 결과를 확인할 수 있는 방법이기도 하다.

보도자료는 기사화를 위해 회사에서 작성한 보도자료 자체를 제공하는 것과 함께 기사화된 근거도 함께 제공하는 것이 필요하다. 적극적인 보도자료 제공을 통한 언론보도 성사는 가장 효과적인 홍보 방법이면서, 가장 대중적이고 효과높은 커뮤니케이션 방법이다. 보도유치를 위해서는 보도될 만한 상황이나 이슈를 만들어야 하며, 보도자료도 제대로 작성해야 한다.

기사화된 내용은 광고보다 훨씬 높은 신뢰도와 함께 인지도를 가질 수도 있다. 반대로 보도자료를 받을 수 있는 공간을 만들어두는 경우도 있다. 언론사나 관련 정보사이트의 경우에는 타사의 보도자료를 받을 수 있는 공간이나 방법을 제공하는 것이 중요한 커뮤니케이션이 될 수도 있다.

(10) 공지 및 안내 제공

공지와 안내는 대개 사용자를 불편하게 만들거나, 사용자에게 뭔가를 자랑할 경우에 많이 사용된다. 전자의 경우라면 최대한 공손하고 예의바르게 해야할 것이며, 후자의 경우에도 겸손함을 잃지 않아야 한다.

공지와 안내는 고객에 대한 뭔가 알려야할 중요정보를 사전통지하여 대비케하는 기능을 가진다고 할 수 있다. 특히 웹사이트의 시스템 점검을 위한 일시중단이나 서버 이전 등 서비스 자체를 일시적으로 이용하지 못할 경우에는 최대한 빨리 공지하여, 서비스가 되지 않는 웹사이트를 사용자들이 방문하게되는 착오를 최소화하여야 한다.

공지와 안내에서는 명확한 의미전달을 위해 문자 레이블링을 좀더 신중히 할 필요가 있다. 그리고 유사 내용에 대한 공지나 안내는 문자 레이블링과 디자인에 일관성을 갖추는 것도 필요하다. 아울러 공지에서 제시되는 시간과 문구에서의 명확성과 객관성을 갖추는 것은 상당히 중요하다. 정확하고 명확한 내용이야말로 정확한 커뮤니케이션을 위한 필수요소이다.

앞서 제시된 10가지의 커뮤니케이션에 대한 서비스 원칙은 뭔가 특별하고 신기한 것이 아니라 지극히 보편적이고 상식적인 것들이다. 그렇다고 절대 간과하지는 말아야 한다. 늘 강조하듯이 상위 웹사이트라고 하는 1위 웹사이트들은 지극히 보편적이고 상식적인 수준에서 출발한다는 것이다.

그리고 그정도는 알고있다고 쉽게 지나치지도 말아야 한다. 몰라서 못하는 것보다 알면서도 못하는게 더 문제이니까!

사람도 말잘하고 대화가 잘통하는 사람이 인간관계가 좋고 주위에 사람들이 많듯이, 웹사이트에서도 커뮤니케이션 서비스가 원활하면 사람들이 많아진다. 반대로 사람도 불필요한 말이 많거나 말을 함부로 하는 경우에는 주위 사람들이 하나둘 떠나듯이, 웹사이트에서도 마찬가지이다.

커뮤니케이션 서비스는 웹사이트의 수준과 상황에 맞게 고려해야하는 것이지 무조건 커뮤니케이션 기능이 많다고 좋은 것은 아니다. 때로는 사람도 과묵한게 더 좋을때도 있듯이, 웹사이트에서도 커뮤니케이션 기능이 아예 없는게 더 좋은 경우도 있다는 것을 생각해봐야 한다. 우리는 그동안 웹사이트에는 게시판이 당연히 들어가야하는 것으로 생각하고 있었지만, 제대로 관리되지 못하는 게시판은 없는 것보다 못하다는 것을 알아야 한다.

앞으로 여러분들은 직접 만들 웹사이트에 귀와 입을 좀 제대로 달아주도록 노력해야 한다. 일방적으로 입만 만들어서 사용자들에게 퍼붓기만 하는 사이트도 문제이고, 관리도 안될 귀만 달아서 걸러지지 않는 사용자들의 쏟아지는 얘기만 난무하는 사이트도 문제이다.

커뮤니케이션은 쌍방향이 원활하게 구현되도록 하는게 중요하고, 더욱 중요한 것은 겉으로는 사용자를 지향하는 커뮤니케이션 원칙을 표방하여 사용자의 만족도를 이끌어내어야하고, 속으로는 웹사이트의 이익을 지향하는 커뮤니케이션 원칙을 지키며 웹사이트가 추구하는 목적에 부합되도록 해야한다는 것이다.

양쪽의 균형을 제대로 유지하는게 웹사이트가 추구해야할 좋은 커뮤니케이션의 미덕이 아닌가 생각한다. 어렵다고?? 당연한 말씀!! 어려운걸 잘 헤쳐나가는게 좋은 웹기획자들의 미덕이 아니겠는가?

관계를 끊어야 할 고객들 | 고객만족Dic

이메일마케팅

고객관계관리(CRM 또는 eCRM)는 전자상거래 업체나 이 전략을 성공적으로 도입했을 때 수익성이 개선될 수 있는 기업에게 아주 중요해졌다.

그러나 고객유지에 대한 강조에도 불구하고 어떤 고객들은 유지 비용이 너무 많이 든다는 사실이 간과되고 있다.

소규모 e비즈니스 기업들은 고객을 만족시키고 유지하면서 부정적인 입소문이 나지 않도록 하기 위해 엄청난 노력을 하는 경향이 있다. 대기업은 고객을 몇 가지 분석적 특징으로 나누고 유지할 가치가 있는 고객인지 결정한다.

아이러니 하게도 대기업들이 고객을 만족스럽게 하면서 수익성도 높인다. 소기업들은 보통 그렇게 하지 못한다.

수익성 없고 문제만 일으키는 고객은 다음과 같다.

비현실적인 기대와 비합리적인 요구를 하는 고객. 고객의 무리한 요구를 들어 주면 다음에도 매번 무리한 요구를 한다.

특별 우대를 요구하는 고객. 비싼 배송료의 업그레이드나 현장 방문 요구는 과도한 비용이나 시간을 들일만한 가치가 없을 수 있다.

무작정 깎으려는 고객. 이런 고객은 보통 단골 고객이 되서 앞으로 큰 주문을 하겠다고 약속하지만 대체로 약속을 지키지 않는다.

쉴새 없이 불평하는 고객. 결코 만족할 줄 모르는 고객은 귀중한 고객 지원 및 경영 관리 시간을 낭비하게 만든다.

고객을 어느 정도까지 만족시킬 것인가는 투자수익율의 관점에서 평가하라.

유지 노력을 해야 하는가에 대한 결정을 내리기 전에 모든 고객 서비스 시나리오를 개별적으로 검토

해봐야 할 필요가 있다.

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사실, '고객'이라는 개념이 사기업에서 출발했다는 점을 감안할 때,

'고객'으로서 모시기 위해 적극 노력해야하는 대상이 있는가 하면, 위의 글처럼 '고객'의 범주에서 제외시켜야할 대상도 있다는 것은 사기업에나 해당하는 내용이다.

어느 고객도 제외시킬 수 없는 공기업에서는 위의 '관계를 끊어야 할 고객'에 해당하는 사람들을

어떻게 관리할 것인가가 해결해야할 과제일 것이다.

더욱 많은 정보를 접하고, 더 많은 지식을 쌓아나가면서 끊임없이 생각하고 연구해야할 부분

불황기에는 고객만족경영도 업그레이드 하라 | CSD

최근 많은 기업은 불황기를 맞아 고객 확보하고 유지하기 위해 고객만족 경영을 더욱 강화하고 있다. 현재 추진하고 있는 고객 만족 경영에 문제점은 없는지 그리고 어떻게 하면 업그레이드 할 수 있는지 살펴본다.

최근 국내 이동통신 3사들은 내년부터 가시화되는 번호 이동성제에 대응하기 위해 고객의 참여, 제안 프로그램을 강화하는 등 각종 서비스 활동을 강화하고 있다.

SK텔레콤은 ‘스피드011 레인보우’를 발표, 고객들의 직접적인 참여를 유도하고 있으며

KTF는 ‘굿타임 경영’을 통해 서비스 질 향상과 고객 확보에 주력하고 있다.

또한 LG텔레콤은 ‘고객사랑경영’이라는 슬로건을 통해 모든 분야에 걸쳐 고객들의 만족도를	제고 시키려하고 있다.

이런 고객만족 강화 활동은 비단 통신 산업에서만 나타나고 있는 것은 아니다.

자동차, 유통, 건설, 금융, 공기업 등 모든 산업 분야에서 대부분의 기업들은 고객만족을 위해 다양한 활동을 전개하고 있다.

왜 고객만족경영이 다시 강조되는가?

예로부터 ‘손님은 왕이다’라는 격언이 있어 왔듯이 모든 사업에 있어 고객의 중요성은 예로부터 널리 알려져 왔다.

그러나 이런 당연한 활동이 중요한 혁신 활동으로 다시 강조되는 것은 다음의 몇 가지 이유에서 기인한다.

첫째, 국내외 많은 시장이 침체됨과 동시에 성숙기에 들어섰다는 점이다.

그 결과 기업간의 경쟁이 더욱 치열해 지고 시장이 수요자 중심으로 빠르게 전환

되고 있다.

둘째, 기업들간 치열한 경쟁 과정에서 제품이나 서비스의 기본적인 품질상의 뚜렷한 차별화

요인이 사라져 가고 있어, 고객 지향적인 전략을 통해 새로운 차별화 요소를 발굴

하려 하기 때문이다.

셋째, 각종 정보 매체의 발달로 인해 고객들은 점점 더 똑똑해 지고 있다는 점이다.

특히 인터넷의 발달은 각종 제품이나 서비스에 대해 철저한 비교, 분석을 가능하게

만들어 고객을 무시하는 기업은 순식간에 매출이 급감하고 있다.

이처럼 기업의 중요한 환경인 시장, 경쟁, 고객 모두가 “고객의 목소리를 경청하고 행동할 것”을 요구하고 있는 것이다.

업그레이드가 필요한 고객만족경영

그러나 불행히도 지난 2002년 소비자 보호원에 접수된 고객 상담건수는 44만 여건으로 2001년 대비 7.4%가 증가하였으며 수도권 제조업체를 대상으로 한 최근의 설문 조사 결과에서 전체 55.6%의 기업들이 향후 고객 불만 처리를 강화할 계획으로 나타났다.

이것은 고객만족이라는 것이 어려움과 동시에 중요하다는 것을 말해 주고 있다.

기업들이 고객만족을 위해 많은 활동들을 추진하고 있음에도 불구하고 왜 고객만족경영은 쉽게 이루어 지지 않는 것일까?

고객만족경영의 업그레이드를 할 수 있는 몇 가지 포인트를 살펴보자.

포인트

1) 고객의 불만족을 최소화 시키는 것으로는 부족하다

고객만족경영을 펼치는 많은 기업은 고객들을 친절히 응대하고 고객 니즈에 적극적으로

대응하는데 많은 노력을 하고 있다.

그런데 충족시키려고 노력하는 ‘고객 니즈’가 혹시 고객들의 불만족을 해소시키는 것이라고

생각하고 있지는 않는가?

실제 고객 니즈는 다층적 구조로 이루어져 있다. 고객 니즈를 분류하는 카노(Kano)의 모형

에 따르면 고객 니즈는 크게 3가지로 나누어진다(<그림>의 좌측 참조).

첫째는 불만족 요인(Dissatisfier)이다. 이는 말로 표현할 수 있는 단순한 욕구로서

제품이나 서비스에 관해 기본적으로 요구되는 것이다.

외형적인 흠집이 없어야 한다거나 제품에 설명서가 포함되어 있다든지

하는 것을 예로 들 수 있다.

둘째는 만족 요인(Satisfier)이다. 고객이 제품이나 서비스에 대해 원하고 요구하는

것으로 편리한 사용법, 빠른 스피드, 높은 성능 등을 그 예로 들 수 있다.

셋째는 매력 요인(Delighter)을 들 수 있다. 고객이 미처 기대하지 못했거나 처음

접했을 때, 매우 놀랄 수 밖에 없는 요인들을 말한다.

불만족 요인과 같은 고객 니즈는 기본적으로 기업에서 제공되어야 한다고 생각하기 때문에 고객들은

이런 것이 필요하다고 구체적으로 먼저 말하지 않지만, 이런 니즈가 충족되지 않은 경우 직접적이고도

즉각적으로 불만을 표출한다.

반면 만족 요인은 이미 만족되었거나 추가적인 사안이라고 생각하기 때문에 고객들은 잘 얘기하지 않

는다.

또한 매력 요인은 고객 스스로 잘 모르기 때문에 표현하지 못하는 경우가 많다.

그 결과 고객들은 자신들의 니즈를 균형 있게 표현하지 못하는 현상이 발생하게 된다.

한편 고객 니즈 조사와 같은 마케팅 기능이 충실하지 못한 기업들은 고객이 주로 제기하는 불만족 요

인을 고객들의 주요한 니즈라고 생각하게 된다.

물론 불만족 요인을 해결하는 것은 중요한 활동이지만 고객들은 이것을 기본적이고 당연한 것으로 생

각한다.

그 결과 고객만족활동의 주된 KPI가 불만족 요인의 개선활동 위주로 구성되어 있는 경우 많은 인적,

물적 자원을 투입에 따라 KPI는 개선되나 고객의 만족도는 평균적인 수준에서 잘 개선되지 않는 현상

이 발생하게 된다.

그러므로 이런 다층적인 고객 니즈 관점에서 불만족 요인은 물론, 만족 요인이나 매력 요인들까지 구

체적으로 접근하고 있는지 현재의 고객만족경영 활동을 다시 한번 재검토해 볼 필요가 있다.

포인트2)

경쟁으로 인해 고객의 니즈는 계속 진화하고 있다

그렇다면 고객 불만요인을 해결하고 고객 만족 요인과 매력 요인을 강화하고 있는 기업들은 고객만족경영에 큰 문제가 없는 것일까?

여기에 대한 대답은 그렇지 않다는 것이다. 왜냐하면 고객만족을 위해 경쟁자들이 앞 다투어 선보이는

다양한 제품과 서비스로 인해 매력 요인이 점차 만족 요인 또는 불만족 요인으로 진화하고 있기 때문

이다(<그림>의 우측 참조).

몇 년 전만 하더라도 이동통신 서비스를 사용하던 고객들에게 저렴한 요금, 우수한 통화 품질, 친절한

A/S는 만족 요인을 넘어 매력 요인으로까지 작용을 하였다.

산에서도 통화가 된다든지, 몇몇 지인들 간의 통화는 아주 저렴하다든지 하는 사항은 고객들로 하여금

‘만족스럽다’ 또는 ‘대단하다’라는 평가를 불러 오기에 충분했다.

그러나 통신 사업자들 간의 치열한 경쟁과 끊임없는 모방은 과거의 만족 요인을 불만족 요인화 시키

고 있다.

즉 대단한 서비스로 받아들여지던 극장이나 패밀리 레스토랑의 할인 서비스가 이제는 “왜 이것 밖에

할인이 안 되지?”하는 식으로 받아들여지고 있는 것이다.

이런 현상은 기술의 발달이 빠르고 경쟁이 치열한 시장에서 더욱 두드러진다.

이처럼 동태적으로 진화하고 있는 고객 니즈의 변화를 제대로 파악하지 못하고 과거의 경험에 맞춰

고객만족 활동을 전개한다면 효과성은 체감할 수밖에 없다.

그러므로 과거에 고객 니즈를 잘 구분하고 효과적으로 활용하였다 할지라도 동태적인 관점에서 고객

니즈를 재검토해야 한다.

이 과정에서 새로운 만족 요인을 적용하고 경쟁자들이 미처 제공하고 있지 못한 매력 요인을 발굴해

내야 한다.

포인트3)

자원이 부족하다면 고객 니즈를 선택하고 집중적으로 충족시켜라

앞의 2가지 포인트를 곰곰이 생각을 해 보았다면 이제 머리속에 충족시켜 줘야 할 수많은 고객 니즈

들이 그려지고 있을 것이다.

그런데 혹시 이런 의문이 들지는 않는가? “이걸 어떻게 다 충족시켜 줘?”

고객만족경영이 실패하는 많은 원인 중 한 가지는 고객만족을 위해 많은 시간과 자원을 투입함에도

불구하고 하나하나의 활동이 기업에 대한 구체적인 이미지로 고객의 가슴 속에 자리 잡는데 상당한

시간이 걸린다는 사실이다.

또한 이것은 매출이나 수익이라는 구체적인 성과로는 빨리 나타나지도 않는다.

이런 점을 감안할 때, 고객만족을 위한 전 방위적인 활동은 자원과 시간의 한계로 인해 얼마 되지 않

아 어려움에 봉착하기 쉬우며 고객 지향적인 전략에 동의하지 않는 내부 구성원의 반발로 인해 좌초

되기 쉽다.

그렇다고 고객만족경영을 포기할 것인가? 여기서 바로 중장기적으로는 고객만족을 위한 전체적인 활

동을 전개 하면서도 단기적으로는 선택과 집중을 통해 자원의 제약을 현실적으로 극복할 수 있는 전

략적인 판단이 필요해 진다.

실제 고객들은 니즈에 관해 다음과 같은 재미있는 특성을 가지고 있다.

첫째, 마무리 단계에서 자신들의 니즈가 얼마나 충족되는지를 중요하게 생각한다는 것이다.

심리학자들에 의하면 사람들은 자신이 겪은 체험의 모든 순간을 일일이 기억하는

것이 아니라 나중에 일어난 체험을 더 중요하게 생각하고 뚜렷하 기억한다고 한다.

초기 단계에서 친절하게 대해 주다가 마지막 단계에서 불친절한 것을 경험하게 되

는 경우 “속았다”라는 인상을 받는다.

그러나 반대로 마지막 단계에서 감동을 느끼게 되면 “오해 했구나”하는 인상을 받

게 되고 이 마지막 인상이 해당 제품이나 기업에 대한 이미지로 남게 되는 것이다.

물론 시간이나 자원상의 제약이 없다면 모든 단계에서 서비스의 질을 제고하는 것

이 바람직하지만 그렇지 못한 경우, 앞 단계 보다는 마지막 단계에 역량을 집중할

필요가 있는 것이다.

둘째, 중요한 니즈가 충족되는 경우 다른 니즈는 크게 중요하지 않게 생각한다는 사실이다.

최근 브랜드 아파트들 간의 경쟁이 치열해 지고 정보 매체가 발달하자 고객들의

니즈는 과거에 비해 상당히 까다로워 졌다. 그 결과 우수한 품질의 아파트라 할지

라도 고객들은 내부 구조, 옵션 사항, 단지 내 시설에 관해 많은 불만을 제기하고

있다.

그러나 재미있는 것은 동일한 품질의 아파트라 할지라도 최근 가격이 급등한 아파

트에서는 하자 보수에 대한 요구가 거의 없다는 것이다.

이는 고객들이 쾌적하고 편리한 주거 환경이라는 니즈 외에 투자 가치라는 니즈를

더 중요하게 생각하고 있으며 이것이 충족 되었기 때문에 발생하는 현상이다.

이처럼 마지막 단계에서 인상적인 고객만족을 준다거나 상대적으로 더욱 중요한

니즈에 집중하는 전략은 시간과 자원이라는 제약을 받고 있는 고객만족 전략에 새

로운 방향을 제시해 줄 수 있다.

앞서 살펴 본 3가지의 포인트를 기준으로 고객만족의 전략적 방향성을 설정했다면 이제 효과적인 추

진이 남았다.

하지만 이를 가로 막고 있는 내부적인 요인이 대부분의 기업들에 존재하고 있다.

여기에는 어떤 것들이 있을까?

포인트4)

고객 마인드 형성을 방해하는 구조적 원인을 해결하라

고객을 우선시한다는 슬로건이 없는 기업은 거의 없다.

그렇다면 정말 구성원들이 고객 지향적인 마인드를 가지고 있을까?

여기에 대한 자신 있는 답변 없이 방대한 데이터베이스, PDA와 같은 첨단 기술,

정례적인 고객 만족도 조사에만 의존하는 고객만족경영은 실패하기 쉽다.

하지만 끊임없는 고객과 관련된 교육에도 불구하고 구성원들은 고객 마인드를

가지기 힘들다.

이는 다음의 구조적인 원인에서 기인한다.

첫째, 내부 고객을 가진 구성원들은 외부 고객 지향적인 마인드를 가지기 힘들	기 때문이다.

고객 접점 부서에 놓인 직원들은 고객들과의 일상적인 대면 접촉을 통해 고객

니즈를 피부로 접하게 되고 거기에 능동적으로 대응하는 것이 자신의 성과와도

연계되기 때문에 자연스레 고객 마인드가 체화된다.

하지만 고객들과의 접촉이 거의 없는 내부 프로세스에 근무하는 직원들은 대부분

자신들의 1차 고객이 전, 후 프로세스에 근무하는 ‘동료’들이기 때문에

‘고객의 소리’에 반응할 필요가 없다고 생각한다.

또한 ‘고객의 소리’에 적극적으로 반응하여 전후 프로세스의 동료들에게 제언하는

경우 월권으로 비춰지기 쉽다.

그 결과 고객 지향적인 마인드를 가지기 힘들어 진다.

이런 경우 ‘고객의 소리’가 다양한 정보 채널을 통해 직접 전달되더라도 고객 점점

에 있는 동료들이 정식으로 요구하기 전까지 가만히 있으려 하고

고객 니즈가 어설프게 반영된 제품이나 서비스가 제공되는 현상이 발생한다.

둘째, 외부 고객을 가진 일선 직원의 진짜 고객은 상급자인 경우가 많기 때문이	다.

고객접점 조직에 놓인 구성원들은 외부 고객을 자신의 고객이라고 생각하고 있다.

그러나 “누구를 위해서 일을 하고 있습니까?”,

“업무를 처리함에 있어 가장 중요한 사람이 누구입니까?” 라고 물으면

“일반 고객이 바로 저희 고객입니다”라 자신 있게 대답하지 못할 것이다.

이런 경우 고객을 실제 만나고 얘기하고 있는 과정에서도 항상 ‘팀장이 어떻게

생각할까?’, ‘위에서 하라고 얘기도 안 했는데 해 줄 필요가 있을까?’는 물음표를

머리속에 지니게 된다.

이러한 괴리감은 고객을 위한 적극적인 행동을 저해하고 고객만족을 위한 여러

가지 시스템을 무용지물로 만들어 버린다.

그러므로 고객 마인드를 가지라고 강요하기 이전에 이런 구조적인 문제를 먼저

점검해 보고 해결해 주어야 한다.

포인트5)

관련 부서가 다 해결할 수 있다고 기대하지 마라

고객들은 자신들이 기대했던 수준에 제품이나 서비스의 수준이 못 미치는 경우

불만을 가지게 된다.

이런 불만들은 인터넷 홈페이지나 고객만족 관련 부서를 통해 기업에게 전달된다.

이 때 기업은 고객들의 불만을 전담하는 조직에게 체계적이고 적극인 대응을 요구

한다.

하지만 고객은 제품, 서비스, 구매의사결정 과정상의 불만과 더불어 기업에 대한

총체적인 불만을 앞서 언급한 부서에 전달한다.

그런데 중요한 것은 만성적인 고객 불만의 대부분은 특정 프로세스나 특정 팀에

국한되어 있지 않다는 점이다.

이러한 특성을 무시하고 관련 부서에 모든 문제의 해결을 일임하는 것은 효과적이

지 못하다.

다양한 많은 부서들간의 적극적인 협력이 용이하지 않은 경우, 여러 프로세스에

걸쳐 있는 제품이나 서비스의 문제는 해결될 수 없으며 이는 지속적이고도 반복적

으로 고객 불만족을 증폭시키게 된다. 그러므로 현재 여러 프로세스, 혹은 여러

팀에 걸쳐 있는 고객들의 불만에는 어떤 것들이 있는지, 그리고 이러한 사안에

대해 다양한 조직들이 전사적인 협력을 펼치고 있는지 반드시 점검해 보아야 한다.

포인트6)

고객보다 먼저 내부 구성원들을 만족시켜라

자신의 업무에 만족하지 못하고 조직 내에서 비전을 찾지 못하고 있는 구성원들이

고객을 위해 충성을 다하리라 기대하는 것은 무리이다.

조직 내부에 불만이 있는 구성원들이 고객들의 만족과 로열티를 파괴하는 것은

실로 엄청나다.

“10-1=0”이라는 공식이 말하듯 열 명의 구성원들이 고객만족을 위해 열심히 노력

하더라도 한 명의 구성원이 고객에게 불친절하게 대한다면 고객 만족은 수포로

돌아간다.

미국의 서비스 기업으로는 처음으로 말콤볼드리지 상을 수상한 페더럴 익스프레스

의 스미스 회장은 “내부 구성원이 최우선이다.

고객만족은 내부 구성원들의 만족에서 시작한다.

서비스의 품질은 구성원들의 손끝에 달려 있다”라고 말하며 내부 구성원들 역할과

이들의 만족이 중요함을 역설한 바 있다.

내부 구성원들의 만족을 위해서는 내부 마케팅을 실시할 필요가 있다.

직무 여건은 어떤지,

보상은 적절히 이루어지고 있는지,

책임에 비해 권한은 적절히 가지고 있는지와 같은 사항을 철저히 조사하

여 구성원들의 만족도를 높여야 한다.

고객만족경영의 베스트 프랙티스로 여겨지는 노드스트롬(Nordstrom)이라는 미국의

한 백화점을 살펴보면 구성원들의 높은 만족도가 얼마나 고객만족에 있어 중요한

지를 알 수 있다.

노드스트롬에서는 매장 관리자가 매장의 주인이라는 자각을 가질 수 있도록 고용,

해고, 근무 일정 계획, 훈련, 지도, 교육, 격려, 자체 평가 등 매장 내 모든 업무에

대해 모든 권한과 책임을 가지고 있다.

그리고 소매업계 최초로 판매 수수료 제도를 도입하였으며 목표를 초과 달성하면

연간 33%가 할인되는 신용카드를 제공하고 있다.

또한 사내 기금을 운용, 퇴직 이후에 대한 배려를 하고 있다.

충분한 자율성과 따뜻한 배려를 받은 노드스트롬의 직원들은 고객이 찾는 물건이

없는 경우 길 건너 편 경쟁사의 백화점에서 물건을 사와 할인된 가격에 팔기도

하며, 고객이 비행기 표를 매장에 놓고 간 경우, 자비를 털어서 공항에 비행기

표를 들고 달려가기도 한다.

고객만족경영의 추진이 미흡한 경우 내부 구성원의 만족도가 어떤지 살펴보는

이유가 바로 여기에 있다.

지금까지 고객만족경영을 업그레이드하기 위한 중요한 포인트들을 살펴보았다.

고객만족 전략의 재검토, 효과적인 실행을 위한 내부 재정비는 무척이나 중요하다.

그러나 이상의 것들은 최고 경영자가 고객의 소중함을 절실히 느끼고 적극적으로 솔선수범할 때만 가

능하다.

만약 한 쪽에는 고객 만족을 얘기하고, 다른 한 쪽에서는 그렇지 못한 경우, 구성원들은 고객에 대한

가치를 혼돈 하고 모래알과 같이 흩어지고 말 것이다.

또한 최고 경영자는 항상 고객과 최일선 직원들에 대해 깨어 있어야 한다.

그들의 생생한 아이디어와 오랫동안 숙성된 고민을 듣기 위해 자주 최 일선으로 나가라.

고객만족 경영의 모든 해답은 이미 고객들과 직원들의 머리속에 다 들어 있기 때문이다.

나의 브랜드 포지셔닝 | CSD

이제 제품의 질은 높은 수준에 도달해 있으며, 다양한 기능들이 결합되어 있고, 구매과정에서의 서비스 및 구매 이후의 애프터서비스까지 최고의 서비스를 받고 있다.

그렇기 때문에 차별화를 시도하기 위한 많은 노력에도 불구하고 제품을 통한 차별화는 쉽게 이루어지지 못하고 있다.

이런 시점에서 제품 혹은 기업 간에 차별화를 가능하게 하는 것이 바로 브랜드다.

(구자룡의 '한국형 포지셔닝' 중에서)

"LG전자가 에어컨 시장을 석권할 수 있었던 것은 '휘센'을 무기로 한 '브랜드 전쟁'에서의 승리 때문이었다."

에어컨 부분에서 삼성전자에 밀렸던 LG전자가 '강한 바람이 나올 것 같으면서도 세련된' 이미지를 주는 '휘센'이라는 브랜드를 통해 1위로 올라섰다는 마케팅 전문가들의 설명이다.

기업들이 고객의 마음에 브랜드를 심기 위해 치열한 경쟁을 벌이는 시대이다.

비싼 광고비를 감수해가며, 자신의 브랜드로 소비자의 가슴을 파고들려 노력하고 있다.

이처럼 브랜드 전략이 중요해진 이유는 바로 '제품 질의 평준화' 때문으로 과거에는 제품의 질이 기업

간 경쟁의 핵심요소였지만 이제 범용 제품의 경우, 기술력의 차이, 이에 따른 제품 질의 차이는 거의

느낄 수 없다.

소비자가 제품의 질이 비슷하다고 느끼기 시작하면, 그 다음에 보게 되는 것이 고객서비스다.

제품이 고장나 찾은 AS센터 친절함에 감동을 받아서 또 다시 그 브랜드의 물건을 구매하는 것이다.

그런데, 그 서비스의 질마저 평준화되니, 이제 남은 것이 브랜드가 됐다.

고객에게 물건 자체 보다는 브랜드를 팔아야하는 세상이 온 것이다.

사실 에어컨이 삼성전자 제품이건 LG전자 제품이건 대우전자 제품이건, 질의 차이는 별로 없는 듯한

데 비슷한 가격대의 제품이면 기능도 비슷하다.

한동안 삼성에 밀렸던 LG가 브랜드를 '휘센'으로 바꾸고 나서 시장 점유을을 대폭 높인 것은 바로

LG가 '브랜드 전쟁'에서 승리했다는 걸 의미한다.

그러면, 나의 브랜드는 무엇일까?

당신은 자신의 브랜드를 어떻게 포지셔닝하고 있는가?

"영어는 좀 하긴 하는데 그렇다고 아주 잘하지도 못하고, 기획능력? 웬만한 기획서는 만들

수 있긴 하지만 뭐 썩 자신있는 건 아니고...

섹소폰은 몇달 배워봤지만 프로처럼 잘하는 건 아니고..."

과외로 배우는 게 대여섯 가지나 된다는 요즘 초등학생들처럼, 요즘은 직장인들도 장기가 엇비슷하고

평준화되어 있는 것 같다.

'현지 고급 영어를 구사하는 김대리', '섹소폰을 전문 연주자처럼 부는 감성 풍부한 이과장', '사내 최

고의 세일즈 프로 박차장'...

내가 제일 잘 할 수 있으면서 주위 사람들에게 호감을 줄 수 있는 것.

그것 하나에 집중해서 '휘센'처럼 나만의 '성공 브랜드'를 만들어보는 건 어떨까?

자신의 일을 사랑하는 사람의 모습은 아름답습니다 | CSD

1999년 가을, e토이즈의 설립자인 토비 렌크는 포레스터 마케팅과 뉴미디어 포럼에서 연설할 기회를

가졌다.

그 때 당시 렌크는 가장 촉망 받는 닷컴 기업의 사장이었다.

그의 회사는 그야말로 최고의 전성기를 구가하고 있었다.

그는 포럼에 참석한 500명에 달하는 기업인들에게 자신이 얼마나 유능한지, 그리고 그동안 어떻게 경

쟁자들을 물리칠 수 있었는지 자신만만한 자세로 온갖 자랑을 늘어놓을 수 있는 입장이었다.

당시 그 분야에서 그 정도 성공을 거둔 CEO라면 흔히 보여주는 태도였다.

하지만 렌크는 그러지 않았다.

대신 그는 아이들에 대해 이야기 했다.

그는 부모들이 아이들과 가지는 따뜻한 감정에 대해 이야기 했다.

또한 사업을 이끌어 가면서 겪었던 어려움에 대해 말했으며, 고객의 목소리를 듣는 방법, 그리고 자신

의 사업이 얼마나 평범한지에 대해 이야기 했다.

그리고 렌크는 e토이즈의 TV 광고 몇 개를 청중들에게 보여줬다.

그 중엔 부모가 어린 자식들이 노는 모습을 조용히 바라보는 모습으로 시작되는 광고가 있었다.

광고에서 자식들의 노는 모습을 바라보던 부모는 갑자기 아이들이 보다 즐겁게 놀 수 있는 방법을 생

각해 내곤 e토이즈 사이트로 가서 장난감을 산다.

그리곤 부모들이 그 장난감을 가지고 아이들과 행복하게 노는 장면이 이어졌다.

난 그 때 자신의 광고를 지켜보는 렌크의 얼굴을 보았다.

그는 이 광고를 아마 수천 번도 더 보았을 것이다.

하지만 그의 얼굴은, 마치 처음 보는 사람 마냥, 흐뭇한 웃음을 가득 머금고 있었고 그의 눈은 감동으

로 조금 젖어 있었다.

그는 연기를 하고 있는 것이 아니었다.

그때 그는 자기 회사의 주가나 판매 수익에 대해 생각하고 있지 않았다.

그는 자신의 사업이 가족들에게 가져다 준 행복한 결과에 대해 생각하고 있었다.

(닉 어스본의 '깨진 콜라병에 깃든 기업의 철학' 중에서)

누구에게나 어려움은 찾아온다.

도무지 헤어 나올 수 없을 것 같은 그런 위기 말이다.

그 어떤 사업이건, 그 누구의 인생이건, 고난은 비껴가지 않고 언젠가는 찾아오기 마련이다.

그 때 나의 '초심'으로 돌아 가보면, 내가 이 일을 처음 시작했던 이유를 돌이켜보면, 마음을 추스릴 수 있다.

이 일을 처음 시작했을 때의 가슴 벅찼던 설레임.

이 일에 대해 느꼈던 뜨거웠던 사랑과 열정.

그 초심으로 돌아갈 수 있으면, 위기를 극복해야겠다는 의지가 생기고, 당당해질 수 있다.

e토이즈는 한 시대를 풍미했던 온라인 아동용품 판매 사이트였다.

디즈니의 임원 출신인 토비 렌크는 자신이 설립한 e토이즈의 전성기 때도 돈이 아니라 아이들을 사랑

했던 CEO로 알려졌다.

비록 e토이즈가 인터넷 거품 붕괴의 파고를 이기지 못하고 2001년 쓰러지긴 했지만, 그가 진정 돈이 아니라 자신의 일을, 아이들을 사랑했던 것이었다면, 그는 결코 좌절하지는 않았을 겁니다.

지금도 어디선가 아이들을 위해 작지만 보람 있는 일을 하고 있겠지요.

자신의 일을 사랑하는 사람의 모습은 아름답다.

그리고 그가 어려움에 처했는데도 여전히 변함없이 그런 모습으로 서있으면, 그 아름다움은 더 밝은

빛을 발한다.

지금 내가 하고 있는 일을 사랑한다면, 내가 좋아하는 일을 하고 있는 것이라면, 비록 어려움에 처하게 되어도, 그래서 세상이 나를 외면하더라도, 결코 힘들거나 외롭지 않을 수 있을 것 같다.

왜냐하면, 정말 중요한 게 무엇인지 알고 있기 때문이다.

진정 중요한 건, 내가 하고 있는 일에 대한 사랑, 존경, 그리고 열정이다.

나의 소망을 머리 속에 그려보라 | CSD

먼저 제가 원하는 것이 무엇인지 결정하고는 그리고는 혼자 그것들을 상상 해보았습니다.

완벽한 할인점은 어때야 하는지 마음속으로 그려 보고 또 고객에게 어떻게 서비스를 해드려야 할지 그려 보았습니다.

눈을 감기만 하면 우리 할인점 서비스에 열광하는 팬들이 아주 생생하게 보였습니다.

고객이 할인점에 도착하고,

주차 초소가 있고,

편하게 주차할 수 있고,

누군가 고객에게 특별 상품을 얘기해 주는 것....

과일과 야채 코너에는 고객이 상품의 색깔을 정확히 볼 수 있도록 자연광 조명을 달고,

직원들이 매장을 돌아다니며 상표에 적혀있는 작은 글씨들을 노인들에게 읽어드리거나

무거운 것을 대신 들어 드리고,

바닥에는 카펫이 깔려있고,

길게 줄을 서지 않도록 여러 대의 계산대가 설치되어 있다고 상상해 보자..

비록 상상이지만 그러한 비전이 항상 마음 속에 있었기 때문에 최고 할인점을 창조할 수 있는 가능성이 있었습니다. (켄 블랜차드의 '열광하는 팬' 중에서.. )

당신의 소망은 무엇입니까?

그 소망을 이루기 위해 무얼 어떻게 해야 할 지 고민이 되시나요?

그러면, 우리 눈을 잠시 감고, 머리 속으로 상상해 봅시다.

머리 속에 당신의 비전을 명확히 해보는 겁니다.

비전을 명확히 그릴 수 있으면, 소망은 이미 절반은 이루신 겁니다.

자동차 회사에 다니시나요?

그러면 당신의 회사가 만든 자동차가 고객의 사랑을 받고 세계시장을 달리는 것이 소망이시겠군요.

눈을 감고 머리 속에 그려봅시다. 당신 회사의 고객이 되는 겁니다.

주차장에 나오니 세련되고 품위있는 디자인의 자동차가 나를 반깁니다.

차의 문은 부드럽게 열리고,

운전석에 앉으니 편안한 느낌이 나를 감싸옵니다.

시동을 거니 조용하면서도 강력한 힘이 느껴집니다.

차의 계기판은 보기 편한 위치에 있고,

라디오를 켜기도 아주 편합니다.

부드러운 가속페달과 믿음직스런 브레이크 페달...

이제 어떤 자동차를 만들어야 할지 알 것 같습니다.

당신 회사의 자동차에 '열광하는 팬'의 모습이 보입니다.

식당을 운영하고 계신가요? 그러면 당신의 식당이 맛있고 깔끔함으로 손님들로부터 사랑을 받아 번창하는 것이 소망이시겠군요.

이번에도 눈을 감고, 손님이 되어 당신의 식당을 찾아봅시다.

길을 걸어가고 있습니다.

깨끗하고 산뜻한 간판이 왠지 신뢰를 주는 식당입니다.

잘 닦여 있는 유리창을 통해 보이는 식당 내부. 행복해 보이는 손님들로 가득 차있습니다.	깨끗한 문을 열고 들어갑니다.

문 앞에서 환한 미소를 머금고 있는 종업원이 활기찬 목소리로 반갑게 맞이합니다.

깔끔하게 정돈되어 있는 실내.

안내를 받아 자리에 앉습니다.

역시 미소를 머금은 종업원이 메뉴를 설명하며 몇 가지 추천도 해줍니다.

조금 뒤, 나온 음식은 역시 깔끔해 보입니다.

맛도 좋습니다.

반찬이 더 필요해 부탁하려 고개를 들으니,

종업원이 눈을 계속 눈을 맞추고 있었는지, 바로 달려옵니다...

이제 번창하는 식당,

완벽한 식당은 어때야 하는지 아시겠지요?

당신 식당에 '열광하는 팬'의 모습이 선명히 보입니다.

저는 학생 때나 지금이나 가끔씩 눈을 감고 내가 바라는 나의 모습을 상상해 보곤 했습니다.

고3 때는 대입 시험장에 들어서는 나의 모습을 머리 속에 그려보았습니다.

추운 겨울 시험장 앞.

응원 나온 후배들이 끓여 준 커피 한잔을 마시고,

시험장으로 들어가 자신 있게 답을 쓰는 나의 모습.

그리고 시간을 역으로 거슬러 올라갑니다.

시험 보기 1년 전. 아침 일찍 일어나 등교하고,

저녁 늦게까지 독서실에서 차분히 공부하는 나의 모습.

내가 진정으로 소망하는 '나의 모습'을 정해보세요.

그리고 머리 속으로 그 소망을 이루어 가는 나의 모습, 나의 비전을 그려 보는 겁니다.

내가 아닌 제 3자가 되어서, 객관적인 시각으로, 가능한 자세히.

그러면, 그 모습이 지금의 나의 '실제 모습'과 비교가 될 겁니다.

이제 그 차이를,

그 부족한 부분을 하나하나 고쳐 나가면 됩니다.

항상 고객과 눈 맞추기

자, 오른손을 올리고 우리가 월마트에서 한 말을 기억하시기 바랍니다.

‘우리가 한 약속은 반드시 지킨다.’

그리고 나를 따라서 이렇게 말하십시오.

“나는 오늘부터 고객이 나의 반지름 10피트(약 3미터) 이내에 들어오면 언제나 웃는 얼굴로 상대의 눈을 들여다보며 인사하겠다고 엄숙히 약속합니다.”

(샘 월튼(월 마트 창립자) 이 1980년대 중반 위성 TV 통해 10만명 직원에게 한 연설문에서)

'언제나 웃는 얼굴로 고객의 눈을 보며 인사하기'.

세계 최대의 할인점 월마트를 만들어 '최고의 상인'이라 불리운 샘 월튼. 그의 성공비결은 바로 여기에 있었다.

당신은 어떻습니까?

고객을 언제나 웃는 얼굴로 대하고 있나요?

항상 고객의 눈을 바라보며 인사하시나요?

고객은 우리 회사 제품을 구입하는 사람일 수도 있고, 내 식당을 애용하는 옆 건물 직장인일 수도 있으며. 생각하기에 따라서는 내 자녀일 수도 있고, 아내, 부모님일 수도 있다.

제가 가끔 가는 삼겹살집이 있는데 그곳에는 인상적인 직원이 한명 있다.

20대 초반쯤으로 보이는 그녀는

항상 고객인 저희 일행과 눈을 맞추며 대기하고

식당에 들어서면 바로 뛰어나와 웃으며 자리로 안내한다.

고기를 굽는 불판이 조금이라도 타는 기미가 보이면, 알아서 바로 갈아주며

밑반찬을 더 달라는 이야기도 할 필요가 없다.

반찬 그릇을 항상 주시하다가, 부족할 듯 보이면 먼저 와서 해결해 주곤 한다.

느릿 느릿하는 모습을 본 적도 없다.

천천히 걸어와도 될텐데,

고개만 돌리면 바로 달려운다.

그런 그녀에게서는 '프로페셔널의 아름다움'이 느껴지는 건 왜 일까?

하지만 이런 멋진 직원이 있는 식당만 존재하는 건 아니다.

우리 주위의 너무도 많은 평범한 식당들.

문을 열고 들어가도, 자리 안내는커녕 아무런 반응도 없다.

알아서 자리를 찾아 앉아야 한다.

주문을 하려고 고개를 들어 두리번거려도 역시 반응이 없다.

"아저씨!"하고 큰 소리로 불러야 그제서 야 느릿느릿 다가온다.

밑반찬은 더 달라고 두 번 쯤 얘기해야 그제서 야 "조금만 더 기다리라"고 얘기한다.

지금 당신은 당신의 고객에게 어떻게 대하고 있나요?

'최고의 상인' 샘 월튼이 얘기한 것처럼 고객을 대하고 있는가?

그가 고객이면 매출로 보답을 할 것이다.

그리고 그가 자녀나 아내, 부모님이라면 사랑으로 보답을 할 것이다.

complain 과 claim의 차이 | 고객만족Dic

흔히들 불만 고객 응대에 있어

complain들어 왔다라고 표현한다.

또는 claim이 들어 왔다라 한다.

complain과 claim의 공통점은 무언가에 대해 만족하지 못한 상태임에는 분명하다.

차이는

complain의 경우 즉시의 행동 또는 자체 내부의 조취에 의해 해결 될수 있다.

claim 경우는 고객에게 물질적, 정신적 보상 크게는 법적(공문)으로 뭔가 보상 할 경우이다.

고개를 숙이면 부딪히는 법이 없습니다. | 고객만족Dic

아홉의 어린 나이에 장원 급제를 하여 스무 살에 경기도 파주 군수가 된 맹사성은 자만심으로 가득 차 있었다.

어느 날 그가 무명 선사를 찾아가 물었다.

"스님이 생각하기에 이 고을을 다스리는 사람으로 사람으로서 내가 최고로 삼아야 할 좌우명이 무엇이라고 생각하오?"

그러자 무명 선사가 대답했다.

"그건 어렵지 않지요. 나쁜 일을 하지 말고 착한 일을 많이 베푸시면 됩니다."

"그런 건 삼척 동자도 다 아는 이치인데 먼 길을 온 내게 해 줄 말이 고작 그것뿐이오?"

맹사성은 거만하게 말하며 자리에서 일어나려 했다.

그러자 무명 선사가 녹차나 한 잔 하고 가라며 붙잡았다.

그는 못이기는 척 자리에 앉았다.

그런데 스님은 찻물이 넘치도록 그의 찻잔에 자꾸만 차를 따르는 것이 아닌가.

"스님, 찻물이 넘쳐 방바닥을 망칩니다."

맹사성이 소리쳤다. 하지만 스님은 태연하게 계속 찻잔이 넘치도록 차를 따르고 있었다.

그리고는 잔뜩 화가 나 있는 맹사성을 물끄러미 쳐다보며 말했다.

"찻물이 넘쳐 방바닥을 적시는 것은 알고, 지식이 넘쳐 인품을 망치는 것은 어찌 모르십니까?"

스님의 이 한마디에 맹사성은 부끄러움으로 얼굴이 붉어졌고 황급히 일어나 방문을 열고 나가려고 했다.

그러다가 문에 세게 부딪히고 말았다. 그러자 스님이 빙그레 웃으며 말했다.

"고개를 숙이면 부딪히는 법이 없습니다."

-현재를 살아가는 우리는 너무 앞만 보고 달려가는 경향이 있습니다. 가끔 뒤를 돌아볼 수 있는 여유를 지니기 바랍니다.-

회사별 데이타마이닝 솔루션 분석도표

리츠칼튼호텔의 고객 경영

■ 자존심으로 승부를 건 리츠칼튼 호텔

영국 왕실의 문장(紋章)인 왕관 위에 올라앉은 기품 있는 사자는 '호텔의 제왕, 제왕의 호텔'

리츠칼튼의 로고이다.

1930년대 경제 대공항 시기에도 훗날의 성공과 영광에 대한 염원의 표현으로 텅빈 객실의 불을 밝혀 두었던 리츠칼튼은 최고의 품격을 제공한다는 자존심을 한시도 포기한 적이 없다.

품질경영이란 "조직의 사명을 성취하기 위해 자산과 자원의 유효성을 극대화시키는 것"이라고 믿고 있는 이 호텔의 진면목은 무엇일까?

■ 고품격 호텔체인의 개척자

리츠칼튼 호텔은 100년의 역사를 갖고 있다. 20세기 초 유명한 호텔업자였던 시저 리츠(Ceasar Ritz)는 프랑스 파리에 '호텔 리츠'와 영국 런던에 '칼튼 호텔'을 운영하고 있었는데, 그는 당시 '호텔업자의 왕이자 왕들을 위한 호텔업자'로 지칭될 만큼 명성이 있었다.

1918년 시저 리츠가 사망하자 그의 부인이었던 마리(Marie)가 호텔경영을 맡아서 운영하였으나 성공하지 못했다.

그 후 보스턴의 부동산 개발업자였던 위너(E. N. Wyner)가 리츠칼튼이라는 상호 사용권을 얻어 1927년 5월 19일 리츠칼튼 보스턴 호텔을 개관하였다.

시저 리츠의 철학을 이어받은 위너는 부호(富豪)들을 위한 최고급 호텔을 지향하였다.

리츠칼튼이 추구하는 '고품격' 철학이 격식을 중요시하던 당시 미국 동부의 분위기와 결합되면서 이 호텔은 매우 엄격한 방식으로 운영되었다.

정장을 하지 않은 손님은 받지도 않았으며, 여자 혼자서는 호텔 식당에 들어갈 수 없었다.

1970년까지만 해도 여자 혼자서는 호텔 바(bar)에 출입할 수 없었다.

1961년 위너가 사망하자 호텔 운영권이 다른 사람에게 넘어갔으나, 1983년 조지아주 아틀란타의 존슨 부동산회사(W. B. Johnson Properties, Inc.)가 이를 인수하면서 큰 변화를 하게 된다.

호텔 인수 후 존슨 부동산 회사는 부유한 개인여행자, 기업 중역들의 업무출장, 각종 모임 기획사들의 요구에 부응하는 미국 최초의 고품격 호텔그룹으로 성장한다는 전략적 목표를 결정하였다.

그때까지만 해도 체인화된 고급호텔이 없었다.

소규모의 비즈니스 호텔들이 제공하는 서비스는 기업이나 각종 단체의 모임에는 부적당하였으며, 일부 호텔그룹이 여러 지역에 체인을 두고 있었으나 최상급 고객들의 요구에 부응하는 수준은 아니었다.

또한 지리적, 역사적, 문화적 또는 예술적인 측면에서 상당한 명성을 얻고 있는 고급호텔들이 있었으나, 이들은 모두 상호독립적으로 운영되고 있었다.

이러한 현실을 고객의 입장에서 봄으로써 리츠칼튼은 사업의 기회를 발견할 수 있었다.

호텔 서비스는 직접적인 대인접촉의 강도가 매우 높기 때문에 고급호텔이라 할지라도 서비스 수준의 산포가 크다.

따라서 새로운 호텔을 정하고자 할 경우 호텔이 제공하는 유 무형의 제품과 서비스에 대한 불확실성 때문에 고객들은 어려움을 느낀다.

높은 수준의 서비스를 일관성있게 제공해 줄 수 있는 단일 공급자가 있다면 고객의 선택은 쉬워질 것이다.

이러한 점에 착안한 것이 '미국 최초의 고품격 호텔 체인이 된다'는 리츠칼튼의 전략적 목표였다. 이러한 전략적 목표를 성취하기 위해서는 품질로 승부한다는 분명한 결단이 필요하였다.

"리츠칼튼은 호텔업계에서 품질과 시장의 세계적 선도자로 인정받을 것이다"라고 시작되는 사명기술서에는 품질에 대한 리츠칼튼의 결단이 구체적으로 기술되어 있다.

현재 이 호텔 경영진은 자기시간의 4분의 1을 품질에 관련된 업무를 수행하는데 사용하고 있다.

1983년 존슨 부동산 회사가 인수할 당시 보스턴에 소재한 1개의 호텔로 출발하였으나, 10년만에 30개의 호텔 체인으로 급성장하였으며, 현재는 34개의 호텔 (24개 시내 호텔 및 10개의 리조트 호텔)이 운영되고 있다.

미국, 한국, 일본, 싱가포르, 홍콩, 호주, 멕시코, 스페인, 캐나다에 있는 리츠칼튼 호텔 체인에는 현재 약 14,000명의 종업원이 근무하고 있다.

■ 고객인지 프로그램

리츠칼튼 호텔은 모든 고객에게 규격화된 획일적 서비스를 제공하는 것이 아니라, 고도로 차별화된 개별적 서비스(personalized service)를 제공하는 것으로 유명하다.

외부 전문조사기관이 발표한 바에 따르면 이 호텔을 찾은 고객의 95%정도가 "추억에 남을만한 방문" 이었다는 강한 인상을 받고 호텔을 떠나게 된다고 한다.

리츠칼튼이 제공하는 고도의 개별적 서비스를 가능하게 해 주는 것은 "고객인지 프로그램

(customer recognition program)"이라고 불리는 고객 정보관리 시스템인데, 정보기술을 이용한 이러한 리츠칼튼의 서비스혁신은 하버드 경영대학원의 교육과정에도 포함되어 있다.

리츠칼튼의 모든 체인점에는 한두명의 고객 코디네이터(guest recognition coordinator)가 근무하고 있는데, 이들의 주요업무는 자기 호텔에 머무르는 고객의 개인적 취향에 대해 조사하고 고객별로 차별화된 서비스의 제공을 위해 이를 활용하는 일이다.

예약고객의 명단이 입수되면 고객 코디네이터는 고객과 리츠칼튼 체인 호텔 사이에서 일어났던 일을 저장해 놓은 고객이력 데이터베이스에 접속한다.

이 데이터베이스는 1992년부터 구축되었기 때문에 지금은 100만명에 가까운 고객의 이력과 개인적 취향에 관한 정보가 들어있다.

이 기간 동안 고객유지율이 25%나 증가하였는데, 이것이 리츠칼튼의 수익성에 상당한 공헌을 하였다는 것은 두말할 필요가 없다.

「하버드 비즈니스 리뷰」지에 발표된 한 논문에 의하면 고객이탈률을 5% 줄이면, 기업의 순이익이 업종에 따라 25%에서 85%까지 증가한다고 한다.

고객 코디네이터가 일하는 방식을 살펴보자.

그들은 매일 아침 호텔 내의 간부회의에 참석하여 지배인, 객실 관리자, 식음료부 관리자 및 기타 관계자들에게 당일에 투숙할 고객에 대해 자기가 입수한 모든 정보를 제공한다.

예를 들어 투숙예정 고객이 과거에 체인 내의 어떤 호텔에 투숙하였을 때 아침 일찍 특정 신문을 넣어달라고 부탁한 적이 있다면, 별도의 요청이 없더라도 이 손님이 머무르는 객실에는 그 신문이 새벽에 배달된다.

마찬가지로 캔디나 초콜렛을 좋아하는 고객이라면 이들을 작은 상자에 담아 미리 객실에 갖다 놓는다.

직원들이 근무 중에 관찰한 사실도 고객정보를 보충하는데 이용된다.

모든 직원들은 항상 고객취향첩(guest preference pad)이라는 작은 수첩을 갖고 다니는데, 고객 서비스 향상에 도움이 될 가능성이 있다고 생각되는 사실을 발견하는 즉시 여기에다가 기록한다. 예를 들어 청소부가 객실 정리를 하다가 테니스 라켓과 신발 및 테니스 잡지가 방 안에 있는 것을 보았다면 "301호실에 투숙한 버틀러 씨가 테니스를 좋아하는 것 같다"라고 기록한 뒤, 이를 고객 코디네이터에게 전해 준다.

이를 전달받은 코디네이터는 해당 직원에게 테니스장 개방시간과 고객에게 도움이 되는 기타 서비스 정보를 제공해 주라고 주의를 환기시킨 다음 이 정보를 데이터베이스에 입력한다.

체인 호텔들이 이러한 고객정보 데이터베이스를 공유하고 있기 때문에, 이 고객이 어느 곳에 있는 리츠칼튼 호텔에 다시 투숙하게 되더라도 동일한 서비스를 제공받을 수 있다.

호텔 내의 특정한 일이나 서비스에 대해 불만을 제기한 고객에 대해서는 특별히 신경쓰고 있다. 예를 들어 어떤 고객이 무엇인가에 대해 불평하거나 화를 낼 경우, 이 고객을 상대한 직원은 사건의 경위와 고객의 불만원인 및 이를 해결하기 위해 자신이 무엇을 어떻게 조처했는지 기록용지에다가 상세히 기입한다.

이 정보를 활용하면 같은 고객에게 동일한 실수가 재발되는 것을 방지할 수 있다.

예를 들어 아틀란타에 있는 호텔에서 불만을 토로하였던 고객이 캔사스에 있는 체인 호텔에 숙박예약을 했다면, 캔사스의 코디네이터는 고객이력 데이터베이스를 통해 이 사실을 알 수 있다. 또한 그는 상황을 보다 상세히 알기 위해 아틀란타에 전화를 걸어 사실을 확인하고, 자기 호텔의 직원들에게 이 고객에 대해 보다 각별한 주의를 기울여 줄 것을 미리 당부한다.

■ 개인별 특성을 고려한 종업원 선발

종업원 한사람한사람의 말투와 행동이 서비스 품질과 직결되기 때문에, 리츠칼튼 호텔은 일찍부터 종업원 선발을 매우 중요하게 생각하였다.

최초의 종업원 선발방법은 고객과 종업원이 만나는 가상적 상황에 대한 시연(試演) 시뮬레이션이었다.

입사 후보자들을 비공식적인 편안한 자리에 초청하여, 고객을 만났을 때 어떻게 대응하는지를 평가할 수 있는 가상적 상황을 만들어 주고 호텔 내 간부들이 후보자들의 접객능력을 평가하였다.

기본적인 평가기준으로는 오늘날도 많이 쓰이고 있는 6가지 항목이 사용되었다 :

눈 맞추기,

미소,

인사,

어조(語調),

어휘구사력, (낯선 사람에게까지) 마음속에서 우러난 관심.

체인 호텔들이 순조롭게 개관하여 업무가 안정되고 나면 성과측정에 착수하였다.

외부 전문기관을 통해 호텔이 제공하는 유 무형의 제품과 서비스에 대한 품질과 내·외부 고객의 만족도를 조사하고, 그 결과를 최고의 경쟁자들과 벤치마킹한 결과 다음과 같은 3가지 결론을 얻을 수 있었다:

§ 자사가 제공하는 제품과 서비스의 품질은 업계 최고로 나타났다.

§ 고객만족도 역시 업계 최고수준이었다.

§ 종업원의 연간 이직률이 80%로서 업계에서는 가장 낮은 편이었다

(일반적으로 호텔업에 있어서 종업원 이직률은 상당히 높은 것으로 알려져 있다).

그러나 이직률이 80%라면 이로 인해 조사대상이 된 5개의 호텔 체인에 초래되는 연간손실이 무려 4백만 달러나 되는 것으로 추정되었다.

이직률을 낮추는 것이 시급한 과제라는 것이 밝혀지자 지체없이 이 문제의 해결을 위한 연구에 착수하였다.

이직의 주된 원인으로는

종업원 선발,

경력관리,

보상 및 인정시스템,

직무 이해도,

종업원 참여도,

직무환경 등이 생각될 수 있으나, 최초에 올바른 사람을 선발하는 것이 무엇보다 중요하다는 결론을 얻었다.

리츠칼튼 호텔이 새로이 생각해 낸 종업원 선발방법은 "개인별 특성을 고려한 충원(character trait recruiting)" 방식이었다.

한 직무를 오랫동안 계속 맡아 온 직원들 중 최고의 성과를 내고 있는 직원들을 대상으로, 그들의 어떠한 행동특성이 탁월한 직무수행과 연관이 있는지 조사하였다.

이러한 정보를 토대로 종업원들의 기질과 특성이 특정 직무에 적합한가를 판단할 수 있는 조직적 인터뷰 방법을 개발하였다.

피면접자의 과거 행동특성을 파악할 수 있도록 설계된 질문을 통하여, 그 사람의 미래 행동을 보다 정확히 예측할 수 있게 되었다.

이러한 체계적 프로세스를 이용함으로써 성공가능성이 가장 높은 후보자를 선발하는 것이 가능하게 되었다.

플로리다에 있는 네이플즈(Naples) 호텔 신입사원 선발에 이 프로세스를 시험적으로 적용하였다. 그 후 3년 동안 지켜본 결과 이런 방식으로 채용된 사람들의 이직률이 현저하게 낮은 것으로 판명되었다.

네이플즈 호텔 이직률이 3년 만에 89%에서 39%로 줄어들었다.

새로운 종업원 선발방법을 호텔 체인에 확대 적용한 결과 80%에 달하던 이직률이 3년 만에 45%로 떨어졌다.

이 기간 동안 16개의 체인 호텔을 새로이 개관한 것을 감안한다면 이것은 대단한 성공이었다.

새로 영업을 시작한 호텔의 이직률이 매우 높은 것이 종래의 보편적 현상이었으나, 리츠칼튼 호텔은 개인별 특성을 고려한 충원방식을 개발함으로써 높은 이직률 문제를 해결한 것이다.

그 성과를 돈으로 환산하면 약 1,250만 달러의 낭비절감이 실현된 것으로 추정되었다.

이러한 큰 성과에 만족하지 않고 리츠칼튼 호텔은 향후 3년 동안 이직률을 또 다시 절반으로 줄여 20∼25%로 낮춘다는 새로운 목표를 정했다.

최선의 종업원 선발방법에 대해 지속적으로 연구한 결과 더욱 우수한 종업원 선발 프로세스를 고안할 수 있었다.

새로운 선발 프로세스는 동종업계 내에 축적된 20여 년간의 데이터를 기반으로 설계되었는데,

이를 통해 특정 직무에 재능이 있는 종업원들을 선발하여 적재적소에 배치하는 것이 가능해졌다.

서비스업에 적성이 맞는 종업원들을 선발하기 위해 리츠칼튼 호텔은 미네소타 주에 있는 네브라스카 대학과 공동으로 종업원 선발용 설문지를 개발하였다.

52개의 항목으로 구성된 이 설문지를 보고 싶어 하는 다른 기업들이 많이 있으나 이는 현재 대외비로 되어 있다.

각자의 재능을 가장 잘 발휘할 수 있는 곳에 근무시킨다는 것 자체가 종업원의 입장에서는 가장 큰 내적 동기부여 요인이 되었다.

새로이 설계된 종업원 선발 프로세스의 핵심은 다음과 같은 11가지 영역에 대한 잠재능력을 평가하는 것이다.

1. 직업윤리(work ethic)

2. 협동정신(team spirit)

3. 정확성(exactness)

4. 적극적 태도(positive attitude)

5. 학습의욕(learner)

6. 공감성(empathy, 易地思之의 이해심)

7. 배려심(caring)

8. 서비스(service)

9. 자존심(self-esteem)

10. 설득력(persuasion)

11. 관계확대능력(relationship extension)

아무리 좋은 방법이라도 완벽할 수는 없기 때문에 종업원들이 중도 퇴직할 때에는 집중적인 인터뷰를 실시한다.

인터뷰 결과와 재직 시의 각종 데이터를 참고로 하여 종업원 채용 프로세스에 더 개선할 점이 없는지 분기별로 검토한다.

이러한 방식으로 종업원의 선발방법을 지속적으로 개선하고 있기 때문에 높은 수준의 서비스품질을 유지하고 양질의 인력을 지속적으로 공급하는 것이 가능하다.

■  황금표준 (The Gold Standards)

고객서비스 수준을 유례(類例)없는 획기적 수준으로 높인다는 원칙을 정한 리츠칼튼 호텔은 그들의 철학을 "황금표준"이라는 일군의 핵심가치로 집약하였다.

이 황금표준은 사훈, 신조, 3단계 서비스, 20가지 기본지침으로 구성되어 있다.

이 호텔의 14,000명 직원들은 모두 이 황금표준이 인쇄된 작은 카드를 항상 지니고 다니면서 이를 실천하고자 다짐하고 노력한다.

'우리는 신사 숙녀를 모시는 신사 숙녀이다'라는 사훈은 당당하면서도 오만하지 않은 리츠칼튼의 자존심 선언이다.

이것은 진정한 서비스는 자존심의 발로(發露)라는 것을 잘 함축하고 있다.

리츠칼튼의 20가지 기본지침에는 사원들의 행동강령이 담겨 있는데 다음과 같은 내용들이 포함되어 있다:

"고객의 불편을 접수한 직원은 자신의 업무영역이 아니더라도 직접 책임지고 조처한다.	또한 그러한 조처에 고객이 만족하고 있는지 20분 내에 전화로 확인한다

; 고객이 찾고자하는 장소를 문의하면 방향만 가르키지 말고 직접 안내 한다

; 전화는 벨이 3번 울리기 전에 받아야 하며, 고객의 전화는 가능한 한 다른 사람이나	다른 부서로 넘기지 말고 처음 받은 사람이 고객 용무가 끝날 때까지 직접 응대한다."

리츠칼튼 호텔의 신조, 사훈 및 3단계 서비스 황금표준에 대한 교육은 신입사원 오리엔테이션 때부터 시작된다.

교육부서의 관리자와 고위 중역들이 황금표준을 직접 설명하고 보여주기 위해 오리엔테이션 팀에 참여한다.

다음 단계의 교육프로세스는 업무영역별 리더와 부문별 교육담당자가 신입사원이 맡게 될 각자의 업무영역에서 이를 실천할 수 있도록 가르치는 것이다.

이 교육이 끝나면 필기시험과 실기시험을 실시하여 이를 통과한 사람에게만 교육 이수증을 수여한다.

현업에서는 매일 부서별로 전원이 참여하는 회의인 '품질 라인업(line-up) 미팅'이 개최되는데,

여기서도 황금표준의 핵심가치가 계속 강조된다.

리츠칼튼의 종업원 1인당 연간 교육시간은 120시간 정도로서 업계 최고수준이다.

황금표준은 리츠칼튼 호텔에서 실시하고 있는 모든 직무교육의 기초가 되고 있다.

리츠칼튼 호텔의 탁월한 서비스 철학은 다음과 같은 슐츠(H. Schulze) 전 회장의 발언에 잘 나타나 있다:

"고객을 100% 만족시키지 못하고 있다면 개선해야지.

내가 고객만족이라고 할 때에는 그냥 만족한 정도를 의미하는 것이 아니야.

당신이 하고 있는 일에 대해 고객이 짜릿한 흥분을 느끼도록 해야만 해. ……

100% 고객만족을 달성했다면 이제 그들 마음이 언제 바뀔지 세심히 계속 살펴봐야 해.	이렇게 하면 당신도 같이 따라서 변하게 될 거야."

■  리츠칼튼 호텔의 사례가 주는 교훈

리츠칼튼 호텔은 1992년 호텔업계 최초로 또한 지금까지 이 업계에서는 유일하게 맬콤 볼드리지 미국 품질 상을 수상했을 뿐 아니라, 1990년 이후 3번이나 미국 최고의 호텔체인으로 선정되었으며, 1994년에는 「컨슈머 리포트」지에 의해 고급호텔 부문에서 총체적인 고객만족도가 가장 높은 호텔로 평가된 바 있다.

호텔의 제왕 리츠 칼튼의 사례가 주는 많은 교훈 중 특히 다음과 같은 2가지 사항은 초일류 서비스 조직의 공통점이다:

1. 현장을 가장 잘 아는 사람은 일선직원이다.

그들에게 권한을 부여하라.

오늘날 고객만족경영을 표방하지 않는 조직은 찾아보기 힘들다.

그러나 민간기업의 고객 상담실이나 공공기관의 민원실과 같은 서비스 지원조직이

맡고 있는 주된 업무는 고객의 불평과 불만을 경영진에게 전달하는 일이다.

이것은 경영진이 고객의 목소리를 있는 그대로 듣고 필요한 조처를 취함과 아울러,

이러한 정보를 경영관리 개선에 반영하기 위한 것이다.

그러나, 서비스 지원조직의 역할이 단지 경영진에게 고객의 목소리를 전달하는 것이라	면 고객의 불만처리에는 상당한 시간이 소요된다.

고객만족경영에 있어서 불만처리의 신속성은 매우 중요한 기준이다.

불만족한 고객이라도 자신의 불만이 신속하게 해결되면 충성된 단골고객으로 변한다.

흔히들 이것을 "고객만족 제1법칙"이라고 한다.

신속한 불만처리를 위한 리츠 칼튼의 확고한 의지는 다음과 같은 업무지침에 잘 나타나 있다

: "고객 불만이나 불편을 접수한 직원은 자신의 업무영역이 아니더라도 직접 책임지고 조처한다. 동료직원이 고객의 불만해소나 요구충족을 위해 도움을 요청하면 자신이 맡은 업무가 무엇이든지 간에 반드시 협조해야 한다."

또한 리츠칼튼 호텔에서는 고객의 불만해소를 위해서라면 상사 사전승인 없이도 2,000달러까지

지출할 수 있도록 종업원들에게 권한이 위임되어 있다.

예를 들어 실수로 손님의 옷에 커피를 쏟았다면 직접 옷을 사주기도 하고, 객실배정에 착오가 있었다면 정중한 사과의 의미로 포도주나 과일바구니를 고객에게 선물할 수도 있다.

이처럼 세계적 수준의 조직에서는 '고객과 현장을 가장 잘 아는 사람이 일선직원이기 때문에 그들에게 마땅히 권한을 위임한다'는 서비스철학을 갖고 있다.

리츠칼튼 호텔의 사례는 이러한 철학이 실제로 어떻게 구현되고 있는가를 잘 보여주고 있다.

2. 선행형 고객만족시스템을 구축하라.

고객만족경영에는 두 가지 유형의 방법론이 있다.

하나는 고객이 불만을 쉽게 토로할 수 있는 통로를 제공하는 것이다.

예를 들어 고객용 직통전화를 열어둔다든지 고객 상담실과 같이 고객의 불편이나 불만	을 해결해 주기 위한 서비스 지원조직을 만드는 것이 여기에 속한다.

이러한 방법은 기본적으로 '고객이 먼저 불만을 제기하면 필요한 사후조처를 해 주겠

다'는 것이므로 "대응형 시스템"이라고 한다.

고객만족 제1법칙은 대응형 시스템의 중요성을 말해주고 있지만 여기서 한 가지 중요한	사실이 간과되기 쉽다.

일반적으로 불만이 있는 고객 중 자신의 불만을 공식적인 경로를 통해 해당 기업에 전	달하는 사람은 전체의 5%에 불과하다.

따라서 고객이 제기한 불만처리에만 관심을 둔다면 전체 고객불만의 95%가 그대로 방	치되고 만다.

이러한 "빙산의 일각현상"을 극복하기 위해서는 고객이 말해주지 않더라도 잠재되어

있는 그들의 불만을 알아낼 수 있는 "선행형 시스템"이 필요하다.

리츠칼튼 호텔의 "고객인지 프로그램"은 정보기술을 이용한 탁월한 선행형 시스템이다.	가령 알레르기가 있는 손님이 고객인지 프로그램에 등록되었다면, 세계 어느 곳에 있는	리츠칼튼 호텔에 투숙하게 되더라도 그가 머무르게 될 방의 욕실에는 무자극성 베이비	샴퓨가 미리 놓여지게 된다.

이것은 '고객이 말해주지 않는 요구와 소망까지도 찾아내어 충족시킨다'는 리츠칼튼

호텔의 신조가 구호에 그치는 것이 아니라는 것을 입증해 준다.

여러분의 조직에서는 일선직원이 직접 고객의 불만을 해결할 수 있도록 그들에게 권한을 부여하고 있는가?

또한 고객이 불만을 제기하지 않더라도 그들의 숨은 불만을 알아낼 수 있는 선행형 시스템이 구축되어 있는가?

이러한 두 가지 질문을 이용하면 귀사의 고객만족경영 수준을 스스로 진단할 수 있다:

두 가지 질문 모두에 대한 대답이 '아니오'라면 여러분의 조직은 아직도 유아기를 벗어나지 못하고 있다.

또한 둘 중 어느 하나에 대해서만 '그렇다'라고 대답할 수 있다면 평균적 수준에 머무르고 있다. 만약 두 가지 질문 모두에 대해 자신있게 '그렇다'라고 대답할 수 있다면 귀사는 이미 세계적 수준에 도달했다는 것을 확신해도 좋다.

이것은 아마도 고객만족경영 수준을 평가할 수 있는 가장 간단하고도 확실한 방법일 것이다.

고객 감동 서비스

- 목   차 -

Ⅰ. 고객감동이 시작되는 언어표현

1. 언어표현의 5원칙

2. 고객응대 10대 언어

3. 서비스접점별 고객감동 언어표현

Ⅱ. 고객만족 서비스 실천 객관적 사례

1. 웃지 않으려면 손님을 대하지 마라

2. 웃음을 통한 마인드 컨트롤

3. 대화에도 원칙이 있다

4. 고객맞이의 퍼스트 액션

5. 전화와 서비스의 T.P.O를 생각하자

6. 적극적인 사람이 되기 위한 덕목 TOP 10

7. 망하려면 고객을 우습게 보라

8. 신속․ 정확이 제 1의 서비스다

Ⅲ. 서비스 만족 주관적 사례

1. 직접 서비스를 제공한 경우

2. 서비스를 제공받은 경우

Ⅰ. 고객 감동이 시작되는 언어 표현

1. 언어 표현의 5원칙

(1) 고운말

(2) 표준말

(3) 이해하기 쉬운 말

(4) 정성이 담긴 말

(5) 상황에 알맞은 말

2. 고객 응대 10대 언어

(1) 어서오십시오

(2) 안녕하세요

(3) 무엇을 도와드릴까요?

(4) 예, 알겠습니다.

(5) 속히 ○○해 드리겠습니다.(절대 "잠시 만요"라고 말하지 아니 한다.)

(6) 오래 기다리셨습니다.

(7) 실례합니다.

(8) 죄송합니다.

(9) 감사합니다.

(10) 또 들려주십시오.

3. 고객 접점 별 고객 감동 언어 표현

(1) 정문

안녕하세요. / 어서오세요. / 반갑습니다. / 찾아 주셔서 감사합니다.

/ 이쪽으로 와주시겠습니까?

(2) 주차장

어서 오십시오. / 이쪽에 주차해 주시겠습니까?

/ KEY를 주시겠습니까? 제가 안전하게 주차해 드리겠습니다. / 감사합니다.

/ 즐거운 시간 되세요.

(3) 입구

어서오세요. / 안녕하세요. / 예약하셨습니까? / ○○○이십니까?

(4) 안내

제가 안내해 드리겠습니다./이쪽으로 와주시겠습니까? /이쪽에 앉아 주시겠습니까?

(5) 주문

메뉴를 보시고 주문해 주시겠습니까? / ○○○를 주문 받았습니다.

/ 속히 맛있게 준비해 드리겠습니다.

(6) 식사 제공

주문하신○○○나왔습니다. / 맛있게 드십시오. / 더 필요한 것 말씀해 주시면 정

성껏 서비스해 드리겠습니다. / 완전히 익으면 제가 담아 드리겠습니다.

/ 그릇이 뜨거우니 조심해 주시겠습니까?

/ 추가로 주문하신 ○○○음식 ○○○인분 나왔습니다.

(7) 식사 후

맛있게 드셨습니까? / 저희들이 부족한 점 있었으면 말씀해 주시겠습니까?

/ 가르쳐 주셔서 감사합니다. / 명심하고 시정해서 더욱 정성껏 모시겠습니다.

/ 감사합니다.

(8) 계산

계산 금액○○○원입니다. / 감사합니다. ○○○원 받았습니다.

/ 영수증과 거스름돈 ○○○원입니다. / 감사합니다. / 또 들려주세요.

(9) 출발

즐거운 시간되셨습니까? ○○○님 KEY여기 있습니다. / 안녕히 가세요.

/ 또 들려주세요. / 좋은 하루 되세요.

Ⅱ. 고객 만족  서비스 실천  객관적 사례

1. 웃지 않으려면 고객을 대하지 마라! /Smile

중국 속담에, 웃는 얼굴이 아니면 가게 문을 열지 말라고 했다.

웃자, 웃자, 웃자. 웃으면 복이 온다.

우리의 무표정은 어제 오늘의 이야기가 아니다. 역사적인 뿌리가 깊다.

TV 사극에 보면 옛날 양반네들을 보면 근엄한 무표정이 기본 표정이요,

평민들은 가난에 쪼들려 얼굴 펼날 없었으니 그 후손인 우리 얼굴이 이 모양일 수밖에.

전통사상이 웃음을 가볍게 여겼던 터라 남자가 좀 상냥하고 실실거리기라도 하면 기생오라비라고 낙인이 찍혔을 것이니, 기생이나 오라비가 아니고서야 어디 함부로 웃을 수가 있었겠는가.

뒷간에 가서 킬킬대고 웃을망정 남이 보는 데서는 근엄하고 무표정해야 제구실을 다하는 것을 생각했으니 우리가 세계적인 위장병 환자의 나라가 된 것도 결코 우연이 아닌지 모를 일이다.

그러나 이제 세상이 달라졌다. 쓸데없이 근엄한 표정을 지어 봤자 알아줄 사람도 없다.

괜스레 눈초리가 사나 왔다가는 강도 용의자로 신고 될지도 모른다.

하물며 서비스 맨에 있어서야.

서비스 맨은 우선 인상이 좋아야 한다. 잘 생겼느냐 못생겼느냐를 말하는 게 아니다.

호감이 가야 한다는 이야기이다. 그러자면 웃는 얼굴이 아니어서는 곤란하다.

웃음이란 서비스 맨의 생명과 같은 것이다.

언제나 잔잔한 미소가 얼굴을 떠나서는 안 된다.

웃는 얼굴일 때 고객이 친근감을 느끼고 호감을 갖는다.

웃음 띤 얼굴은 호감을 살 수 있는 만국 공통의 언어요, 서비스 맨의 제1광고 수단임을 잊어서는 안 된다.

그리고 웃는다는 것은 고객을 응대하는 사람의 의무이기도 한 것이다.

* 접객원 웃음 효과

▶마인드 콘트 롤 효과

일부러라도 웃다 보면 저절로 기분이 좋아지는 게 웃음이다.

▶감정 이입 효과

웃음은 서비스 맨의 기분만 좋아지게 하는 게 아니라 그를 상대하는 고객의 기분까지

즐겁게 해준다.

▶건강 증진 효과

웃음이 건강에 좋다는 것은 여러 학자들의 공통된 견해이다.

▶신바람 효과

웃음은 수많은 고객을 상대하는 고달픈 상황 하에서도 그것을 극복할 수 있는 활력을

불어넣어 준다.

▶호감 효과

웃음은 서비스 맨의 풍채와 인상을 좋게 해주어 고객으로 하여금 호감과 친밀감을

느끼게 한다.

▶실적 향상 효과

서비스 맨의 웃음은 업무 실적을 증대시킨다.

2. 웃음을 통한 마인드 콘트롤

미국 스탠퍼드 대학의 윌리엄 프라이 교수는 웃음을 앉아서 하는 조깅에 비유했다.

하루 백번 웃으면 10분 동안 보트 레이스 운동을 한 것과 같은 효과가 있다는 것이다.

어떤 이는 세상사가 즐거운 일보다 괴로운 일이 많은데 어떻게 웃을 수 있냐 반문하기도 한다.

즐거운 일이 있으면 그까짓 웃음이야 누구든지 웃는다.

웃지 않는 것이 오히려 비정상이다.

중요한 것은 웃을 일이 없을 때 웃을 수 있어야 한다는 것이다.

고통스러울 때도 미소 질 수 있다는 게 대견한 것이지, 웃을 수밖에 없는 상황에서 웃는다는 건 대단한 일이 못된다.

일부러라도 자주 웃다 보면 이상하리만치 웃음이 잘 나오게 된다.

외국 서비스 맨들은 거울 앞에서 "치-즈" 발음을 해보며 표정 연출까지 한다지 않는가.

스스로 웃다 보면 스스로 즐거워지는 것이 바로 웃음이다.

미국의 "제임스"와 덴마크 "랑케"는 사람은 슬퍼 우는 것이 아니라 울기 때문에 슬퍼지며 즐거워서 웃는 것이 아니라 웃기 때문에 즐거워진다는 심리 이론을 발표한 바 있다.

언짢은 일 있더라도 웃다 보면 즐거워지고 그래 다시 웃게 된다는 게 웃음이 가진  마력이다.

속이 상할 때면 일부러라도 히죽히죽 웃어 보라.

당신을 속상하게 한 고객은 돌아서면 그 뿐이요. 당신의 마음속에 어떤 아픔과 갈등이 앙금처럼 남아 있는지를 알지 못 한다.

고객을 대하기 전 자기 자신부터 대하고 고객을 위해 웃기 전에 먼저 스스로를 위해 웃어라.

특히 서로 얼굴 없이 대하는 인터넷 하에서 스스로의 마음을 컨트롤하는 웃음은 그대로 고객만족으로 전이될 수 있음을 기억하도록 하자.

3. 대화에도 원칙이 있다!

사람은 일생 동안 수없이 많은 말들을 한다.

말은 잘 사용하면 천냥 빚도 갚아 버리는 효과를 나타내지만 자칫 잘못 사용했다가는 화의 씨앗이 되기도 한다.

≪세치의 혀가 다섯 자의 사람을 죽이기도 하고 살리기도 한다≫ 는 동양 명언은 말의 양면성과 중요성을 인식시키기에 충분하다.

어떤 이는 너무 말이 유창하면 진실성을 의심받게 된다고 한다.

그래서 사기꾼치고 말 못하는 놈이 없더라고 증거를 내민다.

일면 이유 있는 주장이다.

그러나 따지고 보면 그것은 말을 잘 하는 것이 아니다.

말을 잘 한다는 게 꼭 유창한 말, 달변만을 의미하는 것은 아니며 더군다나 남을 속이는 말이라면 그것은 하품만도 못한 것이기 때문이다.

말을 주고받아 서로의 의사를 전달하고 이해시킴으로써 감동을 불러 일으켜 행동의 변화를 유발하게 하는 것이 대화의 목적이요. 그런 말을 할 줄 아는 사람이 바로 말 잘하는 사람인 것이다.

꼭 달변이 아니더라도 상대방에게 자기의 의사를 제대로 전달할 수 있고, 그래서 신뢰와 호감을 불러일으킬 수만 있다면 대화술로서는 합격이라 할 만하다.

그렇다면 어떻게 말을 해야 의사를 제대로 전달하고 신뢰와 호감을 살 수 있을까.

물론 대화의 상대, 때와 장소, 그리고 상황에 따라 그런 대화의 원칙은 서로 달라질 수밖에 없겠으나 다만 서비스 화술에 있어서 다음 세 가지만은 <말 잘하는 원칙>으로 삼을 필요가 있기에 여기에 덧붙여 보고자 한다.

첫째, 명확하고 부드럽게 말하라. - 대화는 부드럽고 상냥함을 생명으로 한다.

둘째, 진심으로 말하라. - 상대방을 움직이는 데에 진실 이상의 것은 없다.

셋째, 작은 소리로 짧게 말하라. - 목소리가 크거나 말이 길면 설득력과 호소력은 반감된다.

4. 고객 맞이의 퍼스트 액션

『궁둥이 들고 쌍통 펴라』

이 말은 고객을 대할 때의 퍼스트 액션(First Action)을 한마디로 표현한 것으로 고객의 내점(來店)이 눈에 띄면 벌떡 자리에서 일어나 얼굴(쌍통)을 활짝 펴 미소를 지으며 대해야 함을 강조하고 있다.

점포와 점원에 대한 고객의 첫인상은 어프로치(Approach)단계에서 결정되며, 어프로치의 성패는 그 50%가 퍼스트 액션에 의해 좌우되기 때문이다.

그러므로 고객의 내방 시 어떤 자세로 맞이하냐 하는 것은 대단히 중요한 일이다.

고객이 들어서면 우선 일어서라. 궁둥이를 들어야 한다.

다시 말해 반갑게 고객을 맞이하라는 것이다.

집에 찾아온 고객을 앉아서 맞이하는 예는 없다.

반가운 고객이라면 대문까지 뛰어나가 맞이하는데 하물며 고객을 대하는데 있어서야 두말하면 잔

소리다.

예전에 한 금융기관의 책임자는 긴 막대기를 옆에 놓고 직원을 독려했다고 한다.

고객이 왔는데도 창구 직원이 일어서지 않으면 그 막대기로 궁둥이를 찔러 댔던 것이다.

사실 요즘 같은 세상에 그런 행위는 인격 모독이라 할 수 있다.

어찌해 처녀의 신성한 궁둥이를 무자비하게 찔러 댈 수 있냐고 항의할 수도 있겠지만 고객 맞이 퍼스트 액션이 담긴 이 관리자 행동과 마음은 우리가 십분 이해해야만 한다.

밀려오는 모든 고객을 상대로 일일이 일어서서 응대하다 보면 업무에 방해가 되어 작업 능률이 떨어지는 역효과가 발생할 수도 있다.

그러나 『궁둥이 들고 쌍통 펴라』는 경우에 따라 구체적인 동작일 수도 있고 추상적인 표현일 수도 있는 것이다.

정 일어설 수 없는 상황이라면 일어서는 시늉이라도 해야 한다.

그것조차 어렵다면 마음만이라도 일어서야 한다.

일어서는 정성과 노력을 표정과 말에 담아 더욱 정성스럽고 반갑게 맞이하면 되는 것이다.

디지털이니 사이버니 하는 말들이 전부인 요즘, 보이지 않는 고객을 상대로 직접 일어설 수는 없더라도 마음이나마 0과 1로 부호화하여 상대방에 건네 줄 수 있는 그런 노력과 정성이 필요하지 않은가 한다.

사이버상으로 고객을 대할 때는 『모니터 보고 쌍통 펴라』는 말이 어울릴 듯 하다. ^^;

5. 전화와 서비스 “T·P·O를 생각하자

전화 통화 시 상황 변수를 고려해야 한다.

그것이 통화의 효율을 좌우할 수 있기 때문이다.

같은 말이라도 상대방의 기분에 따라 반응이 다르듯이 통화의 효과도 T·P·O에 따라 다르게 나타난다.

즉 시간(Time), 장소(Place), 상황(Occasion)이 통화에 적절하지 않으면 오히려 전화를 하지 않은 것만도 못하게 될 수 있다.

긴급한 상황이 아니라면 전화를 걸기 전 잠시 T·P·O를 생각해야 한다.

그러나 일단 T·P·O를 고려하고 전화를 걸었다 하더라도 막상 통화를 하고 보니 고객의 T·P·O가 적절치 못함을 알게 되는 수가 있다.

이럴 때 충분한 의사 전달이 어렵게 되며 심하면 전화를 걸었다는 사실 자체만으로도 고객을 기분 상하게 할 수도 있다.

한편 이와 반대로 자신 T·P·O가 부적절할 때 전화가 오는 경우도 종종 있을 수 있다.

'지금 김씨로부터 대출요청을 받고 거절을 하고 있는 중인데 며칠 전 대출승낙을 했던 이씨가 느닷없이 전화를 걸어 "언제 대출수속을 할까요?"라고 묻는다면 당사자는 김씨가 알아차릴 까봐 매우 조바심이 나게 된다.

'바로 응대자의 T·P·O가 적절치 못할 때의 상황이다.

이런 경우에는 "대단히 죄송합니다만, 10분 후에 제가 전화를 드리도록 하겠습니다.

"하고 위기를 넘겨야 한다.

T·P·O가 적절치 못하다고 판단될 때 당신의 재치 있는 통화능력이 요구되는 데 다음과 같은 때가 상대방의 T·P·O가 좋지 못한 경우로써 통화에 신경을 써야 한다.

□ 전화벨이 한참동안 울리고서야 전화를 받을 때

□ 이른 아침이거나 늦은 밤에 전화를 하게 될 때

□ 전화를 받은 상대방의 첫말이 평소와는 달리 무뚝뚝하거나 볼멘 목소리일 때

□ 상대방의 주위에서 어린아이 우는 소리 등 왁자지껄한 소음이 들려올 때

□ 다른 사람이 전화를 받았기에 바꾸어 달랬더니 한참만에야 바꾸어 받을 때

□ 상대방이 아주 낮은 목소리로 소근거릴 때

□ 상대방이 "예! 예!", "알겠어요."하며 간단히 대답만 할 뿐 말을 하지 않을 때

□ 상대방이 잠시 후에 다시 전화를 걸겠다고 할 때

□ 상대방이 한편으로 통화를 하면서도 다른 한편으로는 옆 사람과 대화를 나눌 때

□ 상대방이 엉뚱한 말을 할 때

□ 왠지 자꾸 서두르며 전화를 빨리 끊어주기를 바라는 것 같을 때

6. 적극적인 사람이 되기 위한 덕목 Top 10

소극적 서비스에서 적극적 서비스로의 전환이 절실히 요구되는 세상이다.

"Be의 서비스에서 Do의 서비스"의 발상,

즉 고객을 응대함에 있어 불친절이나 불편함을 느끼지 않도록 하는 정도에서 그치는 것은 소극적 서비스요, 한걸음 나아가 친절함이나 편리함을 추구하는 것이 적극적 서비스이다.

뭐, 그 말이 그 말 아니냐 할지 모르나 결코 같지 않다.

고객이 문을 열고 들어와 자기 창구 앞에 와야 마지 못해 일어나고,

“이거 얼마에요?” 물으면

“오백 원이요.”,

“저거는요?”,

“그건 삼백 원이고요.” 이런 식의 응대가 바로 소극적 응대이며,

반면에 고객이 들어오기가 무섭게 반갑게 일어나 맞이할 뿐 아니라

“이건 오백 원인데 삼백 원짜리 이것도 좋습니다.”

라는 식으로 응대하면 적극적 응대라 할 수 있다.

서비스에 대한 정의는 고객에 의해 결정된다.

즉 고객의 주관적인 평가를 받을 수밖에 없는 것이 서비스이며, 서비스에 대한 고객의 만족

여부는 바로 가치있는 인적 서비스를 수행하는 당신에게 달려있는 것임을 명심하자.

적극적인 사람이 되기 위한 덕목 Top10

① 뚜렷한 목표, 변치 않을 목표를 설정하라.

② 항상 발전적이고 긍정적인 변화를 일으켜라.

③ 확신에 따라 행동하고 그 확신을 두려워하지 않는 자신감을 가져라.

④ 인생을 회의하지 말라.

⑤ 생각은 깊게 하되 결정된 것은 즉각 실행하라.

⑥ 적극적이고 긍정적인 언행을 의도적으로 하라.

⑦ 사람 만나기를 두려워마라.

⑧ 어려운 일은 상상했을 때보다 맞부딪혔을 때 훨씬 수월하다는 것을 확신하라.

⑨ 당면한 과업에 대하여 이유를 생각하지 말고 오직 방법을 모색하라.

⑩ 일에 직면했을 때, 적극적인 사람이라면 어떻게 할까를 생각하고 그대로 하라.

7. 망하려면 고객을 우습게 보라!

“서비스의 주체는 고객이다.”

서비스에 대한 평은 내가 하는 것이 아니라 상대방이며 고객이다.

그래서 고객을 왕이라 한다.

‘고객은 왕’이라는 표현이 꽤나 진부한 것 같아도 여전히 진리임에 틀림없다.

서비스란 고객을 왕으로부터 생각하는 것에서부터 출발하며 서비스의 주체가 바로 고객임을 인식하는 것에서부터 시작하기 때문이다.

어느 은행에서의 일이다.

한창 고객으로 붐비는데 갑자기 출입문 쪽이 소란스럽더니 행원들이 일제히 기립을 하더라는 것이다.

이게 웬일이냐 싶어 소리 난 쪽을 바라보니 중년 신사가 서너 명의 수행원과 함께 으스대며 들어오고 있는 것이 아닌가!

저 사람이 누구냐니까 그 은행의 본점에서 순시 차 내려온 아주 높은 사람이란다.

알만 했다.

본점에서 높은 양반이 행차하니 문에서 대기하고 있던 사람들이 부산하게 움직였고 이어서 창구 직원까지 기립을 한 것이다.

이 얼마나 어처구니없는 짓인가..

자기들끼리만 있는데서야 기립을 하던 물구나무를 서던 알 바 아니나 고객이 버티고 있는 곳에서 그러한 행동을 하다니.

높은 양반이 그렇게 하라고 한 것인지, 아부하기 위해 과잉 접대를 한 것인지는 모르겠으나 따지고 보면 이게 모두 고객 경시의 발로요, 고객을 졸(卒)로 보는 소치인 것이다.

서비스의 주체가 고객임을 알고서야 그런 짓들이 감히 나올 수가 없다.

서비스 맨은 고객을 귀하게 여길 줄 알아야 한다.

말로만 왕이 아니라 진정 신하가 왕을 모시듯 정성을 다해 응대하여야 한다.

서비스의 정신을 ‘서번트(Servant:하인)의 정신’이라고 하는 이유가 여기에 있다.

「제아무리 세상이 바뀌어도 고객은 여전히 왕이다. 이 평범한 사실을 마음속 깊이 새겨야 한다」

8. 신속 · 정확한 것이 제1의 서비스다!

신속·정확히 제1의 서비스다.

친절이 중요하다.

하지만 친절도 「신속·정확」이 전제 될 때의 이야기이다.

「신속·정확」을 저해하는 요인을 제거해야 한다.

사무실을 둘러보면 여러 형태의 일하는 모습을 보게 된다.

책상 위에 산더미처럼 서류를 쌓아 놓고 있는 사람, 어수선하게 늘어놓고 바쁜 듯이 일하는 사람이 있는가 하면, 주위가 말끔히 정돈되어 있는 사람도 있다.

업무의 성격에 따라 다를 수도 있겠지만 따지고 보면 일의 성격보다는 사람의 성격에 따라 일하는 형태가 좌우되는 수가 많다.

책상 위에 수북하게 쌓여 놓은 서류들을 하나씩 체크해 보자.

지금 당장은 고사하고, 오늘 중에 사용하지 않아도 되는 것도 상당히 많음을 알게 될 것이다.

서류를 정리하지 않은 채 책상 위에 어질러 있으니 고객 응대나 업무 처리에 상당한 지장을 초래하지 않을 수 없다.

무엇이 어디 있는지 모르게 되니 이리 뒤적 저리 뒤적, 일의 처리보다는 자료를 찾는 데 소모되는 시간이 더 많을 수도 있다.

상사가 지시하는 서류를 찾느라 이것도 빼 보고 저것도 빼 보고, ‘허, 참! 이게 어딜 갔나?’ 혼잣말로 중얼거려 보지만 그래 가지고서야 일의 생명인 「신속·정확」은 공염불이 될 게 뻔하다.

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미국의 길브레스는 동작연구(Motion Study)라 하여 신속, 정확한 일의 처리와 동작을 연구한 사례가 있다.

예를 들면 와이셔츠 단추를 위에서부터 끼우는 것이 좋은가 아래에서부터 끼우는 것이 좋은가 하는 그런 것이다.

통계에 의하면, 사무실안의 종이 량은 1인당 1.5～2m에 이르며, 캐비닛을 정리하면 그 분량이 1/2이나 1/3로 줄어버린다고 한다.

바꾸어 말하면 2/3～1/2 정도의 불필요한 서류(사실은 휴지에 불과한)에 묻혀 일의 정확성과 신속성을 해치고 있다는 얘기다.

이것을 정리하지 않으면 안 된다.

처음부터 쓸데없는 자료를 만들지 않는 게 가장 좋지만, 쓰고 난 자료는 인정사정 볼 것 없이 과감하게 정리해 버리는 것도 중요하다.

서비스 맨에게 고객 접대와 사무를 병행해야 하는 일에 책상이란 모든 일의 토대가 되는 성스러운 장소다.

책상이 제대로 정돈되어 있지 않으면 응대의 토대가 흔들리고 만다.

그러므로 항상 정리, 정돈된 상태를 유지하여야 하며 꼭 필요한 것이 가장 찾기 쉽고 편리한 위치에 있도록 해야 할 것이다.

항상 정리․정돈하라. 그리하여 신속·정확한 서비스가 이루어지게 하여야 한다.

Ⅲ. 서비스 만족 주관적 사례

1. 직접 서비스를 제공한 경우

휴학기간 1년 동안 입시학원과 약국에서 근무를 한 경험이 있다.

우선 입시학원에서 가장 기억에 남는 일을 한 가지 서술하려한다.

당시 나는 학원 데스크에서 수강접수 업무를 하고 있었는데, 학생들 중 가정 형편이 어려운 학생들은 학원 측에서 수업료를 50% 내지 100%까지 대신 부담해 주고 있었다.

어느 날, 그런 학생 중의 한 명인 한 여자아이의 어머니께서 직접 찾아오셔서 학원 안을 한바퀴 살펴보시더니, 나에게 작은 소리로 말씀하셨다.

“생활보호 대상자 D/C를 받는데.. 우리 딸은 그 사실을 모르고 있거든요.. 한창 사춘기라 상처받지 않을까 해서 모르게 하고 있어요!

미안하지만.. 수강 날짜가 되면 기억하고 계시다가 수강증을 좀 발급해 줬으면 좋겠어요!”라고 하시면 얼굴을 붉히셨다.

(이 학원에서는 수강 날짜에 수강료를 내지 않으면 수업 중 미납 학생의 이름을 부르며 수강료를 낼 것을 재촉하였다.)

그래서 나는 작은 메모지에 학생 이름과 학년, 학원, 수강 반, 수강 날짜를 적어서 모니터 안쪽 안 보이는 곳에 붙여 두고 그 학생의 수강 날짜가 되면 한번도 잊어버리지 않고 제 날짜에 수강증을 발급해 주었다.

그러기를 서너 달이 지났을까.. 그 어머니께서 다시 찾아 오셨는데.. 그 날은 그 학생의 수강 날짜가 아니었다.

어머니께서 조용히 내 앞으로 오시더니 시커먼 봉지를 불쑥 내미시는 것이었다.

“안녕하세요? 어머니! 이게 뭐 에요?”하고 묻자,

어머니께서 “부탁한 것.. 잊지 않고 들어줘서 고마워서 사 왔어요!

전에 있던 아가씨는 매번 잊어버려서 매달 전화를 걸어 부탁을 해야 했었는데..

아가씨한테 부탁을 하고 나서는 수업 중에 한번도 우리 딸의 이름이 불린 적이 없어요.

고마워요. 별 것 아니지만 먼지 많은데서 목이 많이 아플 것 같아서 사 왔어요!”라시며 조용히 나가시는 것이었다.

나는 그 봉지 안에 커다란 오렌지 다섯 개가 담겨 있는 것을 보고 묘한 기분이 들었고, 조금 더 신경 써 줌으로 인해서 한 모녀가 조금이나마 편히 지낼 수 있다는 사실이 굉장히 뿌듯했다.

이번 사례는 약국전산직원으로 근무를 할 당시 내 행동 중에 약간의 차이에 따라 함께 변하는 고객들의 표정과 태도에 대해 간단하게 말해 보려 한다.

내가 근무했던 약국에서는 주로 병원 처방전을 받아서 조제하던 약국이었는데, 처방전을 가지고 오는 환자들에 한해 처방전 1장당 식이 음료 1병을 서비스로 주고 있었다.

그런데 그 음료수를 줄 때 손님이 밀려 아주 바쁘면 테이블 위에 손님 수만큼 음료수를 쭉 올려놓고 나서 처방전 계산을 했다.

그런 경우 대부분 손님들은 서로 눈치를 보다가 누군가가 먼저 가져가면 쭈뼛쭈뼛 와서 가져가곤 했다.

그리고 바쁘지 않을 때는 보통 “드세요~!”라고 말한 뒤 손님에게 1대1로 직접 주었는데, 이런 경우에는 손님들은 “고맙습니다.”라며 가벼운 눈인사를 했다.

또 다른 경우는 내가 음료수 뚜껑을 직접 따서 드리며 “드세요~!”라고 했는데, 이럴 때 손님들은 굉장히 좋아한다.

“아이고~ 고맙습니다. 잘 마실게요!”라고 한 마디를 더 붙이며 웃는 것이었다.

이렇듯 고객을 만족시키는 서비스는 사소한 행동의 변화에서 오는 것이 아닌가 한다.

2. 서비스를 제공받은 경우

가장 최근에 있었던 일인데, 너무 사소해서 별 것 아니었던 것 같았지만 기분 좋은 일이 있었다.

시내에 가장 큰 빵집이 하나 있는데.. 새로 이전을 해서 한 번 가 보았다.

역시나 많은 종류의 빵이 있었고 나는 한참을 고민한 끝에 몇 가지의 빵을 쟁반에 놓고 카운터로 갔다.

계산하는데 “손님! 봉투 필요하세요?”라 묻기에 “네! 주세요!”라고 했다.

그런데 그 직원이 “손님! 죄송하지만 자원을 아끼자는 취지로 봉투 값을 20원 받게 됐어요!  그래도 드릴까요?”라고 하는 것이었다.

만약 그 점원이 그냥 “20원 주세요!”라고 했다면, ‘백화점도 아니고 대형 마트도 아닌데 무슨 봉투 값이냐’며 속으로 중얼거렸을 것 이다.

그러나 이 점원의 친절함에 나도 그냥 웃으며 “그래요? 그럼 됐어요! 내 가방에 다 들어 갈려나?”라고 하면서 작은 가방을 카운터 위에 올려놓고 빵을 꾹꾹 집어넣고 있었다. 그런데 그 빵집은 손님이 많은 가게라서 카운터 중간에서 그러기가 부끄러워 금방 얼굴이 빨개져 있었는데 그 점원이 부드러운 표정으로 보고 있다가 눈이 마주치니까 살짝 웃으면서 “손님! 이건 서비스에요! 드셔 보세요!”하며 빵을 하나 더 주는 것이 아닌가. 내가 부끄러워 허둥지둥하던 것을 보고 나의 표정을 살짝 덮어 주려는 마음 씀씀이가 아니었나 싶다.

그 서비스 빵 하나보다도 그 점원이 나를 배려해 준 것에 정말 기분이 좋았었다.

<고객 관점에서 본 서비스 접점의 만족과 불만족>

1. 서비스 시스템 실패에 대한 직원의 반응

; 서비스 전달 시스템이 실패했을 때, 직원은 고객 불평에 대해 반응하게 되는데, 직원의 반응

형태 및 내용에 따라 고객이 서비스 만족과 불만족을 결정하게 된다.

(→ 직원이 서비스 실패에 대해 반응하는 정도에 따라 만족과 불만족 정도가 달라진다.)

(1) 이용할 수 없게 된 서비스에 대한 반응 ; 정상적으로 이용할 수 있어야 할 서비스를

이용할 수 없을 때의 직원의 반응.

ex) 예약을 했으나 이용할 수 없는, 또는 과다 예약되어 이용할 수 없는 숙박업소나 비행기,

예약한 창가의 테이블을 다른 사람이 이용하고 있을 때, ....

이용할 수 없게 된 더 좋은 등급의 객실로 안내,

서비스를 다루는 방법     무료 항공권 보상,                  만족

무료 음료수나 음식 제공, ....    <고객의 인식>

원인을 고객 탓으로 돌림,          불만족

고객 스스로 해결하게 함, ....

(2) 불합리하게 늦은 svc에 대한 반응

svc 지체의 원인을 설명, 보상 제공 → 만족, 불만의 완화

잘못의 회피, 문제 해결을 고객 스스로 하게 만듦 → 불만

(3) 핵심 svc 실패에 대한 반응; svc가 기업에서 요구하는 수준을 충족하지 못할 경우

ex) 객실이 깨끗하지 않다..

식당 식사가 차갑게 식었다..

수하물이 파손된 상태로 배달되었다.. 등등..

→서비스 실패를 성공으로...

: 문제 인식, 적절한 원인 설명, 정중한 사과, 적절한 보상..

2. 고객의 요구나 요청에 대한 직원의 반응

(1) 특별한 요구를 가진 고객에 대한 반응 : 요구를 알아차리고 적절히 대응해야 함.

의학적인, 음식과 관련된, 심리적인, 언어에 관한 어려움을 가진 고객..

(2) 고객의 기호에 대한 반응

고객의 개인적 기호를 반영한 특별한 요청.. (기업의 정책이나 업무 범위를 벗어난           개인적 요청일 수도 있음.)

고객 요청 인식 → 수용할 태도 → 고객 기호 수용 시도 → 고객 만족

직원 무관심, 무성의 → 기호가 수용되지 않음 → 고객 불만

(3) 고객의 실수에 대한 반응..

ex) 티켓 분실, 주문을 잘못함, 미처 예약하지 못함, ....

직원의 문제 인식, 문제 해결에 도움을 줌. → 고객 만족

실수를 비웃음, 고객을 당황하게 함, 책임 회피 → 불만

(4) 분위기를 흐리는 다른 고객에 대한 반응

: 술에 취한 고객, 무례한 행동, 사회적으로 용인될 수 없는 행동..

→직원이 어떻게 수습하느냐에 따라 다른 고객들의 만족, 불만 여부에 영향을 줌.

3. 자발적인 직원의 행동

; 고객 입장에서 전혀 기대하지 않았던 사건이나 직원의 행동..

ex) 고객에 대한 무례한 행동, 고객 물품 훔침, 고객 차별, 무시...

→ 원인: 부정적이고 수용할 수 없는 직원의 행동..

(1) 고객 & 관심

: 무관심, 무시, 특별 정보 제공하지 않음, 비인격적 대접 → 불만...

(2) 상식에서 벗어난 예외적인 직원의 행동

; 무례한 행동, 큰소리, 고객 모독, ... → 불만...

(3) 문화적인 규범과 관련된 직원의 행동

: 여성 고객 차별, 뇌물 받음, 외모로 고객 판단, 경시, 직무 태만, ...→ 불만...

(4) 전반적 평가

; 비효율적 서비스, 사전 준비 없음, 고객 요구 수용하지 못함, 무관심, 나쁜 분위기, ...

* 고객 불만 처리 *

불만을 가진 고객       4% ㅡ 불만 토로

96% ㅡ 말없이 떠남(다른 고객에게 나쁜 경험 얘기

→잠재고객잃음)

⇒불만 처리가 중요한 이유: 접객 svc 직원이 고객불만을 효과적으로 처리했을 경우,

고객 70% 가 재 방문한다.

고객불만을 그 자리에서 즉시 해결한 경우,

고객의 95% 가 다시 이용한다.

* 고객의 불만표현 체크 *	* 불만 처리시 직원이 해야 할 사항 *
1. 음식, 음료수를 먹거나 마시지 않을 때	차분하게 행동
2. 음식과 음료수를 가지고 장난할 때	성실하고 친절하게 고객 응대
3. 냅킨으로 음식을 덮을 때	다른 고객에게 피해 가지 않게 주의
4. 직원에게 무례하게 굴 때, 소리칠 때	즉시 정중한 사과
5. 테이블 옮기기를 요구할 때	매니저에게 상황 보고
6. 좌석에서 불안해하고 안절부절할 때	고객 만족 확인
7. 주위의 접객서비스 직원들을 둘러볼 때

→ 불만 고객을 발견하고 처리하는 일은 잠재 고객을 가질 또 다른 기회를 갖는 것...

* 불만 처리 시 주의 사항 *

1. 고객이 좋지 않은 경험을 가지고 떠나지 않도록 한다.

2. 고객에게 변명하지 않는다.

3. 문제에 대해 타인을 책망하지 않는다.

4. 고객을 방어적, 본능적으로 대하지 않는다.

5. 고객과의 논쟁은 하지 않는다.

6. 고객이 처한 상황을 무시하지 않는다.

7. 고객의 불평 사항을 혼자서 해결하려 하지 않는다.

8. 고객이 부담감을 갖지 않게 한다.

9. 현재 발생한 문제에 대해 매니저나 동료와 의논하는 것을 고객이 듣지 않도록 한다.

▷고객 불평 처리 ( Complaint Handling )

: 항상 긍정적 자세로 고객 입장에서 생각, 정확한 원인 파악, 해결 방안 강구..

→잠재 고객에게 전파할 우려 높음...

요인	restaurant
서비스 불량 (불친절..)	전화를 오래 안 받음..
시설, 위생 관리 상태 불량..	직원 말씨 퉁명, 난폭..
부당 요금 징수 (팁 강요..)	접객태도 불량
예약조건 불이행, 허위광고, 도난, 분실, ....	음식에 불순물, 음식맛 이상..
언어소통 장애..	알맞지 않은 음식 온도
글라스, 기물에 흠과 더러움
주문과 틀린 메뉴, 누락 부분, ...
시간지체
부주의, 불결 ( 파리, 해충, ... )
종업원의 용모 불결, 업장 분위기 산만

▷불평 처리 요령...

* 신속한 대응, 성실한 태도로 경청

* 불평, 지적사항을 메모하는 자세.. 정중하고 예의바른 사과

* 불평을 회피하지 않고 문제를 과소평가하지 않으며 성급하게 해결하려는 태도는 금물

* 변명하지 않고, 고객 잘못을 지적하지 않는다.

(오해와 착각에서 오는 부당한 불평이라 하더라도.... )

* 곧 시정할 수 있는 것은 가능한 빨리 시정내용을 고객에게 알려 불쾌감을 해소

* 즉시 시정할 수 없는 것은 상응하는 보상과 기타svc를 제공

* 다른 고객에게 불쾌감을 주지 않도록 주의

(한 사람의 불평, 불만이 여러 사람의 불평, 불만으로 번지게 하는 우를 피해야 한다.)

* 자신이 해결하지 못할 사항은 상급자에게 즉시 보고하고 조취를 취함

* 문제점은 기록한다 (같은 실수나 불평의 발생을 막기 위한 서비스 향상 자료로 활용)

* 불평처리 5단계 *

1.	고객불만 청취	선입견을 버리고 고객입장에서 경청..
		중요사항, 불평내용 기록..
2.	불평원인 파악	문제점 해명과 변명은 하지 않음
		솔직, 긍정적으로 받아들임..
		문제의 원인 파악..
3.	불평의 해결책 검토	본인해결/ 상사보고... → 고객 만족 방법을 검토..
4.	해결책 제시, 사과	신속하게 해결하고 검토..
		정중하고 성의있게 사과..
		해결책을 신속하게 제시하고 설득한다.
5.	처리 결과보고, 기록	고객반응과 불평처리 결과..
		재발 방지책, 사후 고객 만족도 확인..

불평 처리 3변주의 (三辮主義) *

1. 사람을 바꾼다.

사원→ 상사, 신입사원→ 경력사원.. 으로 바꾸어 고객 불평을 처리..

2. 장소를 바꾼다.

서서 대화→ 앉아서.. (감정을 진정시킨다..)

3. 시간을 바꾼다.

즉답, 변명은 피하고 냉각 시간을 갖는다.

시간이 많이 걸릴 경우에는 고객에게 중간보고 한다.

▶고객 불평불만의 수집 & 결과보고

1) 파악 & 수집 ; 고객 접점 부서직원을 통해서, 또는 고객 의견서, 설문지 등을 수집한다.

→빈번한 불평 내용 파악 : 신속 대처, 대비, 재발 방지...

2) 결과보고 & 재발 방지책 ; 컴플레인 일지 작성 , 결과 보고...

원인 검토     하드웨어 문제: 고치고 수리..

서비스 문제: 철저한 교육..

* 고객 불만 피드백 ( Feed Back )

불만을 가진 고객에게 감사 편지, 해피 콜.. → 주기적인 고객 관리..

(고객은 스승.. 불만 표출 고객은 더없이 소중하다...)

▶ 불만 처리시 마음가짐..

* 고객 불만 대응도 영업 활동이다. 고객이 있고 나서 회사와 내가 존재한다.

* 고객 불만은 기업에 이익을 가져온다.

* 신속한 대응과 성의가 생명이다.

* 고객의 마음의 상처도 동시에 수리해서 만족시킨다.

* 고객은 항상 옳다. 고객과의 논쟁에서 이기면 고객을 잃는다.

(이론적으로는 승자가 되고 실리적으로 패자가 되는 것이 고객과의 다툼이기 때문이다.)

* 재거래 동기의 1위는 불만 처리 만족에 있다. 고객의 기대 이상을 행한다.

* 같은 불만 발생은 최대의 불신으로 이어진다. 절대 재발 방지.

* 상품을 팔 때보다 더 친절히 대한다. 플러스 a 의 서비스를 제공한다.

* 불만고객은 서비스 직원의 일하는 태도를 평가, 교육시켜주는 스승이다.

* 불만에 대한 처리를 사전에 연구한다.

▶불만 처리 자의 태도..

1. 고객을 어리석다고 봐서는 안 된다.

2. ‘고객은 변덕스럽다’라고 생각하지 않는다.

3. ‘나는 종업원이다. 나에게는 결정 권한이 없다'라 생각하지 않는다.

4. 회사의 상품 서비스에 대한 비평을 하지 않는다.

5. 사실을 확인하지 않고 조급히 결정해서는 안 된다.

6. ‘절대’, ‘우리 회사만 그런게아니다’, ‘조금씩은 어쩔 수 없다’라 말해서는 안 된다.

7. 불만 고객에 대한 선입관은 금물이다.

8. 까다로운 고객이라 해서 규정 이상의 보상을 해서는 안 된다.

*  이럴 때는 어떻게 할까?  *

1. 상품을 잘못 제공한 경우..

“정말 죄송합니다. 곧 새로 만들어 드릴 테니 잠시만 기다려 주세요.” 라고 한다.

필요 없다면 “대단히 죄송하게 됐습니다.” 라고 한다.

전표에 선을 긋고 담당자가 사인할 것...

2. 이물질이 들어간 경우.. (머리카락, 벌레, 휴지, ... )

“정말 죄송합니다. 충분히 주의하여 조리하고 있으나, 실례했습니다. 새로 만들어	드릴테니 잠시 시간을 주십시오.”

필요없다 할 경우, 전표에 선을 긋고 담당자가 사인한다.

3. 먹고 있을 때.. : 바꿔 드릴테니 잠시만 기다려 주세요.

다 먹었을 때.. : 계산에서 빼 드릴테니 양해해 주세요. 실례했습니다.

⇒사후 처리로 관리자가 반드시 사과할 것...

< 체크 아웃 시, 문제 발생 처리 방법>

1. 신용 카드의 승인이 나오지 않는 경우

1) 고객에게 상황을 설명드리고, 다른 카드나 현금으로 계산하도록 한다.

2) 다른 카드나 현금이 없으면 여신 담당(credit manager)에게 연락하여

지시에 따르거나, 부재 시 관리자의 지시에 따른다.

3) 상급자 모두 부재 중 일 때에는 고객이 속해 있는 국내 사무소나 거래처에서

지불하게끔 연락하여 지불받도록 하고, 추후 상급자에게 보고한다.

2. 업장에서 A고객에게 발생된 금액을 객실번호를 잘못보고 B고객에게 Charge한

경우..

1) A고객이 투숙 중인 경우 B고객 계정에서 잘못된 금액을 A고객 계정

에 Transfer한다.

2) A고객이 체크 아웃했을 경우 B고객 계정에서 잘못된 금액을 Transfer

하고, 그 업장에서 서명한 빌(bill)과 내역서, 등록 카드 사본을 함께 여

신부 담당 직원에게 넘기고 추징한다.

3. 고객이 업장에서 서명한 Room Charge 금액과 다르게 나왔을 경우..

사례) ① 고객이 전날 업장을 이용하고 서명했을 때의 금액보다 체크아웃

시 계산 과정에서 생각했던 금액보다 많이 발생하였다.

② 업장에서 고객에게 사용 금액의 Amount만 나온 상태에서 서명

을 받았다.

청취 및 응대)

① 고객의 불평을 듣고 난 후 Guest Ledger의 영수증을 보여 준

후 전날 주문한 품목이 맞는지 먼저 확인을 한다.

② 회계 담당 직원이나 지배인이 담당자에게 연락해서 원인을 알아

본 후 고객이 이해할 수 있도록 상황 설명을 충분히 한다.

③ 저희 직원이 이용료에 대한 세금(tax)이 부과된다는 정확한 정

보를 드리지 못해 대단히 죄송하다고 밀씀을 드린다.

수습과 사후 조치)

① 먼저 관리자나 회계담당이 고객에게 “정확한 정보를 말씀을

드리지 못해서 죄송 합니다”라 정중히 사과를 한다.

② 관리자나 회계 담당은 고객에게 이용료에 대한 세금 10%부과

된다는 내용을 설명 드리고, 신속히 계산할 수 있게 대처한다.

③ 계산이 끝나면, “대단히 죄송합니다. 안녕히 가십시오”라 상냥

하게 인사 한다.

④ 관리자는 고객에 대한 신중한 서비스를 할 수 있게 교육시킨다.

4. 예약시 안내 요금과 Check-out시 실제 요금 차이가 있을 경우..

청취 및 응대)

고객: “1108호인데 얼마입니까?”

직원: “2박 3일이시죠?”

고객: “네.”

직원: “245,000원입니다.”

고객: “내가 서울 사무소에서 예약할 때 분명히 225,000원으로 안내를 받

았는데, 무슨 소리입니까?”

직원: “섬머 패키지의 경우 245,000원이 맞습니다.”

고객: “저와 직원 상호간에 상품에 대한 정확한 지식이 부족했던 것 같습

니다.”

수습과 사후조치)

직원: (영업기획 부분에 대한 상품 설명을 의뢰한 후)

“손님, 저희 호텔 섬머 패키지는 백화점 카드 소지자라도 이미 할인된 패

키지 가격이기 때문에 할인이 안 되며, 설령 카드를 소지하셔도

체크인 시 제시하셔야 저희가 투숙 전 정확한 안내를 할 수 있습	니다.”

고객: “내부 영업 체계에 대한 정확한 안내가 부족한 것 같습니다.”

직원: “죄송합니다. 예약 당시 저희가 혼란이 예상되는 부분에 대한 보강

설명 드리지 못한 것 같습니다. 고객께서 원하시는 대로 해 드리

겠습니다.”

① 영업 기획에서 정확한 영업 체계에 대한 보강 자료를 영업부서에서 회람한다.

② 해당 판촉사무소에 불만사례 구두전달 및 재발 방지차원에서 보강자료를 송부한다.

▶불만족 고객의 고충 실태◀

* 불만족을 가진 고객 중 고충을 말하는 사람은 4%에 불과. 나머지 96%는 화를 내고 두 번

다시 오지 않을 뿐이다.

* 고충이 1건 있으면 같은 불만족을 가진 사람은 평균 26명이 있다.

그 중 6명은 대단히 심각한 문제를 안고 있을 것으로 예상된다.

* 고충을 말한 사람 중 56~70%는 고충이 해결될 경우 그 기업과 또 다시 거래하고 싶어 한다.

그 비율은 해결이 신속하게 처리된 경우 96%까지 상승한다.

* 불만족을 가진 사람은 그것을 평균 9~10명에게 말한다.

그 중 13%는 20명 이상에게 말하기도 한다.

* 고충이 해결된 고객은 그것을 5~6명에게 말한다.

『 에버랜드(Everland) 』

*드롭커튼(drop curtain) :

손님에게 클레임을 받거나 시설의 문제점이 발견된 업장은 곧바로 커튼을 내린다.

즉 영업정지에 들어간다.

불량품이 나올 경우 생산라인을 멈추는 공장 ‘라인 스톱제(line stop)'와 비슷하다.

*오프 스테이지(off stage) :

기량이 떨어지는 배우, 즉 서비스가 미비한 직원을 퇴장(off)시켜 재교육 받게 하는

제도. ‘전화응대 불량’ ‘퉁명스러운 말투’ ‘고객과의 언쟁’ 등으로 재교육 대상이 된

직원은 서비스아카데미에 입소해 재교육 받는다.

*고객 불만 예보 제 :

1년 전 고객들로부터 나왔던 불만과 제안을 데이터화해 그 실례들을 현장 운영자들

에게 미리 알려 똑같은 불만을 사전에 방지하는 제도. 만약 이번 주 일요일에 비가

온다는 일기예보가 나오면 고객 만족 실에서 작년 이맘 때 비온 일요일의 컴플레인

(complaint) 자료를 뽑아 현장에 전달해 같은 불만을 사전에 막는 제도..

삼성 에버랜드의 '실패 파티'

삼성에버랜드는 고객의 불만이 접수되거나 업무 처리 과정에서 직원의 잘못이 확인	되면 '실패 파티'를 연다.

문제를 일으킨 사람이 팀원들에게 실패 사례를 발표하고 개선 방안을 제시한다.

참석자들은 회사 측이 제공한 케이크와 음료수를 함께 들면서 동료를 격려한다.

당연히 인사 상 불이익도 없다.

실패 경험은 데이터베이스로 관리돼 공유된다.

이 회사의 허태학 사장은 '실수는 누구나 할 수 있지만 중요한 것은 실패에서 어떤	교훈을 얻느냐 하는 것"이라고 말했다.

롯데건설의 현장 소장들도 모임이 있을 때마다 공사를 진행하다가 판단 착오로

낭패를 볼 뻔 했던 경험을 털어놓으며 재발 방지를 다짐한다.

임승남 롯데 건설 사장은 '실패 학'을 전문적으로 연구하기도 했다.

이처럼 대기업들은 실패에서 교훈을 찾는 데 열성이다.

중요한 프로젝트를 망칠 경우 문책보다 실패의 근본 원인을 발견해 같은 잘못을 반	복하지 않으려 애쓴다.

삼성은 최근 임원 교육용으로 배포한 '실패 학에 대하여'라는 문건에서 '실패 전과

정을 곱씹어 보는 '실패 학습'이야말로 기업 경쟁력의 핵심 요소'라고 강조했다.

90년대초 낙동강 페놀 오염의 주범으로 몰렸던 두산이 환경 친화적 기업으로 거듭

난 것도 실패를 성공의 어머니로 삼은 모범 사례다.

『 TGI Friday' 』

TGIF는 고객의 불만접수와 처리를 위해 고객만족프로그램 중 “Making It Right"라는 프로그램을 시행하고 있다.

보통 불만접수처리가 고객의 불만제기→종업원 접수→점장에게 보고→종업원에게 처리지시→종업원이 처리하는 순서로 이뤄지는데 반해 TGIF측은 종업원이 그 자리에서 불만을 해결할 수 있도록 권한을 위임해 놓고 있다.

이러한 프로그램을 통해 불만 발생시 즉석에서 해소하여 고객이 여러 사람, 여러 단계를 거치는 불편을 최소화하고 있다.

또한 서빙 내용에 불만이 있을 경우 음식값을 받지 않는다.

이 밖에 우편엽서 형식의 게스트 코멘트, 인터넷 고객 마당, 전화를 이용한 핫라인 등을 불만 접수 통로로 운영하고 있으며 서비스가 나쁘다 판단할 경우 식음료 대금을 받지 않는다.

* 고객이 평가한 TGIF 강남역점의 불만사항.. :

타 TGIF 매장에 비해 지나치게 시끄럽다,    대기 시간이 길고 대기실이 불편하다,

테이블 간격이 좁다, 서비스가 나쁘다,

지하철역 내에 안내 표지판이 없다,

1층에 화장실이 없다,

주차가 불편하다,

공기가 나쁘다, ...

『 베니건스 』

고객의 불만사항에 대한 전담 인원을 배치해 불만이 들어오면 바로바로 해결을 하는 한편    일일이 손으로 직접 쓴 편지를 쿠폰과 함께 보내기도 하고 있다.

Guest is always right

▷ Hot line service - 손님 불편시 본사 전화하여 최선을 다해 직접 해결

▷ Guest comment card - 불만이 있을 때 카드를 작성할 수 있으며 작성한	님에게는 감사 편지와 무료 시식권 제공

* 베니건스 압구정점 :  고객의 소리를 듣기 위하여 고객 카드를 만들어 고객이 음식과	서비스, 청결도, 분위기에 어느 정도 만족을 하는지 직접 작성할 수 있도록 하여	고객 불만 처리에 만전을 기하고 있다.

『 ITALIANNI' S 』

* 청담점 고객평가 - 주차장 협소, 메뉴가 어려워 쉽게 선택할 수 없다,

후식 가격대가 높다,

10%의 Tax까지 포함된 가격에 대한 거부반응,

디저트 종류 다소 부족, 애피타이저와 메인 요리 사이에 시간의 차이가 있음, ...

『 맥도날드 』

맥도날드, 종업원 불친절로 영업 타격

패스트푸드 체인인 맥도날드가 종업원들의 불친절, 서비스 정신 부족 등으로 매년 수억 달러의 매출 차질을 빚고 있다고 자체 분석 보고서가 밝혔다.

16일 다우존스 통신이 입수. 보도한 맥도날드 내부보고서에 따르면 맥도날드를 찾은 고객의 약 11%는 항상 이 식당이 주문을 잘못 받거나 주문 받은 음식을 늦게 전달하는 한편 식당이 불결하다는 등의 불편 사항을 털어놓았다.

고객이 항상 웃을 수 있도록 서비스하겠다는 맥도날드의 슬로건이 무색할 정도라는 것이다.

그나마 그 11%는 단골고객으로서 자신들의 불만사항을 얘기해 개선이 이뤄지도록 하지만 대부분의 손님들은 한 번 불쾌한 일을 당하면 맥도날드를 다시 찾지 않게 되고 그로 인해 매년 엄청난 매출차질이 빚어진다는 것이 맥도날드의 분석이다.

그런데 정작 심각한 문제는 그 다음이다.

자체보고서에 따르면 불만사항을 맥도날드 측에 전달한 고객의 70%가 이것을 시정하는 식당측 태도에 다시 실망하고 불쾌감을 느낀다는 것이다.

이들 불쾌감을 느낀 고객의 절반은 다시 맥도날드를 찾지 않게 되고 이들은 또1인당 평균 10명의 다른 사람에게 맥도날드에서 겪은 불쾌한 경험을 얘기하게 된다는 것이다.

맥도날드는 이 같은 종업원들의 불친절한 서비스로 인한 매출 차질이 한 점포당 연간 6만달러에 달하며 미국 전역의 약 1만3천개 점포가 같은 손실을 본다고 가정할 때 매출차질 총액은 연간 7억5천만 달러가 넘게 된다고 추정했다.

한편 맥도날드는 이런 문제점을 해결하기 위한 방안 하나로 □고객 회복 팀□을 만들 계획이다.

※ 컴플레인은 고객 로열티를 창출할 수 있는 최선의 기회다.

겔럽 조사에 의하면 서비스에 불만을 느낀 고객 중 그것을 적극적으로 제기하는 고객은 4%에 불과하며 불만을 제기하는 고객 한 사람 뒤 24명 불만 고객이 숨어 있음을 깨달아야 한다.

그러나 불평하는 고객이야말로 가장 소중한 고객이기 때문에 감사의 마음 가져야 한다.

만약 고객이 그 동안 겪었던 불편 사항들에 대해 불만을 털어 놓는다면 새로운 기회가 온 것으로 생각하라.

언제나 고객의 입장에서 일하고 있음을 확신시켜 준다면 고객은 계속해서 상품서비스를 이용하게 될 것은 물론이고 로열티를 창출할 수 있는 절호의 기회가 될 것이다.

※ 컴플레인 상담의 원칙

▣ 고객 입장에서 생각하라.	EMPATHY

▣ 관점을 표명하여 손님의 마음을 먼저 달래 주어라.	SOOTHE

▣ 회사의 규정을 먼저 설명하려 하지 마라.	NO EXPLAIN

▣ 상담자 개인 감정을 드러내지 마라.	NO EXPOSE

▣ 고객 가치관을 바꾸려 하지 마라.	NO PERSUADE

※ 분노와 배신감의 차이 (컴플레인을 처리 할 때 분노의 경우와 배신감의 차이를 알고 응대해야 한다.)

1. 자신이 탄 비행기 출발이 1시간 지연 될 때에는 화가 난다.

그러나 1시간 늦어 연결 편을 놓쳐 공항에서 하룻밤을 지내야 할 때는 배신감을 느낀다.

2. 두 대있는 전화 가운데 한대가 고장 났을 때는 화가 난다.

그러나 즉시 전화 할 필요가 생겼는데 나머지 전화 한대까지 고장이 난다면 배신감을 느낄   것이다.

3. 이웃을 태우고 볼일을 보러 갈 때 차가 고장 나면 화가 난다.

그러나 세일즈맨이 차를 이용해 업무를 보는데, 세 번이나 수리를 했던 차가 또 고장나     약속 시간에 늦었을 경우 확실히 배신감을 느낄 것이다.

이미지 지수?

나만의 이미지 지수는 얼마일까????

남들이 나를 좋아하는지 싫어하는지에 대해 지나치게 신경쓰는 것도 좋지 않지만, 너무 무관심해도 인간관계에 문제가 있다.

이 테스트를 통해 당신이 남들 눈에 어떻게 보이는지를 알 수 있다.

1) 가족을 소중히 여긴다고 자신 있게 말할 수 있다. (YES→4 NO→2)

2) 게를 좋아하지만 먹는게 번거로워 별로 먹고 싶진 않다. (YES→3 NO→7)

3) 앞사람의 말꼬리를 물고 늘어지는 편이다. (YES→6 NO→9)

4) 별로 친하지 않은 사람이 고민을 의논하러 와서 놀란 적이 있다. (YES→7 NO→5)

5) 사이가 제일 좋은 사람은? (A→10 B→8)

a. 자기랑 비슷한 사람

b. 자기랑 정반대인 타입

6) 아무리 피곤해도 잘 때는 잠옷을 입는 편. (YES→9 NO→12)

7) 모임에서 주동이 되는 편. (YES→9 NO→8)

8) 다음 둘 중에 누가 더 대단하다고 생각하나? (A→10 B→18)

a. 박찬호

b. 박세리

9) 최근에 갑자기 컴퓨터에 관심이 많아졌다. (YES→12 NO→13)

10) 다음 둘 중에 누가 더 폐를 끼치는 사람인가? (A→13 B→8)

a. 술을 마시고 떠드는 사람

b.담뱃재를 여기저기 터는 사람

11) 과거의 실패한 기억에서 도망치고 싶을 때가 종종 있다. (YES→17 NO→16)

12) 싫은 사람이라도 이야기를 나누는 정도는 할 수 있다. (YES→15 NO→11)

13) 친구가 아프면 병문안이나 안부 전화 꼭 하는 편. (YES→11 NO→14)

14) 고등학생 때까지는 상당히 사람들을 많이 아는 편이었다. (YES→20 NO→17)

15) 쇼핑하러 가자거나 밥 먹으러 가자는 제안을 자주 듣는다. (YES→A타입 NO→16)

16) 만날 때에 당신은 어떤 사람? (A→A타입 B→B타입)

a. 늦게 가는 사람

b. 기다리는 사람

17) 남한테 선물하는 걸 좋아한다. (YES→B타입 NO→C타입)

18) 배가 아프거나 머리가 아프면 곧 진통제를 먹는다. (YES→19 NO→14)

19) 지금도 초등학교와 중.고등학교 때 친구들을 만난다. (YES→D타입 NO→20)

20) 선거 때 투표 안하는 사람 잘 이해 못하겠다. (YES→C타입 NO→D타입)

고객 감동 키우는 서비스맨 교육 사례

-국내 외식업-

상품(음식)을 매개체로 최종 소비자인 고객과 직접 상대하는 외식업에 있어 서비스의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

다른 제조물과 달리 사후 처리가 아닌 고객과 마주하는 그 시점, 즉 실시간 서비스가 이루어져야 하다 보니 어떤 서비스, 어떤 고객만족을 창출해 내느냐에 따라 고객 로열티(Loyalty)에 큰 차이를 보이게 된다.

이에 따라 많은 외식업체들은 보다 차별화된 서비스 제공을 통한 고객만족, 더 나아가 이로 인한 매출상승을 목표로 직원 교육에 열을 올리고 있다.

최근에는 단순한 서비스 스킬만을 교육하는 차원에서 한층 나아가 고객의 감성을 자극할 수 있는 서비스 방법, 탁상공론이 아닌 현장실무교육, 마음에서 우러난 자발적인 서비스를 유도하는 마인드 콘트롤 교육을 진행하는가 하면 직원 개개인의 자기개발을 통해 성공적인 대 고객 서비스를 실현할 수 있는 프로그램을 마련하고 있다.

이에 선두 외식업체들이 마련하고 있는 직원 서비스 교육 프로그램을 소개해 외식업계의 서비스 수준을 한 단계 앞당기고자 한다.

1. 독창적이고 창의적인 서비스에 주력 (베니건스)

(주)롸이즈온의 베니건스는 서비스의 차별점을 발굴, 유지하기 위해 각 직급별 서비스 리더쉽을 중심으로 서티피케이션(Cer-tification) 코스를 운영하고 있다.

이론에 의한 형식적인 서비스 보다는 고객의 감성적 만족을 위해 서버의 독창적이고 창의적인 서비스 제공이라는 목표하에 지난 여름 새롭게 업그레이드한 이 코스는 팀 멤버(일반 직원)를 대상으로 한 셀프 서비스 리더쉽(Self Service Leadership), 트레이너를 대상으로 한 주니어 서비스 리더쉽(Junior Service Leadership), 그리고 헤드 트레이너를 대상으로 하는 시니어 서비스 리더쉽(Senior Service Leadership)이 개설돼 있다.

먼저 가장 많은 고객을 상대하는 입사 3개월 이내의 팀 멤버를 대상으로 고객에게 주는 서비스만이 아닌 고객으로부터 받는 서비스도 교육하고 있다. 즉, 고객으로부터 즐거워하는 모습을 받기 위해 나름의 독창적인 서비스로 이를 이끌어 내게끔 하는 방법론적인 교육을 진행하고 있다. 이를 위해 고객의 니즈를 파악한 후 이에 따라 실시해야 할 서비스, 즉 미션을 전달해 주고 있다.

직원 이직이 심하고 일에 대한 가치를 느끼지 못하다 보니 결국 서비스 퀄리티에도 문제가 발생하는 것을 해결하기 위한 이 프로그램은 직원이 고객으로부터 원하는 반응을 얻었을 때 느끼는 감동과 자신감으로 인해 동반되는 서비스 마인드 고취에 의의를 두고 있다.

발령 후 3개월 이내의 트레이너에게는 일반 고객을 대상으로 하는 서비스 외에 팀 멤버와 매니저 사이에서의 역할 수행에 대한 교육을 진행하며 헤드 트레이너를 대상으로는 조직의 관리자로서의 역할, 문제해결, 회의 진행스킬 등에 대한 교육을 추가로 실시하고 있다.

한편 매장별 서비스 질의 차이를 완화하기 위해 메뉴 비디오를 제작, 교육중에 있다. 우선 본사 인재개발팀에서 각 매장별 4명의 전문 트레이너를 교육한 후 이들이 해당 매장 직원에게 재교육 함으로써 판매 메뉴에 대한 세부적인 지식을 습득, 고객들의 컴플레인과 질문에 효과적으로 응대케 하고 있다. 메뉴 비디오의 효과 여부를 본 후 서비스 비디오도 출시할 계획이다.

베니건스는 오는 11월, 본사 건물내에 있던 리더쉽 센터를 더 많은 학습의 니즈를 충족시키고자 잠원점 건물내로 확장 이전함에 따라 현재보다 1백50% 정도 교육량이 늘어날 것으로 보고 있다.

향후 베니건스는 핵심인재 중심의 전략적 육성을 기본으로 하는 퍼포먼스 향상을 위한 교육을 진행한다는 전략을 세우고 있다.

2. 자발적인 참여 통한 마인드 고취 (아모제)

(주)아모제의 마르쉐는 최근 서비스 수준에 대한 재점검을 통한 대대적인 정비기간을 갖고 있다.

이에 따라 이달 1일부터 교육센터를 새롭게 가동, 매주 월요일마다 서비스에 중점을 둔 교육을 진행하고 있다. 서비스 항목을 보다 세분화해 각각의 상황에 대한 응대법을 집중 교육, 30여 가지의 컴플레인 해결법 등 총 2백여 가지의 서비스 응대법을 마련했다. 또한 신입직원과 아르바이트를 위한 상황별 FAQ를 정리하는 등 기존 교육프로그램의 업그레이드 작업을 마친 상태다.

또한 피퍼 마르쉐를 통해 테이블 서비스, 어린이 응대 등에 대한 주기적인 교육을 실시하는 데 하루에 8~10시간씩 전체적인 내용을 교육하는 기존 방법과 달리 하루에 한가지 모듈을 8~10분씩 교육하는 방법으로 바꿨다. 이는 오랜시간 교육할 경우 이해도와 실천력 등 교육 효과가 떨어진다는 직원들의 의견을 반영한 것으로 짧은 시간 집중 교육으로 효과를 높인다는 전략이다. 미스테리 샤퍼를 통해 지적된 문제점은 그때 그때 재교육을 실시, 현재 미스테리 샤퍼의 평가 점수가 예전보다 훨씬 높아졌다.

뿐만 아니라 ‘함께 미래로!’란 슬로건 아래 분기별, 매장별로 서비스에 대한 이슈를 만들어 함께 토의하고 효과적인 방법을 도출해 내는 프로그램을 진행하고 있다. 일종의 제안제도인 이 프로그램은 팀을 구성해 미스테리 샤퍼 점수를 높이는 방안, 고객 컴플레인을 줄이는 방법 등에 대해 스스로 말하고 생각하는 동안 서비스 마인드와 스킬을 높이게 하고 있다. 각 팀별 토의 내용은 웹상에 올려 전 직원이 함께 공유케 하고 있다.

한편 점포가 많아지다 보니 매장마다 서비스가 다르다는 고객 불만에 따라 각 점포별 서비스 수준의 차이를 최소화하기 위한 기본 교육도 꾸준히 진행하고 있다.

(주)아모제는 기존에는 본사 차원에서 진행하던 교육을 각 사업부별로 진행케 해 자체적으로 평가하고 향상시킬 수 있는 데 주력하고 있다.

3. 대학 강의식 교육으로 효율 극대화 (썬앳푸드)

토니로마스 등 4개 브랜드를 운영중인 (주)썬앳푸드는 내년부터 대학 강의식 교육 프로그램을 진행할 계획이다.

학기제로 운영되는 이 프로그램은 필수과정과 선택과정 중 본인이 원하는 시간에 원하는 과목을 신청해 교육을 받으면 된다. 이제까지의 교육은 한번에 3일 동안 하루 8시간씩 교육을 실시하다 보니 교육효과와 참여도가 떨어질 뿐 아니라 교육에 흥미를 느끼지 못한다는 단점이 지적돼 이를 보완하기 위해 마련했다.

이에 따라 근무 시작전인 아침시간과 스윙타임인 오후 3~6시 시간대에 1~2시간 정도로 교육을 진행, 직원 개개인의 시간 활용도와 교육효과를 높일 방침이다. 필수과정은 고객 컴플레인 해결법 등 기본적이고 차별적인 서비스 과정을, 선택과정은 바텐더를 위한 마술쇼 등 재미를 줄 수 있는 과정을 마련할 예정이다. 30~40개 과정이 개설될 이 프로그램은 학기당 일정 학점 이상을 이수해야 다음 단계로 진급할 수 있는 기회와 혜택이 주어진다.

또한 참여교육의 중요성에 따라 호스포(HOSPO : How Our Staffs Pleases Others) 정신을 심어주기 위한 탑 호스포(Top Hospo) 콘테스트를 진행하고 있다.

고객 만족도를 높이기 위한 차별화된 서비스 방법을 교육하는 이 프로그램은 각 매장별로 팀을 이뤄 한달간의 준비기간을 거친 후 매장에서 일어날 수 있는 굿 서비스와 배드 서비스를 상황극으로 표현한다. 이처럼 직원들이 직접 서비스를 받고 해보는 과정에서 진정 고객을 배려한, 고객 입장에 선 차별화된 서비스가 어떤 것인가를 느끼고 실천할 수 있게 한다.

뿐만 아니라 퀄리티 서비스라 하여 매장별로 2~3명씩 팀을 이뤄 좋은 서비스와 나쁜 서비스 10개씩을 뽑은 후 해당 내용의 개선방안 등에 대한 토론을 하게 하며 각 매장에 들어온 모든 컴플레인과 그에 따른 해결 방법을 전 매장 직원에게 공개, 좋은 해결법은 배우고 그렇지 못한 경우는 스스로 최선의 해결책을 찾아 보도록 하는 등 일방적인 주입식 교육 보다는 스스로 느끼고 찾는 것에 의의를 두고 있다.

신입직원 교육의 경우 각 매장별 트레이너에 따라 교육 방법과 평가가 다르다 보니 매장마다 서비스 퀄리티에 차이가 생기는 데 이를 막기 위해 내년부터 본사 교육팀에서 직접 교육과 평가를 진행, 서비스 퀄리티의 차이를 최소화할 방침이다.

한편 썬앳푸드는 고객이 음식 만드는 법에 대해 물어올 경우 주방 매니저가 직접 조리법을 설명하고 레시피를 공개, 고객 만족과 함께 브랜드에 대한 로열티를 높이고 있다.

4. 성공적인 서비스로 세일즈 제고 (T.G.I. 프라이데이스)

티지아이는 지난해 핵심인력인 신입직원과 FOH 전 직원을 대상으로 하는 서비스 스킬·서비스 마인드 향상 프로그램을 신설했다.

3일 동안 하루 8시간씩 진행되는 이 프로그램은 기본적인 서비스 기법이 아닌 고객의 마음을 파악해 고객 컴플레인을 효과적으로 해결하는 법, 메뉴 지식, 세일즈 테크닉, 세일즈맨이 되기 위한 단계, 성공적인 서비스를 위한 7가지 방법, 해당 포지션 관리법, 그리고 이에 따른 연습 등을 통해 세일즈맨으로서 지녀야 할 서비스 및 세일즈 기법을 익혀 성공적인 서비스를 수행할 수 있도록 하는 데 목적을 두고 있다.

고객 환희 창출을 위한 Customer Delight Action 프로그램에서는 개별적인 고객응대, 올바른 전화응대, 용모와 복장, 고객응대 자세, 표정연출, 인사예절, 고객 컴플레인 해결, 고객의 의견 듣기, A+서비스(기대 이상의 서비스), 감성훈련 등 이미지 메이킹 교육을 진행하고 있다.

5. 전 현장직원의 서비스 전문가화 목표 (놀부)

(주)놀부는 지난달 제1회 ‘서비스경진대회’를 개최했다.

직영점 20개 점포를 대상으로 실시한 이번 서비스경진대회는 직원들의 서비스능력, 컴플레인 대처, 아이디어를 평가한 대회로 각 점포별로 직원들이 서비스 상황을 만들어 처리과정을 보여주는 형식으로 진행됐다.

이 서비스경진대회는 본사 지식경영위원회에서 현장의 지식을 공유한다는 취지로 개최하게 된 것으로 10월 9일 예선을 거쳐 16일 본선을 치뤄 놀부집 센트럴점팀이 우승을 차지했다.

지식경영위원회는 지난해 1월 지식조직추진본부로 출발해 올해부터 이름을 바꿔 지식보고서 작성 등의 활동을 추진해오고 있다. 지식보고서는 직원간 서로 공유할 수 있는 자신만의 노하우를 보고서로 작성해 제출, 평가를 통해 포상하는 제도로 최근 대상 1명, 우수상 1명, 공로상 2명, 특별상 2명을 선정해 해외여행 등의 상품을 증정하기도 했다.

놀부 교육센터는 외식업 전문인력 양성을 목적으로 매장의 홀과 주방의 현장업무를 가르치는 전문교육기관으로 외식기업의 기업관과 직업관 확립, 개개인의 목표 설정 등 임직원의 비전을 설정하고 달성하기 위한 능력배양과 방법을 제공하고 있다. 특히 지난해초 새롭게 발족한 교육연수팀은 ‘필요한 시기에, 필요한 교육을, 필요한 대상에게’라는 캐치프레이즈 아래 핵심역량 강화, 교육프로그램 강화, 현장 밀착교육진행을 교육목표로 하고 있다.

놀부의 교육시스템은 계층별로 본사 신입입문교육과 매장내 OJT교육, 기존 직원을 위한 보수교육, 중간관리자, 점장, 가맹점 경영주 교육으로 나뉜다. 또 직무별로는 서비스 마인드과정, 서비스 실무과정, 고객컴플레인 응대과정으로 나뉘는데 모두 현장위주의 실무교육으로 이루어지는 것이 특징이다.

놀부의 현장 교육조직은 멘토, OJT담당자, 교육전임강사로 구성되어 있다. 전임강사는 팀장 또는 주임급으로 3일간은 영업장 근무, 3일간은 본사파견 근무자로서 OJT담당자와 점포의 서비스실무를 교육한다. 본사파견 근무시에는 본사에서 교육을 준비하고 각 모델점포에 방문순회교육을 실시한다. 특히 OJT담당자는 근무능력이 우수한 최소 경력 1년 이상인자로 팀장급, 주임급, 또는 부점장급으로 점포내 신입사원의 교육을 총괄 담당하게 되고 멘토는 6개월 이상된 직원으로 신입직원을 그림자처럼 따라다니면서 모든 직무를 1:1로 코칭, 점포에 적응하도록 도와준다. OJT담당자와 멘토는 조직상의 직급은 아니므로 평상시 직원으로 근무하다 직원 교육시에만 트레이너의 업무를 수행한다.

놀부는 정직원과 파트타이머, 그리고 아웃소싱 직원의 비율이 8:1:1로서 본사 집체교육은 정직원 위주로 이루어지고 파트타이머의 교육은 현장점포에서 실시되며 신입직원과 기존직원 교육이 나뉘어 실시된다. 신입직원은 집체입문교육(2일), 점포내 OJT교육(15일)을 받게 되는데 교육내용은 외식서비스업 이해과정과 당사 창업과 발전되어온 모습, 향후의 비전과 임직원의 역할, 나아갈 방향, 직업관 등이다.

서비스와 관련된 과정으로는 놀부의 중점서비스 마인드와 서비스 실무과정이 있다. 이 과정은 고객입점에서 퇴점까지 일련의 과정에서 일어나는 서비스 세부사항을 순차적인 단계로 교육한다.

이 교육과정은 놀부만의 세가지 특징있는 서비스를 목표로 한다. 첫째는 전 현장직원의 서비스 전문가화이다. 이를 위해 비포 서비스(Before Service), 즉 고객이 찾기 전에 먼저 고객이 필요한 바를 서비스하자는 것이다.

둘째는 ‘고객은 왕이다’라는 개념을 확대해 고객은 귀신이라는 관점으로 생각하자는 것이다. 왕은 속일 수 있더라도 귀신은 속일 수 없으므로 혼이 담긴 서비스를 실시해야 한다는 의미다.

셋째는 서비스는 궂은 일을 하는 것이다. 내가 힘들어야 고객은 행복을 느낀다는 것을 강조하고 이해시키고 있다.

이 회사 관계자는 “외식산업에 있어 종사원들의 서비스 결여문제는 지속적인 종사원에 대한 교육투자의 빈약함과 종사원의 비전제시 미흡, 그리고 복리후생 미약에 원인이 있다고 할 수 있다. 고품질이 고객만족을 가져오고, 교육에 의한 고품위 서비스가 고객감동을 불러온다는 측면에서 서비스의 중요성은 매우 크다”고 말했다.

6. 서비스강사 양성등 지점교육 강화 (롯데리아)

롯데리아는 8백개 이상의 점포 관리와 교육을 위해 전국에 지역별로 9개 지점을 운영하고 있으며, 지점별로 교육장을 갖춰 관할지역내 점포 교육에 힘쓰고 있다.

이 회사는 전 점포의 서비스 수준 향상을 위해 각 지점에 서비스 사내강사를 두기로 하고 현재 서비스강사 양성과정을 운영중이다.

서비스 사내강사 양성과정은 입문과정과 숙련과정으로 나뉘며 각각 2박3일 코스로 지점별로 2명이 교육을 받고 지점 서비스 강사가 된다. 입문과정을 교육받고 일정기간이 지난 후 숙련과정을 다시 교육받는 형식이다.

이 과정의 교육내용은 좋은 첫인상, 서비스와 고객만족, 커뮤니케이션, SPOT기법(강의시 수강생들의 집중력을 높일 수 있는 방법), 교수기법 등이다.

한편, 롯데리아는 기존 정규교육 이외에 FS(Fastfood Service)입문과정이라는 교육프로그램을 신설했다. 이는 기존 서비스교육과 달리 실질적으로 패스트푸드점에 맞는 서비스를 교육하는 것으로 강의실에서의 이론교육이 아닌 점포 형태를 그대로 만들어 놓은 교육장소에서 플로어, 카운터 등 각 현장, 고객접점에서 발생할 수 있는 상황별 서비스를 알려주고 있다. 패스트푸드에 알맞은 상황별 서비스 대응 스킬을 교육하는 것으로 좋은 효과를 거두고 있다. FS과정의 교육내용은 나의 장점개발, 자세동작 및 대화 예절, 고객접점 컴플레인 대응 등이다.

이 회사는 올들어 리콜교육과정도 진행중이다. 리콜교육과정은 서비스리콜제도 실시에 따른 교육과정으로 모니터들의 평가, 인터넷 및 전화 불만 접수 등에 의해 선정된 부진점포의 관리자를 대상으로 2박3일간 실시된다. 교육내용은 관리자 스스로가 점포의 문제점을 도출하고 토의, 발표하는 시간이 주어지며, 우수점포를 방문해 체험할 수 있도록 짜여져 있다.

롯데리아는 올해 4/4분기부터 교육과정을 오픈시켜 대상자 선정교육이 아닌 관심있는 직원들이면 모두 교육받을 수 있게 할 계획이다.

이 회사 관계자는 “지점별 서비스강사를 양성하는 등 지점 지원교육을 강화하고 있으며, 교육과정을 공개강좌화해 직원들의 교육기회의 폭을 넓힐 예정”이라며, “교육내용 및 방법도 기존 이론교육에서 현장에 맞는 실무교육으로 이뤄지며, 교안도 시각화한 자료 등을 사용하고 있다”고 말했다.

7. 단계별 직무능력 향상으로 서비스 극대화 (피자헛)

피자헛에서는 사원이나 부점장, 점장 등의 각 단계에서 다음 단계를 준비하고 그 임무를 대행할 수 있는 역량을 갖추기 위해 2002년 쉬프트 매니지먼트와 레스토랑 매니지먼트에 관련한 디밸롭핑 챔피온스(Developing CHAMPIONS) 프로그램을 새로이 선보였다. 디밸롭핑 챔피온스는 LAS(Leading a Shift), LAR(Leading a Restaurant), LMR(Leading Multi-Restaurant)의 3단계로 나뉘어지며 LAS는 부점장이 될 일반사원, LAR은 점장이 될 부점장, LMR은 에어리어 코치가 될 점장을 대상으로 한다.

첫 단계인 LAS(Leading A Shift)는 쉬프트 매니저를 양성하는 프로그램으로 약 8주에 걸쳐 오리엔테이션과 리더쉽, 매장 현장교육 등 워크샵과 OJT형식으로 진행되며 현재 전 점포의 점장과 부점장의 인증을 마쳤다.

점장과 부점장을 대상으로 2002년 3월에서 5월까지 진행된 이 프로그램은 쉬프트 매니지먼트와 관련한 실질적인 내용과 함께 실습과 교재연구 과정 등이 포함되어 있다. 앞으로 쉬프트 매니저의 역할을 수행하게 될 사람들을 선발, 8주간의 LAS 과정을 거친 후 쉬프트 매니저로서의 역할을 수행하도록 할 방침이다.

디밸롭핑 챔피온스 프로그램은 사원으로서 받게 되는 기본적인 교육과 연계되어 일관적인 교육을 수행함에 따라 현장 학습 중심의 리더쉽과 매장운영에 관한 기술을 익힐 수 있어 현실적이고 실질적인 교육이 이루어질 것으로 기대하고 있다.

서비스와 관련된 교육으로는 에어리어 트레이너에게 영업 지원팀에서 분기에 한번씩 진행하는 워크숍 형태의 ‘Customer Mania TTT’ 과정이 있다. 매장에서 발생하고 있는 고객 불만의 유형과 그에 따른 해결 방법을 생각해 보고 각각의 롤 플레잉을 통해 공통적으로 실행하는 고객 불만 해결 과정에 대한 전달이 주요한 내용이다.

이밖에 피자헛의 사원이나 팀 메이트(아르바이트생)로 입사하여 서비스 교육으로 받게 되는 엑스퍼트(EXPERT) 서비스 프로그램은 매장에서 서비스를 제공하는 데 있어 가장 기본적인 행동에 관한 내용이 주를 이룬다.

교육기간은 매장 상황에 따라 입사 후 1개월 이내에 완료되며 각 서비스 단계에 따른 행동을 중점으로 서비스 마인드와 고객 불만 해결에 대한 내용이 포함된다.

입사 이후 60일간은 세심한 서비스를 위한 태도나 언어를 연습하도록 하는 단계별 프로그램 ‘Big Smile 60 Days’가 진행된다. 이 프로그램은 매장에 근무하는 모든 사람을 대상으로 하며 여러 가지 상황(비오는 날 고객맞이, 외국 고객, 장애인 고객에 대한 서비스 등)에 따른 고객 대응 방법을 연습할 수 있도록 60일 단위로 같은 내용을 습득하게 된다.

피자헛은 앞으로 디밸롭핑 챔피온스 프로그램과 관련해 LAS의 다음 단계인 LAR에 대한 역할에 대해 교육하고, 서비스의 기본적인 내용을 습득하는 서비스 베이직(Service basics) 과정과 고객 불만을 해결하고 고객 만족을 위한 여러 가지 매니지먼트를 할 수 있도록 하는 서비스 어드밴스(Service Advanced) 과정을 신설, 운영할 예정이다.

8. 체계적인 사내강사 양성에 주력 (미스터피자)

미스터피자는 필요에 의해서 수시로 진행됐던 서비스 교육 프로그램을 좀더 체계적으로 진행하기 위해 지난 4월 경기도 청평에 자체 연수원 ‘메이슨 아카데미’를 설립했다. 2년여의 준비기간을 거쳐 완공된 메이슨 아카데미는 매장 교육장과 주방 실습장, 90여명의 행동훈련과 집합교육이 가능한 공간과 함께 최대 60여명이 수용 가능한 숙박시설을 갖추고 있다. 메이슨 아카데미에서는 현재 미스터 피자의 신입사원 교육과 소양교육, 부점장과 점장 등의 수시 서비스 교육 등을 실시하고 있으며 앞으로는 피자와 파스타에 대한 아카데미로 만들어나갈 방침이다.

미스터 피자에 공채로 모집된 신입사원은 2박3일의 기본적인 소양교육과 피자 레시피와 이론, 실기에 대해 7일 동안 교육받은 뒤 매장 내에 배치되어 OJT형식 현장교육을 받고 1개월간의 신입사원 교육을 수료하게 된다.

이후 직원들에게 시행되는 서비스 교육으로 마인드 향상과정과 마인드 심화과정을 전반기, 후반기에 각 1번씩 실시하고 있으며 수퍼바이저와 점장, 부점장은 1년에 1차수씩 업무능력 향상과정과 양성과정 교육을 받게된다.

2000년 후반부터 꾸준히 실시되어온 이러한 서비스 교육에 이어 서비스 체계를 구축하고 맨파워를 극대화하기 위해 올 하반기 사내강사 양성을 위한 프로그램을 진행중이다.

미스터피자 직영점에서 2년 이상, 대리급 이상 근무한 근속직원 중 맡은 분야에 대한 업무능력이 뛰어난 사람들을 대상으로 외부강사와 사내 강사를 통해 교육하고 있다. 현재 준비중인 대상자들은 맡은 분야의 스킬에 대한 교안을 작성하고 이 교안에 따라 5차례 모의강의를 마련한다. 한 차례의 모의과정이 끝나면 수정과 보완을 거쳐 체계를 잡아가고 있으며 10월말까지 두 차례의 강의를 마쳤다.

현재 교육부분에 있어 외부 강사와 사내 강사의 비율이 비슷한 가운데 내년 말까지 강사진의 80~90%를 사내강사로 교체할 예정인 미스터피자는 2003년에 점장과 부점장의 필수이수과목과 연간교육시스템을 확정하고 중하반기에 자가 학습 시스템을 도입해 사이버 연수를 통한 학점 인정제도를 실시할 계획이다.

이러한 교육 프로그램이 안정화에 접어들 것으로 기대하는 2004년에는 EB(Education Banking) 시스템을 도입해 온라인과 오프라인을 오가는 효율적인 교육을 준비하고 있다. 다양한 교육프로그램이 저장될 EB를 통해 직원이 직접 원하는 과정을 수료한 뒤 이수과정마다 학점을 부여할 예정이다. 직원들은 원하는 교육을 원하는 시기에 받을 수 있고 본사에서는 이를 평가하여 경력관리까지 가능할 것으로 기대하고 있다.

지금까지 직영점 직원에 한해 시행되고 있던 일련의 교육들은 2003년부터 희망자에 한해 가족점의 직원들에게도 교육을 실시할 방침이다.

9. 직급에 따른 효율적인 교육 운영 (도미노피자)

지난해 상반기부터 본격적인 교육 프로그램을 실시하고 있는 도미노피자는 고객만족을 위한 서비스 교육에 박차를 가하고 있다.

면접을 통과한 신입직원들에게는 이틀간의 OJE(On the Job Evaluation) 프로그램이 진행되는데 이것은 별다른 사전 교육없이 이틀동안 매장의 업무를 보여주어 앞으로 이 일을 할 수 있을지 여부에 대한 판단을 하게 하는 것이다. 지난해 하반기부터 실시된 이 프로그램은 신입직원이 직접 매장의 운영을 접해보고 근무여부를 결정하게 하는 것으로 평균 10명 중 8명 가량이 직원으로 입사하게 된다. 이러한 과정을 통해 직원과 본사 양자간의 인력과 교육 등의 낭비를 막는 효과를 얻고 있다.

이렇게 입사한 신입직원들은 2주에 걸쳐 이론교육(팀별교육, 전산교육, 서비스교육)과 피자 메이킹 실습, 현장 OJT(오픈 3일, 마감 3일의 6일) 교육을 이수해야 하며 천안 공급소 견학을 마지막으로 신입직원의 교육이 마무리된다.

각 점포를 책임지는 매니저와 피자 메이킹, 오퍼레이션 등에 대한 내용으로 신입직원들의 교육을 담당하는 선임 MIT(Manager In Training)의 경우에는 3개월에 한번씩 교육이 진행되며 매니저가 되기 위해서도 1년여에 걸쳐 3번의 교육을 이수해야 한다.

대부분의 교육은 미국 본사의 매뉴얼에 따라 진행되지만 서비스 교육 부분에서는 국내 자체 제작된 매뉴얼이 있으며 전화응대와 손님응대, 직원간 교류, 내부서비스, 에티켓 등에 대한 사항을 포함하고 있다.

본사 교육실에서 진행되는 이론 교육과 달리 실습 교육에 대해서는 개포 직영점에 30여평 규모의 실습장이 마련돼 있다.

수퍼바이저는 직영점과 가맹점이 나눠져 운영되며 매니저 과정 교육을 수료하고 2년 이상 근무한 사람에 한해 1개월간 STP (Superviser Training Planning)교육을 이수케 한다.

이밖에 가맹점 교육으로 신규 가맹점 교육(IFDP)과 가맹점 매니저 과정 교육이 있다. 가맹점주는 매장을 오픈하기 전 본사와 실습장에서 이론 및 실습 교육을 받고 6일간의 OJT 교육을 거친 뒤 직영점에 2주 동안 파견 근무를 하는 등 1달간의 교육과정을 마쳐야 한다. 또한 가맹점매니저과정교육은 3개월 이상 근무한 기존 매니저나 직원에 한해서 매달 마지막 주 3일간 교육하게 되며 일정기간이 지나면 보수교육이 이루어진다.

수퍼바이저가 담당하고 있는 매니저 보수교육에는 본사의 마케팅과 프로모션, 쿠폰, 할인, 매뉴얼 변경 등에 대한 내용이 주를 이루며 이에 대한 부분을 수시로 교육받게 된다.

10. 3단계 고객응대 교육으로 서비스에 만전 (스타벅스)

스타벅스의 바리스타 교육은 스타벅스의 문화와 커피에 대한 지식, 상품에 대한 지식, 서비스 등의 내용으로 15일에 걸쳐 실시된다.

바리스타 교육은 고객이 다음에도 다시 방문할 수 있도록 한다는데 중점을 두고 고객이 방문을 했을 때 환영받는다고 느낄 수 있게 아이컨텍을 하는‘접촉’과 맛있는 음료로 주문할 수 있도록 추천하여 주는‘발견’, 좋은 결정이었다는 생각을 할 수 있게 하는‘반응’등 3단계로 나누어 실시하고 있다.

바리스타 교육은 본사 지하에 매장과 동일한 스테이션을 마련해 놓고 오더가 들어오면 커피를 뽑고, 배합하여 나가기까지 실전과 똑같이 실시되며 기계를 다루는 요령도 함께 교육한다.

포스 교육은 매장과 동일한 시스템으로 마련된 포스 교육실에서 이뤄져 매장에 나가서도 자연스럽게 오더를 받을 수 있도록 하고 있다.

15일 동안의 교육을 수료하고 나면 매장으로 투입돼 일하게 되고 3개월 후 다시 재교육을 받는데 재교육은 각 매장의 점장들을 강사로 초빙해 매장에서 실제 있었던 사례담 및 컴플레인 대처법을 직접 듣게 하는 등 현장감 있는 교육으로 실시하고 있다.

또한 스타 스킬스라는 프로그램을 통해 상사와 부하 직원이 수직관계가 아닌 수평관계를 유지할 수 있도록 하는데 이는 스타벅스가 인력관리에 있어 가장 중요시 여기는 부분 중의 하나다. 상사가 부하직원에게 지시를 할 때 명령식이 아닌 의향을 묻고 그 직원의 상황에 맞게 처리해 가는 것이다. 이에 따라 스타벅스에서는 직원들 모두가 닉네임을 갖고 직함 대신에 닉네임을 부름으로써 수평관계를 유지할 수 있도록 하고 있다.

스타벅스는 스타벅스를 찾는 모든 고객들이 집과 직장을 떠나 찾을 수 있는 제3의 공간으로 만들기 위해 ‘그래서 무엇을 할 것인가’라는 주제로 비디오를 보여주며 자율토론을 해 발표를 하는 시간도 마련하고 있다.

11. 현장실습과 이론교육 병행으로 교육체계 구축 (할리스)

할리스는 바리스타를 양성하기 위해 1달간의 교육을 실시하고 있다. 교육은 오전과 오후로 나뉘어 하루에 8시간씩 4일간 이론과 실습을 실시한 후 매장으로 투입돼 현장 실습을 하게 된다.

우선 이론교육은 할리스의 역사와 현황, 나아갈 방향을 시작으로 커피의 역사, 커피의 품종 및 특성, 에스프레소 등 할리스와 커피에 대한 전반적인 내용과 메뉴 만들기 및 고객 응대법에 대해 이루어진다.

이 과정을 마치고 나면 매장의 선배들로부터 일을 배우며 직접 주문도 받고, 음료를 만드는 등 현장에서 필요한 업무를 익히게 된다.

또한 청소와 복장부분도 서비스 프로그램에 포함시키는데 보다 깔끔하고 단정한 모습으로 고객들에게 다가서기 위함이다.

할리스는 한 달에 한 번씩 매장직원들과 갖는 미팅이나 교육이 끝난 후 직원들에게 의견을 묻고 자료화하여 서비스 교육 프로그램을 보완해 가고 있다.

12. 커피의 달인 (커피 메스타)

스타벅스에서 새롭게 선보이는 커피 메스타는 직원들을 대상으로 커피에 대해 해박한 지식을 가진 사람을 선정. 한 달간의 실습과 테스트를 거쳐 바 교육을 수료한 사람을 선발하는 것이다.

선발된 커피 메스타들은 각 매장으로 투입돼 고객들을 초청, 원두의 특성과 로스팅 방법 등 커피에 대한 정보를 공유할 수 있는 세미나를 개최하게 되는데 이는 커피를 통해 고객들에게 좀더 친근하게 다가가기 위한 활동이다.

이러한 활동을 하는 커피 메스타들은 평가를 거쳐 지역별로 메스타들을 관리하는 지역 메스타로 승진하게 될 뿐 아니라 내년부터 뽑는 커피 엠버서더가 될 수 있는 기회도 주어진다.

커피 엠버서더는 스타벅스가 오픈하는 다른 나라에 파견되어 3개월 정도 상주하면서 오픈멤버로써 활동하게 된다.

캐셔, 웨이터, 웨이츄리스.. 돈도 적게 주고, 일하는 시간도 배나 되고, 남의 비위 맞춰야하고, 서있어야하고.. 정확해야하고, 정말 힘든 직업이지만,

점점 지식이 체계화되어가고 있는 건 사실

(CS실천사례)               위험한 고객관리

길을 가르쳐주는 사람들의 유형들을 보면 자신이 아는 정도는 상대방도 이해할 것으로 간주하여 대충 방향만 지시하는 이가 있는가 하면, 상대방의 수준을 살펴가며 실수가 없도록 성의껏 알려주는 이도 있다.

길을 가르쳐주는 것도 인간적 서비스에 속하므로, 기왕에 가르쳐 줄 때에는 상대방이 고마움을 느끼도록 친절을 베풀어야 한다.

친절은 목적의식을 떠나 기본적인 생활자세라는 것을 알면서도 사람들은 목적없는 서비스에는 무관심한 경향이 있다.

보험에 있어서도 당장의 판매를 위한 의도적인 서비스에만 치중할 뿐 서비스자체를 일상 생활로서 실천하려는 태도가 미약한 데에서 그 한계가 나타나고 있다.

지금은 고객만족경영이라는 시대적 조류를 타고 서비스의식이 많이 개선되었지만 자세히 살펴보면 여전히 순수하지 못한 ‘자기방식의 서비스’ 요소가 남아 있음을 알 수가 있다.

‘자기방식의 서비스’ 유형이란 주로 다음과 같은 형태로 나타난다.

첫째, 고객 앞에서만 친절을 베푸는 유형이다.

고객에게는 친절하던 사람이 고객과 헤어지면 흐트러진 태도를 보인다. 보이지 않는 고객이 주위 여러 경로를 통해 지켜보고 있다는 사실을 망각하고 있기 때문이다.

둘째, 서비스를 자기편의적으로 활용하는 것이다.

고객에게 당장의 이익만을 강조하여 현혹에 빠지게 하는 행위 등이 있으며, 대부분의 불완전판매가 여기에서 나타난다.

셋째, 사후관리가 부실하고 문제발생시 변명으로 모면하거나 표면적 문제만을 해결하는 태도다.

이는 실적만을 중시하는 기업중심주의 사고에 빠져 있기 때문이다.

넷째, 고객을 개별적 인격체로 취급하지 아니하고 일부분으로 취급하는 경향이다.

고객이 원하는 것을 자기 기준으로 생각하여 고객을 표준화하고 사전서비스에 치중하는 태도다. (전자의 두가지는 주로 영업일선에서 발생하고, 후자의 두가지는 업무분야에서 빠지기 쉬운 함정이다.)

따라서 회사는 고객의 입장을 존중하고 철저히 관리하여 고객 개개인으로부터 평가를 받는다는 자세로 신용을 쌓아나가야 한다. 또한 업무에 종사하는 직원 개개인의 자질을 향상시켜 총체적인 친절의 생활화, 고객지향적 서비스에 다가서야 한다.

하나의 사례를 통해 고객관리의 문제점을 살펴보자

『 회사차를 몰던 저는 친구의 소개로 제 차를 갖게 되었고 처음으로 귀 사에 보험을 들게 되었습니다.

회사 동료가 소개해 준 대리점에서 전화가 왔는데 대리점 사장은 차량 형식과 인적 사항을 물어 보더니 얼마 후 회사로 직접 찾아와 저 본인만 운전하는 가족운전자한정 특약이라며 이 보험이 제일 싸다고 했습니다.

그리고 청약서에 자필서명을 요구했습니다.

80만원이 넘는 돈이었지만 회사 동료들로부터 초보 가입자는 꽤 비싸다는 말을 들었기 때문에 보험료에 대한 불만은 없었으나 보험료가 어떻게 계산되는 것인지, 특약은 기본과 근본적으로 어떤 차이가 있는지, 보험약관은 안 주는 것인지 궁금한 것이 많았습니다.

그러나 보험에 대해 아는 것이 별로 없고 대리점 사장의 보험설명이 미약해 그 당시에는 뭘 물어야 할 지 몰랐습니다.

사실 함께 사는 동생도 운전해야 할 처지라 섣불리 저만 운전하는 보험을 들었다는 후회도 있었습니다.

그 후 저는 무심결에 앞차를 따라가다가 교통사고를 냈고 귀 사에 사고신고를 하여 보험처리를 받았습니다.

하지만 당시 신호위반에 걸려 피해자와 개인합의를 하는 등 무척 곤혹을 치룬 경험이 있습니다.

얼마 전 인근 전주소지에 배달된 갱신안내를 받아 지로입금을 통한 재계약을 하였습니다만 몇 가지 궁금한 점이 있어 문의하오니 서면으로 알려주시기 바람니다.

1. 대리점 여직원은 지난번 사고로 40%가 할증되었다고 했는데 실제 보험료는 전계약보다	60%가 넘었습니다. 정확한 보험료 계산내역을 알고 싶습니다.

2. 사고처리는 어떻게 되었는지, 지급된 보험금내역을 알고 싶습니다.

그리고 제가 개인적으로 지불한 합의금은 보험청구할 수 없는지요?.

3. 마지막으로 현재의 주소로 보험증권 재발송을 부탁드립니다.

참고로 저는 사고당시 피해자와 합의함에 있어서 귀사의 도움을 전혀 받지 못했습니다.	계약 후 보험대리점 사장은 한 번도 만난 적이 없습니다.

사고 시에도 없었고 이번에도 사장은 자리에 없고 여직원은 보상관계는 모른다고 하더	군요.

앞으로 이런 태도는 시정해 주셔야 할 줄 압니다.』

위 내용을 검토해 보면 보험계약당시 보험계약자는 계약내용을 충분히 설명 받지 못했고 계약 후 대리점은 계약자에 대하여 구체적인 관심을 보이지 않았슴을 알 수 있다.

고객은 궁금한 것을 문의할 수 없었고, 대리점은 고객의 주소가 바뀐 것을 모르고 있었다.

사고 후 보상처리과정에서 소외되어 있었다는 것도 문제이고 계약 후 사후관리를 취급대리점에게만 맡기는 회사의 조직 관리도 문제가 있다고 보여 진다.

그동안의 민원상담 경험에 의하면 대부분 이 정도가 불만감수와 불만심화의 한계가 되어 왔음을 알 수가 있다.

여기서 더 무관심하게 되면 계약은 그대로 이탈되고 다시 잘 관리하면 붙잡을 수도 있다.

문제는 이와 유사한 불만이 많다는 데에 있다.

위 사례의 계약자는 갱신 시 여러 회사에서 보험안내를 받았지만 오기가 나서 한번 더 우리 회사의 태도를 지켜보기로 했다는 것이다.

물론 첫 계약 후 불의의 사고로 보험처리를 받은데 대해서는 미안 해 하고 있었다.

어쩌면 그것 때문에 푸대접을 받고 있다는 생각도 할 수 있을 것이다.

그러나 보험의 목적이 사고 대비인 만치 고객관리를 사고경력과 연관 지어서는 안 된다.

우량 고객을 많이 유치하는 것도 중요하지만 실수를 경험한 고객을 계도하여 우량 계약자로 만들어 가는 과정이 더 중요한 고객관리라고 보아야 한다.

앞으로의 보험시장은 정보화 사회로 특징지어진다.

서비스에 대한 고객의 직접 경험과 고객들 간의 구전(口傳)정보가 회사를 평가하는 것이다.

고객으로부터 신용을 잃는 기업은 도태될 수밖에 없고 남다른 성의와 서비스를 베푸는 회사만이 살아남을 것은 자명하다.

이에 우리 회사는 금년도 경영방침을 ‘정도영업을 통한 질적성장’으로 두고 고객밀착관리를 주요 관리지표를 삼고 있다.

고객에 대한 정보수집단계부터 재계약에 이르기까지 철저한 과정관리를 통하여 고객 개개인의 만족도를 제고시키고 고객만족을 바탕으로 영업의 생산성을 향상시키고자 하는 실천의지를 표명한 것이다.

중요한 것은 실천이다.

사업년도의 시작인 4월을 맞이하여 모두가 마음을 가다듬고 “以農行心이면 無不成事”란 마음으로 고객밀착관리(“한마음 서비스”)를 시작해 보자.

(CS칼럼)                 21세기의 윤리와 서비스 리더십

고객만족사례(400쪽)[1].hwp

어디를 가든지 한보 여파로 시끄럽다.

한보 청문회를 빗댄 고객의 불만전화가 심심찮게 들린다. 고객의 훈계성 질문도 청문회에서의 심문방식과 별 차이가 없다.

「“이제 와서 기억이 없다고 한다.”, “미안하다는 말 한마디로 끝내는 것이냐.”, “말로만 알았다고 하고 변한 것이 없다.”, “잘못을 했으면 시정이 있어야 될 것 아닌가.”, “고객을 무시하고 어떻게 영업을 하겠다는 것인가.”, “진정한 반성이 없다.”, “계약할 때의 태도와 다르다.”, “묻지 않으면 알려주지 않는다.”, “고객이 좀 심하게 항의했다고 해서 고객에게 대들어도 되는가.”」

한보 현실이 가져온 메시지는 명쾌하다. 왜 정도를 걷지 않고 진실을 추구하지 않느냐는 것이다. 혹자는 우리가 너무도 먼 길을 달려 온 나머지 이상한 나라의 앨리스처럼 엉뚱한 상황 속에 몰입되어, 가야할 길을 잊고 있다고 말한다.

현실에 도취되어 타인의 허물만 구경하고 정작 자아의 중요성을 잊고 지내기 쉽다는 것이다.

한보사건을 통해 본 가장 큰 교훈은 개인이나 기업이나 한 번 크게 실수하면 돌이킬 수 없는 결과를 남긴다는 사실이다.

따라서 앞으로 기업윤리와 개인의 가치관은 과학과 기술의 진보에 걸맞는 인간성과 리더십에 관심을 기울여야 한다고 미래학자들은 충고한다.

이는 물질문명에 상응한 신뢰와 윤리를 확립하는 것이 중요한 과제임을 말한다.

보험사업에서의 윤리와 리더십은 고객의 가치변화를 인식하고 이에 적극적으로 대응하는 ‘고객감동’에의 접근을 의미한다.

이를 위해서는 ‘진실의 순간’을 중시하고 보이지 않는 품질을 개선해야 한다.

그러나 형식적 의욕만 가지고는 이 문제를 해결할 수 없으며 효과적인 CS전략과 실체적인 노력이 필요한데에 그 어려움이 있다.

오늘날 성공기업에 있어 고객만족이나 고객감동은 마치 만병통치약처럼 들린다.

어느 연구결과에 의하면 산업생산의 75% 부가가치가 서비스에서 나오고 소비자의 40%이상은 가격과 품질의 수준이 동일하다면 윤리적 문제를 상품선택의 기준으로 삼는다고 한다.

이는 소비자가 점점 많은 정보를 입수하고 있기 때문에 진정한 실행에 기초하지 아니한 마케팅 전략은 쉽게 드러나 버린다는 사실을 시사해 준다.

따라서 근본적 변화가 없는 고객감동 캠페인은 의미가 없게 되었다. 한보의 실체처럼 오로지 진실만이 시비를 가려줄 것이기 때문이다.

‘진실의 순간’(Moment Of Truth)을 창안한 리차드 노만은 “고객이 조직의 종업원과 접촉하거나, 무엇을 받거나, 회사 빌딩에 들어서는 것들이 진실의 순간이다.

고객은 조직의 내부를 모르며 단지 진실의 순간에 조직이 고객 자신을 위해 해주는 것만을 알 뿐이다.

그것이 품질을 평가하는 유일한 근거다.”라며 고객의 현장 인식을 강조하고 있다.

이와 관련하여 고객서비스부에서 실시한 「서비스실태평가」 전화응대 내용에 의하면 응답자의 20%는 양호하고 60%는 중간 수준이며, 20%는 쉽게 변하지 않는 태도를 보이고 있었다.

이는 마치 좋은 사무실을 갖고 있으면서 일부를 지저분하게 쓰고 있는 것과 같다.

문제는 태도가 나쁜 직원이 전화를 받게 되면 단 한 번의 통화만으로 전체의 이미지를 흐리게 하며 이들의 태도가 다른 사람에게 전염될 수도 있다는 것이다.

하지만 이들중 10%만 변화시키면 중간의 60%가 양호한 20%를 지향하고 이들 중 나머지 10%도 대세에 흡수되어 자신의 태도를 바꾸지 않을 수 없다는 분석이 가능하다.

따라서 앞으로의 예절교육은 불필요한 연대의식에 두지 않고 하위 10%의 수준향상에 중점을 둘 필요가 있다.

짧은 시간에 전체적 교육을 반복하는 것은 나름대로의 사명감을 가지고 진실의 순간마다 건전하게 대응하는 다수 직원의 불만을 야기할 수 있으며 교육자원의 낭비에도 해당된다.

이 문제의 해결에는 관리자의 리더십이란 또하나의 전략적 해결이 수반된다.

관리자는 합리적인 정신과 솔선수범으로서 조직원에 대한 인격적인 리더십을 발휘해야 한다.

일을 잘한다고 나쁜 대응태도를 방치하게 되면 성실하고 예의바른 다른 직원들의 의욕을 약화시킬 수 있다.

업무능력과 서비스 매너는 상호 보완적으로 끌어 올려야지 별개의 자원으로는 활용될 수는 없는 것이다.

따라서 서비스 개선은 관리자의 책무로 귀결된다. 서비스 정신을 가지고 있는 리더는 근무자를 서비스 정신에 입각하여 일하도록 만든다.

그러나 ‘관리 또는 ‘지배’하는 리더는 서비스 중심적이 아니라 자기중심적인 직원을 만들 것이며, 그러한 환경 속에 있는 직원들은 업무자체만으로 만족하고 리더의 눈치를 살피기에 바빠 정신을 서비스 품질향상에 쏟을 수 없게 될 것이다.

결론적으로, 변화를 위해서는 강력한 서비스 윤리와 리더십이 필요하다.

21세기의 윤리는 고객에게 진정한 서비스 의지를 보여주는 것이며 고객감동 의지야말로 고객에 대한 참된 설득인 것이다.

“복숭아와 자두나무는 한 마디도 자기선전을 하지 않지만 아름다운 꽃, 맛있는 열매를 맺기 때문에 사람 쪽에서 모여들어 절로 길이 생긴다”는 옛말이 있듯이 건전한 리더십의 영향은 고객들이 먼저 인식하며 고객들은 항상 건실한 리더의 영향아래 있는 직원들을 통하여 친절한 인상과 느낌을 받는다는 진리를 귀담아 두자.

(CS실천사례)      내부고객만족이 정도영업의 지름길

「○○○는 지점 관리과에서 1년간 근무 후 야무지게 일한다는 평을 들어 본부지원팀으로 옮겨 3년째 근무해 왔다.

지원팀장이 지시하는 일은 완벽하게 수행하였으므로 지원 팀장은 기회만 있으면 ○○○가 다른 직원의 두배 몫은 한다고 칭찬하고 다녔다.

간혹 ○○○가 일을 너무 빡빡하게 처리하고 불친절하다는 주변의 불만이 들려오면 지원팀장은 “지원팀의 업무특성을 이해하지 못하고 있어서 그래. 지원팀의 일이 얼마나 어려운데 일선의 구미에 맞춰 일할 수 있겠어.”라며 주변의 목소리를 무시해 왔다.

○○○의 업무와 관련된 일선점포 관리자 및 직원들은 ○○○의 행실을 곱게 보지 않을 뿐 적극적인 대응은 없었다.

어느 날 누구보다도 ○○○를 이해해 주던 지원 팀장은 떠나고 평소 가장 싫어하던 모 지점의 관리과장이 지원 팀장으로 부임했다.」

여러분이 위와같은 사례의 주인공이라면 어떠한 방향과 노력으로 개인의 인격을 도모하고 내부적 관계를 개선해 나아가겠는가.

물론 사례의 주인공은 본질적으로 부드러운 성격이며 업무특성상 열심히 일하다 보니 다른 직원들에게 오해를 준 것 같다고 생각하고 있었다.

또한 이 기회에 심기일전하여 그 동안의 편견을 불식시키고자 하는 마음을 가지고 있었다.

그러나 아무리 스스로 ‘부드러운 성격’이라고 생각한들 주위의 인식이 뒤따르지 않으면 무슨 소용이 있겠는가.

이 문제의 해결을 위해서는 왜 빡빡하거나 불친절하다는 인상을 보였는지 개인적 문제점을 짚어보는 자세가 필요하다.

또 본질적으로 좋은 성격의 소유자를 개인적 고립으로 남겨둔 관리환경에 대해서도 객관적 분석이 필요하다.

소속팀장의 인정도 중요하지만 직원 간 예의와 협력체계가 조직사회에서 더 중요함은 두말할 나위가 없다.

자기 자신의 업무가 바쁘고 힘들더라도 동료의 업무도 인정해주고 도와주는 자세로서 직원 상호간의 신뢰에 노력할 때 바람직한 기업문화에도 일조할 수 있을 것이다.

이 같은 실천사례를 제시하는 것은 회사가 추구하는 ‘97경영방침(고객감동, 정도영업, 관리혁신, 전진문화)과도 연관되기 때문이다. 흔히들 고객감동이나 정도영업은 외부의 고객에 대한 것으로만 인식하는 경향이 있다.

또한 분야별 밀착관리가 상호 유기적이지 못하고 ‘나홀로’ 존재하여 기대이상의 효율경영을 창조하지 못하는 경우가 있다.

하지만 고객업무에 관해서는 어떤 부문에서 다른 부문의 지원과 협조를 의뢰해야 하는 경우가 많으며, 경우에 따라서는 직원간의 협조관계가 고객이상으로 어렵기 때문에 내부직원간의 고객관계가 안정되지 않고서는 결코 최종고객에 대해서 자연스러운 서비스를 제공하기는 어렵다.

직원상호간의 협조와 신뢰관계의 중요성을 두고 오늘날 서비스경영학에서는 직원만족을 고객만족의 기초라고 말한다.

즉, 기분좋은 직원, 분위기 좋은 회사가 고객에게도 좋은 인상을 남긴다는 이유다.

다시 말해 직원을 가장 가까운 고객으로 보고 직원을 고객이상으로 대하는 관계를 ‘내부고객만족’이라고 부른다.

내부고객이란 ‘조직 구성원 각각의 관계’를 말하며 내부서비스란 ‘서비스를 제공하고 있는 사람들을 조직차원에서 적극적으로 지원하는 사고방식’을 말한다.

사람을 보려거든 먼저 그 집안을 보라는 속담이 있듯이 직원 상호간의 협력적인 내부문화가 정립하지 않고서는 결코 외부고객에 대하여 옳바른 서비스와 고객감동이미지를 빛낼 수 없다는 의미가 함축되어 있다.

이 같은 연유로 모든 기업체는 각 분야별 CS성취의욕을 전사적 추진력으로 통합하는 합목적적인 CS문화정립에 역점을 두고 있다. 합목적적인 CS문화는 구호와 형식적인 서비스의욕을 넘어서 부서간 커뮤니케이션까지 관리하는 의식혁신운동을 의미한다.

즉 조직구성원에 대한 정책, 구성원의 규칙 시스템, 업무처리절차 및 가치관 등을 구축하여 구성원의 행동을 제한된 범위내로 통제하는 방식을 포함하는 것으로서 외부고객에 대한 서비스를 위해서는 우선 동료간, 부문간의 강력한 팀웍을 형성하는 기업문화적 접근을 말한다.

우리에게는 전진문화와 NEW-DEAL정신이라는 좋은 기업문화를 가지고 있다. ‘전진문화’는 적극적․진취적인 업무추진, 신속한 의사결정, 결정된 사항을 과감히 전환할 수 있는 참된 용기를 가지고 변화와 혁신을 선도하여 최고를 추구하는 마음가짐을 말한다.

어느 때보다도 어려운 경제 환경, 치열한 경쟁 속에서 남다른 정신적 지주가 될 수 있는 좋은 지침이 되리라 생각된다.

중요한 것은 실천이다. 이번 기회에 내부고객만족의 중요성을 되새겨보고 한 번 시작하면 반드시 끝을 보는 전진문화를 정립해 보자.

진정한 고객만족은 내부적 만족에서 출발하고 내부고객만족이 정도영업의 지름길이라고 믿는다. 그리하여 금년도 사업목표인 ‘一兆’를 달성하는데 일조(一助)해 보자.

(CS실천사례)      고객불만의 생산적 활용이란 ‥

고객만족사례(400쪽)[1].hwp

흔히들 고객만족과 민원처리의 중요성은 인정하면서도 막상 민원에 직면하면 꼬리를 빼거나 책임을 회피하는 경우를 보게 된다.

이는 마음만 있지 실천력이 미흡한 결과라고밖에 볼 수 없다.

왜 이 같은 ‘결정적 순간’을 외면하게 되는가. 그 이유를 관련 직원들에게 물어보면 “민원인이 규정에 없는 요구를 한다.”

“계약자의 책임이 크다.”는 민원인 책임론과 “구제를 요청했으나 업무관리부서에서 승인을 받지 못했다.”, “내겐 결정권한이 없다.”, ”일선의 말은 믿지 않고, 믿는다 해도 결국은 내가 책임을 지게 되므로 업무부서의 처리에 맡기는 것이 속 편하다.“는 내부 불만적 답변이 많았다.

이는 고객의 불만처리에 있어서 처음부터 단호한 태도를 취하거나 고객의 실수로 돌리는 것이 회사에 대한 도리이자 담당자의 한계라는 개별적 의식, 그리고 적당한 협력유지보다 근거와 원칙에 입각한 처리만이 업무기강을 유지할 수 있다는 보수적 업무관리의식이 남아있기 때문이라고 보여 진다.

이 같은 분위기 때문에 고객의 입장을 이해하고 있는 현장 직원들조차 부서 간 업무협조가 불편

하다는 이유로 고객을 돕지 못하고 소극적인 태도에 물들게 되는 경우를 종종 보게 된다.

이는 고객불만의 생산적 활용이라기보다 고객을 포기하는 사례라고 보여진다.

업무의 안전성과 원칙 준수도 중요하지만 이러저러한 이유로 ‘고객감동’이란 대전제를 훼손해 나간다면 어떻게 고객의 신뢰를 얻어 급변하는 환경에 적응해 나갈 수 있을런지 불안감을 떨칠 수가 없다.

이에 우리는 고객불만의 본질을 살펴보고 불만해소가 어떠한 효과를 가져오는가를 재고해 볼 필요가 있다.

상담과 민원의 차이점은 무엇인가?

가령 고객이 상품내용이나 보험료, 보상절차나 보험금을 묻는다면 그것은 상담이라고 할 수 있다. 그러나 안내하는 성의가 부족하거나 납득할 수 없는 보험금을 제시한다면 고객은 불만을 갖는다. 나아가 고객을 무시하는 언사 사용거나 회사입장의 선택을 강요한다면 민원이 발생하게 된다.

따라서 상담과 민원은 연속선상에 있다고 볼 수 있다.

서비스기획과 민원예방은 개념상 어떤 차이가 있는가?

서비스기획이 고객의 요구(Needs)에 부응하여 긍정적인 CS이미지를 창출하는 것이라면 민원예방과 민원처리는 고객의 불만요소를 차단하여 부정적인 이미지를 감소시키거나 이미 발생한 고객불만을 최소한의 손실로서 해결하는 것이다.

운동경기로 보면 서비스기획은 공세적 경기운영이요

민원예방과 민원처리는 방어적 경기운영에 비유될 수 있다.

그러면 서비스기획과 민원예방은 어느 것이 더 중요하다고 할 수 있는가?

일선에서는 서비스기획과 민원을 별개의 존재로 취급하거나 민원처리의 중요성을 도외시한 채 만사를 기발한 서비스로 만회하겠다고 생각하는 사람들이 있다.

이는 마치 아무런 준비없이 고객들만 유치하겠다는 태도와 차이가 없다.

민원예방보다 서비스기획에서의 우월한 경쟁력이 전략상 효과적이라고 할 수 있지만 품질과 A/S가 부실하여 고객으로부터 신뢰를 잃는다면 결코 서비스기획만이 우월하다고 말하기는 어렵다.

따라서 서비스기획과 민원예방은 동일한 관점에서만 상호 CS효과를 기대할 수 있다.

이 같은 CS전략은 현대 축구의 흐름과도 비유될 수 있다.

오늘날 선진 축구는 공격과 수비가 분화된 포지션 축구는 이미 종언을 고했음을 알 수 있다.

충분한 체력과 정신력을 바탕으로 전방에서부터의 철저한 밀착 수비와 신속한 공수 전환, 미들 필더 중심의 다양한 전술전략만이 상대방 골문을 압박할 수 있다.

이는 오늘날의 CS경영이 축구에서와 마찬가지로 기획과 실천에서 치우침 없는 전력을 보유할 때 경쟁에서 승리할 수 있음을 일러주는 본보기라 하겠다.

나아가 불만처리에 있어서도 보다 적극적인 해결 자세가 요구된다.

우리가 선동렬, 박찬호를 환호하고 거포 장종훈을 높이 평가하는 것은 이들이 위기 앞에서도 잔재주를 부리지 않고 대 선수다운 자세를 보여주기 때문이다.

투수는 실점을 각오함으로써 실력을 발휘하고 타자는 흔들리지 않는 자세로서 투수를 압도한다. 고객중심 불만처리란 훌륭한 운동선수의 자기관리처럼 사업에 대한 자신감과 장기적인 비젼에서만 진가가 발휘된다.

불만처리도 위기관리와 다름 아니라 본다.

따라서 ‘고객감동’을 위해서는 불만처리시 보다 유연성을 발휘하고 고객의 신뢰로서 손실을 만회하는 자세가 필요하다.

“고객의 의견을 겸허하게 듣는다.”, “고객의 신뢰로서 자신을 평가한다.”라는 것은 “고객은 항상 옳다”는 마음가짐에서 나타난다.

분명히 어딘가에 문제는 있는데 고객이 입증할 수 없는 근거만을 강요한다면 고객이 선택할 방법은 무엇이겠는가.

회사의 실수가 개입되어 고객에게 문제가 생겼다면 초기단계부터 진지한 태도로 도와주는 자세가 필요하다.

이러한 보상은 결코 손실만은 아닐 것이다.

일부는 고객에 대한 믿음이 될 것이고 손실이라고 생각된 만큼 생산성 함양의 계기로 삼을 수도 있을 것이다.

이것이 고객 불만의 생산적 활용이요 진정한 프로정신이 아니겠는가.

요즘 계약자들의 성향을 보면 유명 브랜드를 선호하듯 회사를 선택하는 경향이 나타나고 있다. 고객들의 대화내용(“보험들려면 회사도 잘 선택한다).

말로만 서비스인 회사가 많은데 경험에 의하면 ○○회사가 …”)을 들으면 등골이 싸늘한 위기감을 느낀다.

결국 보험시장은 신용이 고객의 선택을 좌우하는 시대로 접어들었다.

“인수는 엄하게, 보상은 후하게”라는 표어가 생각난다.

후해야 하는 것은 비단 보상만은 아닐 것이다.

고객은 어린아이와 같다고도 한다.

늘 지켜보아야 되고 울면 달래고 다치면 보살펴야 한다.

어느 것 하나 소홀히 할 수 없는 것들이다.

장마와 무더위가 겹친 짜증스런 여름이다.

(CS실천사례)             독서연수와 마음열기

A는 성품이 곧고 사리판단이 빠르며 매사에 입장이 분명하다.

하지만 늘 자기능력에 대해 겸손한 마음을 갖고 있으며 정도 많아 남을 잘 돕는 성격 소유자다. A를 잘 아는 사람들은 그가 판검사나 군인, 기업의 감사실같은 분야에서 근무하면 잘할 것이라 했다.

그러나 A는 예상과는 달리 다른 분야에서도 발군의 실력을 발휘했다.

사람들은 의외의 반응을 보였다.

그리고 나서야 자신들의 편향된 시각을 깨닫고 A에게 깊은 관심을 보이기 시작했다.

B는 사람 사귀기를 좋아하고 매사에 자신감있는 태도를 보였다.

머리도 좋고 핵심 보직에서 능력을 발휘하여 항상 화제의 중심에 있었다.

그러나 그는 민원상담업무를 맡은 뒤로는 고전하기 시작했다.

해답이 없는 요구에 직면하거나 막무가내의 언사에 대해서는 대응력이 부족했다.

허브 코헨의 「협상」, 로버트 콘클린의 「설득력」이란 책도 읽어보고 권위있는 기관에서 실시하는 「상담요원 전문과정」교육도 이수해 보았지만 상담능력은 좀처럼 나아지지 않았다.

어느 날 B는 자존심을 숙이고 A에게 효과적인 상담 방법에 대한 조언을 구했다.

A는 대화 시 상대방의 입장을 고려할 것과 경우에 따라서는 백의종군하는 자세로서 그 일에 전념해 볼 것을 권유했다.

그러나 B는 그 뜻을 이해할 수 없었다.

이론과 실제는 다르고 서비스에도 한계는 있다고 생각했다.

그리고 현재의 어려움을 무리없이 넘기기만 하면 조만간 자신이 좋아하는 분야에서 재기할 기회가 오리라 믿고 있었다.

굳이 인물평을 하자면 A가 유비같은 정의(情意)형 성격이라면 B는 조조같이 정치적 성격이 강하다고 보여 진다.

하지만 여기서는 인물을 평하고자 함이 아니라 각기 다른 성격의 소유자라도 어떻게 공통의 현실을 이해하고 대처함이 타당한 가 그 방법론을 독서를 통해 생각해 보고자 함이다.

우리는 상황에 대처하는 능력을 배양하기 위하여 독서를 하지만 B에게서 보듯이 독서 자체가 능사가 아니라는 점을 지적하고자 한다.

효과적인 상담과 설득은 상대방의 마음을 읽는 풍부한 사고력에서 나온다.

이는 비록 적은 양의 책을 읽더라도 좋은 책을 되씹고 소화해 내는 독서 습관과도 관련된다.

여기 각각의 딜레마에 처한 3편의 베스트 셀러를 통해 상황을 이해하는 방법을 찾아보고자 한다.

트레인 스포팅 Train Spotting (어빈 웰시)

트레인 스포팅이란 기찻길 같은 정맥과 기차 역처럼 점점이 자리잡은 주사바늘 자국을 가리키는 것으로 헤로인 중독자를 표현한 것이다.

젊은이들의 마약과 술, 폭력, 섹스 탐닉은 죽어버린 문화와 영혼을 상징한다.

그러나 주인공 렌튼만은 기약없는 기차를 기다리듯 트레인 스포팅 마인드를 잃지 않고 기회가 찾아 왔을 때 마약의 구렁텅이에서 빠져 나온다.

이 소설은 사회적 문제를 다룬 책이다.

렌튼과 그 친구들이 왜 기행적인 일탈 행위를 하는가에 대해서는 독자 스스로 그들의 입장에 서는 파격적인 사고가 필요하다.

가족 시네마 (재일교포 작가 유미리)

신체를 상품화하는 두 동생, 파친코에서 일하는 별거 상태의 아버지, 술집에서 일하며 정부와 동거중인 어머니, 20년 만에 모인 이들은 정해진 각본도 없이 가족을 주제로 한 가족 영화를 촬영한다.

카메라와 가족 간의 상호관계성을 의식하며 조금씩 내보이는 작위성이 다소 흥미롭다.

이 소설은 전통적 가족 개념의 붕괴와 이를 감내하고 살아가야 하는 현대인의 자아정체의식을 주제로 하고 있다.

따라서 독자들은 내용적 비판보다는 작가가 처한 구조적 문제(딜레마)에 깊은 관심을 기울여야 한다.

속삭이는 사람 The Horse Whisperer (니콜라스 에번스)

유명한 잡지 편집인 애니는 그 세계에서는 누구보다도 유능하고 당당한 존재다.

하지만 그녀는 말하기 어려운 결핍감 속에서 자신의 적들에 대한 무차별적 공격으로 그 결핍감을 메워 나간다.

어느 날 그녀의 딸 그레이스와 말 필그림에게 크나큰 상처를 남기는 교통사고가 발생한다.

그녀는 복잡한 현안문제를 보류하고 이들의 정신적 치료를 위해 몬태나 대자연으로의 먼 여정을 떠난다.

이 소설은 딸과 필그림의 정신적 치유, 주인공 애니 자신의 자아탐구 과정를 그리고 있다.

최첨단 문명세계라 해도 치유할 수 없는 그 무언가가 있다면 그것은 바로 닫혀있는 자기 자신임을 깨닫게 한다.

여기 3편의 소설 속에 등장하는 주인공들의 성격을 보면 각기 다양하다.

‘트레인 스포팅’의 렌튼은 사회 밑바닥을 헤매는 문제아, ‘가족 시네마’의 모토미는 자의식이 강한 회사원, ‘속삭이는 사람’에서의 애니는 튀는 엘리트 유형을 대변한다.

이들이 처한 환경은 다르지만 각기 독특한 딜레마에 빠져 있음을 알 수 있다.

우리는 이들 행위의 배경에 대한 깊은 이해와 이들이 느끼는 감정에 대한 공감적인 접근을 통하여 우리들 내면의 문제를 돌이켜 볼 수 있다.

일례로 ‘속삭이는 사람’에 등장하는 톰 부커의 포용적 치유법은 상담과 설득의 방법에도 큰 도움이 되리라 생각된다.

우리는 외부적으로는 서비스를 부르짖지만 내면적으로는 더욱 삭막해 가는 모순된 현실 속에서 살고 있다.

이는 남을 인정하거나 마음열기에 인색한 내부지향적 속성 때문이라고 보여 진다.

자고로 건전한 지혜의 법칙을 아는 자는 그것을 사랑하는 자만 못하고 그것을 사랑하는 자는 그것을 행하는 자만 못하다는 말이 있듯이 상담과 설득도 독서와 마찬가지로 상대방의 주관적 세계를 이해하고, 계산된 마음보다는 겸손하고 진지한 태도로 상대방의 마음에 접근할 때 비로소 문제해결의 지름길을 발견할 수 있을 것이다.

이제 열대야도 끝나고 본격적인 독서의 계절이 시작된다.

연수 과에서 시행하는 독서통신연수도 의미있는 계기가 되었으면 한다.

(CS실천사례)             국적있는 CS, 독창적인 CS

70년대 초반, “국적(國籍)있는 교육”을 하자는 운동이 있었다.

당시 교육 분야는 비약적인 경제성장에 힘입어 영어, 수학 과외 열풍과 주부들의 치맛바람이 불고 있을 때였다.

교육은 곧 투자요 출세의 방편으로 인식되었고 학교 교육은 입시 문화에 만연되어 교육다운 교육이 이루어지지 않고 있었다.

그 후 교육 제도는 많은 변혁이 있었지만 교육의 틀은 여전히 학문의 상품화를 벗어나지 못했다는 비판을 받아왔다.

“국적있는 교육”이란 지나친 입시 교육을 지양하고 자주적인 국민의식과 창의적인 소질을 배양시키고자 하는 노력이었지만 당시의 산업 풍토에 맞서 그다지 큰 성과를 보지 못했던 것으로 기억된다.

이 같은 교육 문화는 한국인의 사유 양식에도 영향을 끼친 것으로 생각된다.

제도는 일본식에 가깝지만 사고는 미국식을 추구한 나머지 상당한 가치관의 혼란을 겪게 되었다.

기업의 CS문화가 성취욕만 앞설 뿐 문화적 독창성이 없다는 것도 같은 맥락이라고 생각된다. 여기서 우리는 선진국의 CS를 도입함에 있어서 과연 우리가 그들의 문화와 정서적 배경부터 제대로 이해하고 있는가 하는 반성과 우리 정서에 맞는 진정한 CS는 어떤 방향이어야 하겠는가 하는 문제의식을 갖는다.

이에 직접 보고 경험하거나 자료를 통해 판단한 CS유형을 소개하고 우리가 나아갈 CS방향을 제시해 보고자 한다.

우선 영국의 상점에서는 세일을 함에 있어서 「‥% SAVE」란 용어를 사용하고 있음을 보게 된다.

‘D/C(‥% OFF)’와 ‘SAVE’의 차이점은 무엇인가.

‘D/C’는 얼마를 깍아 주겠다는 제시 용어로서 판매자가 베푼다는 표현이다.

반면에 ‘SAVE’란 상대방의 이익을 설득함으로서 선택을 요구하는 표현이다.

같은 말이라도 그 의미가 다르다.

영국에서의 서비스는 말하기 보다는 실천을 위한 존재이며 하나의 ‘계약’처럼 취급된다.

‘계약’은 상호간의 인격을 존중하는 사회에서 가치가 크다.

따라서 필요 이상으로 구매를 강요하거나 귀찮게 따지는 일은 거의 없다.

독일 경우도 유사하지만 영국의 서비스는 상대방의 이익을 관점으로 판매하는 「선택」의

CS요 그 정직함에 있어서 배울 점이 있다.

한편 미국의 서비스 유형은 합리적이고 실용성이 강한 특색을 갖고 있다.

일반 대중은 가격과 편의적 가치를 중시하고 특히 상품이 갖는 유형, 무형의 가치 중에서

A/S(리콜)와 거래상 관계(신용, 안전성)를 당연한 것으로 여기는 경향이 있다.

미국의 합리주의는 “Give And Take”정신과 “상품의 매력이 곧 서비스”라는 시장 원리가     크게 작용한다.

한때 품질과 서비스를 동일시 취급한 나머지 소비자의 욕구 변화에 교만하다는 비판도 있었

지만 톰 피터스 같은 서비스혁신주의자들에 의해 CS는 최고의 부가가치 분야로 평가되었고

「당연한 투자」의 개념으로 자리잡게 되었다.

따라서 미국식 CS는 상품가치의 일부분이자 「절대적 가치」로 인식된다.

다음은 경제대국 일본의 사례를 통해 “기본적인 예절”의 중요성을 배울 수 있다.

「“어서오세요”(いらっしゃいませ)」로 출발하는 깍듯한 고객 응대는 결코 형식적인 존재가

아니다.

일본인 교통사고를 처리하며 느낀 바에 의하면 비록 피해자라고 할지라도 청구자로서의 예의

가 있다는 것이다.

일본을 아는 사람들은 일본인의 친절과 서비스정신이 일본 고유의 ‘家(いえ)’를 중시하는 ‘공동

체 의식’과 ‘수치심’을 싫어하는 국민성에서 나온다고 한다.

고객을 ‘가족’의 개념으로 받아들이고 항상 주변을 의식하며 자신을 관리하는 「고객지향

적」사고방식은 제품의 품질 만큼이나 친화력이 있다고 보여 진다.

반면에 한국의 서비스는 어떠한가.

외국 사람들이 볼 때 한국의 CS는 열의만 대단할 뿐 독창성이 부족하다고 한다.

판촉을 위한 CS라고 할까.

고객의 의식은 높아가고 기업은 열심히 따라가는 모습이다.

“그렇게밖에 고객관리를 못합니까.”와 “불만은 수용할 수 있지만 지나친 요구는 곤란하다.”

는 대응 관계가 현재의 모습이다.

문제는 개별적인 CS수준보다 사회적인 관점에서의 CS문화가 미흡한데 있다.

이는 한국 사회가 지나친 체면주의와 피해의식에서 시작되었고 전후 급속한 산업화를 거치는

동안 교육 제도와 마찬가지로 장기적 기준없이 선진국의 CS를 조급하게 모방해 온 결과라고

보여진다.

따라서 한국의 CS는 정신적 뿌리가 허약하다는 점에서 개선의 당위성이 있다.

이상의 사례에서 보듯이

- 유럽은 계약의식이 두터운 사회적 전통이 있고,

- 미국은 합리적 정신과 책임의식이 있으며,

- 일본은 전통성이 강한 공동체 의식이 있다.

이들 서비스의 공통점은 부가적인 개념이 아니라 상품과의 ‘One-set’ 가치로 취급되고 있으며

상업적 수단 이전에 사회적 가치로서 성장해 왔다는 사실이다.

계약의식이 강한 서양에 비하여 동양은 ‘묵약’의 정신이 남아 있다.

이 같은 사상은 마치 한 집에 사는 시어머니와 며느리의 관계처럼 갈등의 소지를 안고 있다.

보험의 경우만 보더라도 보험 가입 시에는 대충 계약을 체결하고 문제가 발생하면 유독 따지

는 비합리적 관행이 남아 있다.

그렇다면 ‘한국적 CS’는 어려운 과제일까. 소설 ‘베니스의 개성상인’에 나오는 사례처럼 우리

에게도 신용과 창의성에서 상업적 명성을 떨친 역사가 있다.

같은 동양인으로서 서구적 제도를 효율적으로 수용해 온 일본의 사례가 있다.

기술은 뛰어나지만 창의성과 도덕성의 결핍으로 실패한 공산권의 사례도 참고하는 자세를 갖

는다면 이제부터라도 “독창적 CS문화” 재건은 결코 어려운 과제는 아닐 것이다.

사회가 변하고 있다.

뿌리가 약한 기존 질서는 서서히 붕괴되고 모든 분야가 ‘참신성’과 ‘신뢰성’을 중시하는 방향으

로 급변하고 있다.

게다가 빠른 정보와 주변 여론은 기업의지의 구석구석을 지켜보고 있다.

따라서 앞으로의 CS는 미지근한 ‘전부’ 보다는 뚜렷한 ‘일부’부터 차근차근 성취해내는 정신과

신용을 잃지 않는 전략이 유효하리라 판단된다.

또한 이 같은 CS전략은 내부고객인 직원들의 자발적 참여 동기를 촉발하고 독창적 CS문화

창달이라는 시대적 사명에도 부응할 때 전략적 시너지를 얻게 될 것이다.

우리 모두 그간의 문제점을 돌이켜 보고 앞날의 모습을 예측해 보자. 언제까지 남의 흉내만

내거나 아류(亞流)에만 머무를 것인가.

(CS실천사례)       ‘CS경제’를 저해하는 구조적 문제들‥

- CS경제의 회복은 CS내재력의 재정립에서부터 -

현대 경제에 있어서의 가장 큰 변화는 경제의 구조와 시장 형태가 근본적으로 바뀌고 있다는

점이다.

종래의 경제에서는 자원, 노동, 자본이 주된 생산 요소였으나 오늘날에는 기술과 정보가 새로

운 생산 요소로 추가되어 경제의 흐름을 주도하고 있다.

또한 종래의 시장에서는 공급자인 기업이 시장을 주도하였으나 오늘날에는 구매자인 소비자

가 시장의 주도권을 장악하기 시작했다.

이러한 변화는 생산 수단이 육체와 기계 노동에서 정신 노동 중심으로 옮겨 가고, 상품의 품

질보다도 소비자와의 밀착 관계를 형성하는 마케팅 기술이 더욱 중요한 상품 가치로 떠올랐

기 때문이다.

‘CS경제’란 소비자중심시장(Buyer's Market)에 있는 기업들이 소비자들의 목소리에 귀를 기울

이고 고객만족이라는 대고객 관계를 형성하는 경제 관계라고 할 수 있다.

소비자와의 좋은 관계 유지를 통하여 기업의 생산성을 제고하는 것을 고객만족경영이라 한다

면 고객만족품질은 기업의 주요한 경쟁 수단이 된다. 따라서 CS경쟁력은 남다른 에너지와 소

비자 환경 변화에 부단히 적응할 수 있는 내재적 대응력을 갖추고 있어야 한다.

기업의 내재적 대응력이란 경제의 흐름을 예측하고 구조적인 문제점을 인식해 내는 지식과

정보, 그리고 언제든지 경영혁신을 단행할 수 있는 실천적 조직 구조를 의미한다.

하지만 세계적인 기업들이 하루아침에 침몰하는 사례들을 보면 이 같은 내재 력을 갖춘 기업

은 그다지 많지 않다는데 문제가 있다.

도산하는 기업 대다수는 회사가 어려움에 처해 있음을 알리는 예비적 징후들을 가지고 있다.

그러나 내재력이 약한 기업들은 그러한 징후에도 별다른 조치없이 그대로 지나가 버린다.

현안이 되고 있는 위협을 깨닫지 못하거나 위협이 지니는 함축적인 의미를 모르는 가운데 대

안을 내지 못하고 있는 것이다.

왜 이 같은 현상이 나타나는가. 여기 그간의 실패 기업에서 나타난 구조적 문제점들을 살펴봄

으로써 오늘날 CS기업이 혁신해야 할 방향을 제시해 보고자 한다.

첫째, 기업문화의 문제로서 ‘근본적인 문제의식의 결여’를 들 수 있다.

많은 기업들의 불행은 한때 자신들을 성장시켰던 일들 때문이라는 웃지 못할 결과가 있다.

과거 성장의 환경과 타성이 가져온 사고의 틀을 벗어나기가 어렵다는 것이다.

그러다 보니

“설마 우리만 잘못될 이유가 있을까”, “남 하는 것 보고 따라해도 늦지는 않는다”는

‘안위형’ 사고방식과 “우리는 잘하고 있다”, “혼자 튄다고 잘된다는 보장도 없다”는 ‘소극

적’ 사고방식, 문제 발생시 “남이 알아서는 안된다”는 ‘보신과 임기웅변’의 태도가 남아 있

어 이런 것들이 변혁의 시기에 스스로의 발목을 잡고 있는 것이다.

둘째, 인재관리의 문제로서 ‘팀웍과 전략 추진의 비효율성’을 들 수 있다.

「자본주의 이후의 사회」를 저술한 피터 드러커는 앞으로의 경제는 ‘지식’ 자원이 좌우하므

로 경영혁신을 위해서는 지식을 가진 직원 확보와 전문 교육에 총력을 기울여야 함을 주장한

바 있지만 소극적인 기업일수록 “어학은 특수한 사람에게만 필요하다” 든지 “전략 분야의

우대는 당연하다”는 이유로 편중된 관심과 투자를 기울임으로써 기업 내 권력을 조장하고 다

량의 인재를 발굴하지 못하는 경우가 있다.

조직의 생명은 인화에 있으며 전략은 곧 총체적 업무 력에서 나온다는 삼국지 철학을 참고할

필요가 있다.

셋째, 가치관의 문제로서 ‘소비자 및 사회에 대한 책임의식이 미약’하다는 점이다.

A. 마샬은 경제를 ‘인간에 관한 학문’이라고 하였다.

이는 경제가 사회가 지향하는 가치 기준과 인간 존재의 기본 가정에 부합되는 방향으로 나아

가야 함을 지적한 것이다.

오늘날 기업은 소비자 신뢰와 사회 환경에도 기여해야 하는 윤리적 과제를 동시에 안고 있다.

하지만 이윤만을 추구하는 기업들은 고객만족을 주창하면서도 실제로는 자기보호적 서비스를

하고 있다는 사실이다.

때문에 고객으로부터 외면당하고 시장에서 밀려나고 있는 것이다. 모방에도 유익한 모방과 무

익한 모방이 있다.

불완전한 모방은 오히려 조직의 창의성을 저해하고 조직내 열등감을 심어준다는 사실을 고려

해야 한다.

넷째, 전략 운영의 문제로서 ‘차별성과 시스템 사고가 부족’하다는 점이다.

한 가지 기본을 갖춘 자는 여러 면에서 부족함이 없다는 말이 있다.

열세에 놓여있는 조직은 그 자체로서 철저함을 갖춘 전략적 차별화와 조직적 노력이 필요함

은 당연하다.

하지만 만회의식이 강한 기업일수록 부족한 모든 것을 한꺼번에 찾으려 한다.

또한 경영 위기의 문제는 전체적 시각에서 고찰하여야 함에도 진통적 처방이나 일부의 책임

을 제물로 삼는 경향이 있다.

모든 문제에는 연관이 있게 마련이다.

전체를 바라보되 하나하나의 차별성과 프로세스를 혁신해 나가는 시스템 사고가 부족하기 때

문에 이 같은 모순에 빠진다.

전략의 출발은 항상 작은 지렛대의 활용에 있음을 잊어서는 안 된다.

위와 같은 문제점이 발생하기까지는

기업 내 리더십(경영의 전문성과 직제 구조),

정보인프라의 수용 개념(사이버 마인드),

경영방침과 주요 정책(업무 및 영업관리),

갈등완화 커뮤니케이션 구조(문제해결 프로그램과 의사결정기구),

급박한 세계화 추진에 대한 대응비전(기획 전문성) 등의 복합 요인이 체증되어 일종의

경화 현상을 가져온 것으로 판단된다.

결론적으로 어려움을 극복하기 위해서는 구조적 문제점을 인식하고 처음으로 되돌아가는

정신이 필요하다.

TQM(총체적 품질관리), 벤치마킹, 다운사이징, 리엔지니어링 등 경영혁신 운동들도 결국은 기

업 경영의 본질에서 다시 시작하자는 뜻이다. 하지만 기업 내 조직 각자의 생각이 다르고 다

른 기업들도 혁신을 도모하고 있는 상황이라는 점에서 또 다른 어려움도 있게 마련이다.

성공을 향해서는 올바른 상황 판단 외에 다른 왕도가 없다고 생각된다.

따라서 기업 경영이 주어진 환경을 이해하고 합리적인 예측으로서 상대적 비교 우위를 창출

해가는 전략적 선택의 과정이라면 구조적 문제에 대한 재인식이야말로 앞으로의 활로를 모색

하는데 우선 당면한 과제라고 할 것이다.

(CS실천사례)            고객관리의 중요성에 대하여

『“저는 소방서 소방과장으로 근무하는 계약자입니다. 얼마전 책임보험 과태료 통지를 받고

깜짝 놀라 자동차보험이 무보험상태에 이르게 된 경위를 알아본 바, 보험료납입안내엽서가 반

송되었다며 결국 보험료 납입 책임은 본인에게 있다는 답변을 듣게 되었습니다.

물론 스스로도 챙겨야 한다고 생각합니다.

하지만 바쁜 세상에 어떻게 모든 것을 기억할 수 있겠습니까.

보험 계약시 때가 되면 연락해 주겠다던 귀사가 신분과 근무처가 명확한 본인에게조차 보험

료 미납 책임을 떠넘긴다는 것은 계약관리를 생명으로 한다는 보험회사의 자세라고는 믿기

어렵습니다.

그동안 사고라도 났으면 어떻게 되었을까를 생각하면 분한 생각이 듭니다.

그나마 다행으로 여기며 책임보험 과태료 문제라도 해결을 요청하였으나 이마저 안 된다 하

니 답답한 심정입니다.”(K씨)』

『“저는 제안 내지 고객불편 신고를 하고자 합니다.

경미한 사고로 가까운 보상센터에서 사고처리 및 과실에 대한 안내를 받아 피해자인 상대방

과 합의를 하던 과정에서 피해자 역시 같은 보상센터에서 안내를 받았다며 다른 주장을 펴고

나와 난감한 처지에 빠지게 되었습니다.

오해의 원인을 파악하고자 보상센터의 상담자를 찾았으나 누가 전화를 받았는지 알 수 없었

으며 특히 사고접수 없이 상담만 하는 경우 상담 내용을 기록해 두지 않는다는 것이었습니다.

여기서 저는 왜 같은 사고에 대해서도 직원 간 상담 내용이 다른가, 꼭 사고접수를 해야만

제대로 된 상담을 받을 수 있는 것인가, 또한 상담 내용은 왜 기록해 두지 않는가.

이러한 기본적인 것들이 체계화되지 않는 한 고객은 회사를 신뢰할 수 없슴을 지적하고자 합

니다.”(S씨)』

이는 일선 현장에서 발생하고 있는 고객관리의 문제유형을 예시한 것이다.

첫번째 사례는 취급 대리점과 점포에서의 고객관리 소홀로 발생한 것이고

두번째 사례는 보상 상담자가 사고당사자 양쪽의 사정을 충분히 파악하지 아니하고 일방의

사정만을 듣고 안내함으로써 발생한 결과로 나타났다.

그동안 회사는 이 같은 문제점을 해소하기 위하여 전사적인 고객밀착관리(‘한마음서비스’)

운동을 추진하고 일선 부서별 ‘고객 상담실’을 설치하여 고객과의 모든 상담내용을 기록 관리

하는 ‘민원사무처리전산화’ 시스템을 운영하고 있으나 아직 기대이상의 효과를 거두지 못하고

있는 실정이다.

‘고객밀착관리’ 시스템은 계약 체결시 일선 점포장이 보험계약자에 대한 감사 전화를 통하여

계약내용과 자필서명여부, 주소 및 연락처를 재확인하고 분납 도래시 유선 및 방문을 통한

납입 안내, 분납 최고문 반송시 연락처 및 주소의 재확인 관리, 보험 만기시 개별적인 갱신

안내 등을 실시하여 계약자의 무보험 상태 방지 및 우호적인 계약관계를 형성하는 것이며,

‘민원사무처리전산화’는 일선의 고객상담기구에서 청취하는 일체의 상담내용을 전산에 입력하

여 누구든지 상담 내용을 공유할 수 있고 나아가 효과적인 고객관리정보로서 활용하고자 시

행하고 있는 것이다.

그러나 이처럼 전략적이고도 중요한 고객관리제도가 조기 정착에 어려움을 겪고 있다. 물론,

“치열한 전장(영업현장)에서는 관물 정돈(업무관리)이 어렵다”는 투정도 다소 이해할 수 있으

나 이 같은 사고는 나무만 보고 숲을 보지 못하는 구습으로 현실적 설득력을 갖지 못한다.

앞으로의 보험시장은 인구와 산업성장의 둔화로 말미암아 자연히 기존고객을 중심으로 전개

된다.

그렇다면 기존 고객과의 관계형성이 마케팅의 원천이 될 것임은 너무나도 자명한 사실이다.

우리가 신뢰성 있는 고객관리로서 고객감동과 정도영업을 추구해야할 이유도 여기에 있다.

고객관리의 중요성으로서, 세일즈맨으로 성공하여 기네스북에까지 오른 죠 지라드(Joe Girard)

의 사례를 참고할 수 있다.

그는 일찍이 고객 한명이 250명까지 영향을 미친다는 소위 ‘250의 법칙’을 주장한 사람으로

영업시간이 끝나면 늘 고객 카드를 정리하고 감사표시를 하였으며 고객에게 문제 발생 시 완

벽한 처리를 해주므로 판매량 중 절반은 항상 고객의 소개로 확보해 냈다는 일화가 있다.

이는 그간 이탈된 계약자들이 보험계약 후 무관심, 사고처리 시 신속성과 성실성 결여, 기타

각종 안내장 및 보험관련 정보제공 등의 미흡을 불만으로 들고 있는 것과 큰 대조를 보이고

있다.

동일 유형의 서비스경쟁시장에서는 고객관리의 차별화외에는 다른 대안이 없다.

지금처럼 교육된 표준조직보다 미숙한 신규조직이 많은 현실에서는 영업 관리자의 역할이 중

요하다.

보험계약을 유치하는 것은 모집조직의 영역이지만 계약을 관리하는 것은 회사의 몫이라고 할

수 있다.

완전한 상품판매, 분납 및 만기안내, 모집조직의 교육관리는 회사가 포괄적인 책임을 지고

있는 것이다.

따라서 조직과 고객관리는 관리자인 점포장 본연의 책무에 해당된다. 영업 관리자는 어떤 방

법으로든 자신이 관리하는 조직과 취급 고객에 대한 정보를 파악하고 관리해야 한다.

고객관리에서의 미진함은 회사의 자보갱신율이 나쁜 결과와 무관하지는 않다.

위에서 예시한 두 개의 사례만 보아도 고객밀착관리와 상담 기록만 잘했더라면 계약을 잃거

나 불만을 초래할 이유가 없었을 것이다.

영업관리자는 3가지 유형이 있다.

첫째는 모집형 관리자로서 직책만 관리자일 뿐 모집인처럼 행동하는 유형이며,

둘째는 리더십을 모르고 관리를 위한 관리를 하는 유형이며,

세째는 업무의 본질을 파악하고 육성과 관리에서 부단히 리더십을 발휘하는 유형이다.

회사가 점포 중심의 고객밀착관리를 시행하는 것은

세번째 유형의 점포운영을 요구하는 것이며, 점포를 1차 고객으로 보는 점에서 후선부서도

같은 입장에 있다고 할 수 있다.

결론적으로 고객관리제도의 향상을 위해서 영업 관리자는 회사가 필요로 하는 특정한 양식에

의식적인 노력을 해야 하며 업무관리자는 무조건 “해라”보다는 함께 연구하고 지원하는 자세

와 정책의 “당위성”을 설득하는 리더십과 실천력을 보여야 한다.

(CS라인)     위기상황에 있어서의 자기성찰과 자신감 회복

- CS 마인드 맵의 활용과 혁신적 사고 -

『농장을 지나던 원숭이가 탐스럽게 익은 방울토마토를 따먹게 되었다.

“야 맛있다. 이건!” 맛을 안 원숭이는 열매의 이름을 몰라 그냥 조그맣고 새빨간 열매가 기차

게 맛있다고만 전했다.

이 말을 들은 다른 동물들도 농장을 지나다가 새빨간 열매를 보았다.

그리고 재빠르게 열매를 따서 아무 생각 없이 입에 넣고 씹었다.

“아이구! 이게 뭐야! 불이다! 도깨비 불이다!”』

오늘날 서비스경영은 탐스러운 토마토를 찾는 일에 비유할 수 있다.

그러나 위에서 예시한 동물 사회의 우화처럼 과연 서비스의 본질과 기능이 제대로 통용되고

있는가에 대해서는 의문의 여지가 있다.

색깔은 비슷해도 토마토와 고추가 서로 다르듯이 서비스에도 품질의 차이가 있다.

품질은 상대적 경쟁가치를 추구하지만 그 자체로서의 순수성도 동시에 요구된다.

왜냐하면 품질은 상품이 갖는 하나의 인격이며 시장의 문화적 가치구조를 반영하기 때문이다.

따라서 품질과 진실성이 결여된 서비스라면 마치 아무 생각없이 빨간 열매만 찾는 동물들의

탐욕스런 태도와 다를 바 없다.

오늘날 한국 경제가 부도 사태와 금융 위기를 겪고 있는 것도 알고 보면 서비스 문화의 정체

성과 맥락을 같이 한다.

겉으로는 투자 과잉과 경쟁력 둔화, 그리고 정경유착의 폐단이라고들 하지만 내면적 원인을

보면 사회 전반에 만연된 거품 경제 구조와 왜곡된 가치관의 문제임을 알 수 있다.

正道가 아니라도 뛰기만 하면 얻을 수 있다는 자만심, 기회만 생기면 남의 돈을 빌려서라도

투자하려는 모험주의는 분수를 모르는 생활 패턴과 부채 경제를 가져왔고, 지나친 개인주의와

무력한 정치문화는 만사를 남의 탓으로 돌리고 자기 책임을 지지 않는 적당주의 풍토를 초래

한 바 있다.

결국 작금의 사회적 불안정은 그동안 우리가 취해 온 습관적 관행에 대한 일대 경고 과정이

라고 볼 수 있다.

우리가 사회생활을 안정적으로 영위할 수 있는 것은 사물과 사람 간에 ‘기초적 신뢰’가 존재

하기 때문이다.

저명한 사회학자 기든스의 표현에 의하면 ‘기초적 신뢰’란 ‘당연시된 세계’로서 그 속에는

잠재적 위협을 걸러낼 수 있는 ‘보호고치’(누에를 보호하는 누에고치에 비유)가 마련되어

있으나, 어느 순간 예기치 못한 위협과 신뢰의 위기에 봉착할 경우 본능적으로 심각한 ‘경

각심’을 갖게 되고, 이때 자아는 중심을 잃고 집단적 신뢰의 파멸과 정신적 부도 현상을

겪는다고 지적한 바 있다.

가령 성수대교와 삼풍백화점 붕괴, IMF의 경제 개입 사건은 우리 사회의 ‘기초적 신뢰’를 흔

드는 중대한 재난이라고 할 수 있다.

그러나 더 큰 재난은 매번 이 같은 사건이 반복되고 있다는 사실이다.

이는 그간 우리 사회의 서비스 가치관이 혁신적 자기 성찰없이 형식적으로 유지 되어온 경영

현실과 유사하다.

그 결과

권력은 있으나 권위가 없고,

법률은 있으나 상식이 없다는 국민적 불신론과

“설마, 이 같은 결과가…”,

“누가 이 지경까지…”와 같은 자가당착적 뒷북 론이 남아 있는 것이다.

흔히들 이 시대를 가르켜 ‘불확실성의 시대’라고 한다.

지엽적인 문제가 전체적인 문제가 되고 사소한 문제가 언제 심각하게 다가올는지 모르는 그

어느 때보다 가변적인 상황 속에 살고 있다.

‘運七技三’이란 말도 이 같은 사회상을 반영한 자조론적 표현이다.

불확실한 상황에 능동적으로 대처하기 위해서는 평소 직관력과 통찰력을 키우고 조직의 중지

를 모으는 학습과 훈련이 필요하다.

성공과 실패의 차이는 결국 사고와 사고를 기획과 행동으로 옮기는 작업간의 차이를 어떻게

극복하느냐에 달려 있는 것이다.

따라서 늘 신선함을 추구하는 혁신적 사고와 실천적 조직력이 절실히 요구되는 시점에 있다.

현실에 가로놓인 위험 인자를 입체적으로 파악하고 문제 해결에 접근하는 학습 방법으로서

‘마인드 맵’ 사고를 활용할 필요가 있다.

마인드맵이란 사고의 기술을 높히고 사고하는 방법을 향상시키는 다차원적 학습 기술로서

조직 운영에 있어서 마인드 맵 학습이 필요한 것은 조직원간의 상호 이해와 동기부여를 촉진

하기 때문이다.

특히 그룹 마인드맵은 활발한 토론으로 현실적 문제점에 대한 의견 일치를 자연스럽게 끌어

내고 목표의식과 팀 정신을 고양하는 전략적 효과를 기대할 수 있다.

개인의 창의력과 아이디어를 끌어내는 브레인스토밍과 기존의 사고를 변화의 수단으로 끌어

내는 패러다임 시프트, 그리고 현안 문제를 공동으로 연구하는 학습조직 운영 등은 지금처럼

분절된 시대에 올바른 사내 커뮤니케이션과 CS마케팅을 확장하는데 도움을 줄 것이다.

오늘날 우리 사회의 경영 환경은 심각한 위기 상황에 놓여 있다.

이는 그동안 우리가 기회와 위험의 균형을 지키지 못하고 본질적 문제를 안일하게 취급해 온

결과라고 생각된다.

고객만족만 보더라도 목적과 품질에서 명확하고 순수하게 제공되어 절대 다수의 고객으로부

터 남다른 가치를 인정받아야 할 입장에 있슴에도 불구하고 소극적인 태도로 말미암아 영업

력 만큼이나 심각한 자기 정체의 위기를 겪고 있음을 참고해야 한다.

결론적으로 고객만족의 근본은 ‘서비스’란 말 속에 있는 것이 아니라 서비스를 제공하고자 하

는 자의 ‘마음 그 자체’에 있는 것이다.

어떤 치장이나 홍보라고 할지라도 고객을 사로잡지 못하는 CS라면 별다른 상품 가치가 없다

는 것이 서비스 시장의 현실이다.

머지않아 IMF 충격이 가라앉으면 국민들은 시련의 대가만큼이나 고객만족을 경쟁수단으로 요

구할 것이다.

그렇다고 개인과 개인, 조직과 조직, 회사와 고객 간의 ‘신뢰성’ 회복이 그냥 얻어지는 것도 아

닐 것이다.

따라서 그간의 문제점을 다시한번깊이 성찰하고 알을 깨고 나오는 아픔으로 새로움을 추구해

야 한다.

다시 한번 마음을 가다듬고 의식적 노력을 가해보자.

그리고 새로운 기회로서 자신감 있게 시작해 보자.

◈ 친절과 어진 마음 (파스칼)

자기에게 이해관계가 있을 때만 남에게 친절하고 어질 게 대하지 말라.

지혜 많은 사람은 이해관계를 떠나서 아무에게도 친절하고 어진 마음으로 대한다.

왜냐하면 어진 마음 자체가 나에게 따뜻한 체온이 되는 까닭이다.

◈고객을 위한 10계명

1. 고객은 우리 사업에서 가장 중요한 인물이다.

2. 고객은 우리가 의지하고 있는 것이지, 고객이 의지하는 것이 아니다.

3. 고객은 우리 사업의 목적이지 훼방 자가 아니다.

4. 고객은 우리에게 혜택을 줄 뿐 우리의 서비스가 고객에게 혜택을 주는 것이 아니다.

5. 고객은 우리 사업의 일부이지 국외자가 아니다.

6. 고객은 단순한 통계치가 아니라 살과 피를 지닌 인간이다.

7. 고객은 논쟁의 대상도 희롱의 대상도 아니다.

8. 고객은 우리에게 소원을 말하고 그 소원을 채우는 것은 우리의 일이다.

9. 고객은 우리의 예절과 대접을 최고 수준으로 받을 권리가 있다.

10. 고객은 우리의 월급을 지불하는 사람이다.

◈세 가지 귀

약사 P씨는 자신 약국 공중전화 박스에서 전화를 하고 있는 한 청년의 전화 내용을 우연히 듣게 되었다.

"안녕하십니까? 박 회장님 댁이죠. 댁의 정원사 자리를 얻고 싶어 전화를 드렸습니다."

"................"

"무슨 말씀이시죠. 아, 그렇습니까? 이미 정원사를 두고 계시 다구요,"

"..............."

"그 사람은 좋은 정원사입니까? 일은 잘합니까?"

"..............."

"그가 하는 일에 대해 만족하십니까? 혹 당신이 했으면 하는 일을 그가 하지 않는 경우는 없습니까?"

그를 계속 고용할 생각이십니까?"

"..............."

"잘 알겠습니다. 그런 훌륭한 정원사를 두고 계시다니 저도 기쁘군요. 어쨌든 감사합니다.

안녕히 계십시오."

통화가 끝나자 P씨는 궁금하다는 듯이 청년에게 물었다.

"방금 우연히 전화 내용을 듣게 되었는데 내가 상관할 바는 아니지만 말이야.

자네는 박 회장님댁 정원사가 아닌가?"

"맞습니다. 전 단지 제가 일을 잘 하고 있는지 알고 싶었을 뿐입니다."

어린 나이임에도 불구하고 그 청년은 고객을 유지하는 비결이 어떤 것인지를 잘 알고 있었다.

고객이 원하거나 기대하는 바를 알기 위해서는 '고객의 소리(Voice of Customer)'를 체계적이고 정기적으로 체크해야 한다.

고객은 기업에게 끊임없는 아이디어를 제공해 주는 원천이며, 기업은 고객과의 대화를 통해서 항상 그들의 욕구를 파악하고 잘못된 점을 개선하려는 자극을 받아야 한다.

그런데 고객의 소리는 노력 없이 비교적 쉽게 들리는 경우도 있지만, 그렇지 않는 경우가 대부분이다. 고객이 자신의 욕구를 명확히 표현할 수 없거나 제품이나 서비스에 대해서 가진 문제점들을 기억할 수 없는 경우가 있으며 또한 고객의 소리가 회사 내부로 들어오지 못하거나 들어온다 하더라도 현장에서 묵살되는 경우가 많다.

기업이 고객의 소리를 듣기 위해서는 세 가지 귀를 가져야 한다.

첫째, 고객이 말하는 것을 듣는 귀를 가져야 하고,

둘째, 고객이 말하지 않는 것을 듣는 귀를 가져야 하며,

셋째, 고객이 말하려고 해도 말할 수 없는 것을 듣는 귀를 가져야 한다.

세 가지 귀를 가지기 위해서는 위의 이야기 속에서 나오는 정원사의 지혜를 가지고 창의적 노력을 기울여야 한다.

어떤 이유로든 고객 소리를 듣지 못해 해결되지 않은 채로 남겨진 고객 불만이 기업에게는 큰 문제다. 그들은 대부분 자기가 당했던 불만을 떠들고 돌아다니고 '걸어 다니는 최악의 광고, 테러리스트'임이 틀림없기 때문이다.

◈‘멋진 고객’이 당신의 기업을 망칠 수도 있다.

나는 정말 좋은 고객입니다.

나는 어떤 종류의 서비스를 받더라도 불평하는 법이 없습니다.

음식점에서는 조용히 앉아서 종업원들이 주문받기를 기다리며 그 사이 절대로 종업원들에 주문받으라고

요구하지 않습니다.

종종 나보다 늦게 들어온 사람들이 나보다 먼저 주문을 받더라도 나는 불평하지 않습니다.

나는 기다리기만 할 뿐입니다.

그리고 내가 무엇인가 사기 위해 상점에 가는 경우, 나는 고객의 권력(?)을 휘두르려고 하지 않습니다.

대신 다른 사람들에 대해서 사려 깊게 행동하려고 노력합니다.

만약 무엇을 살 것인지를 결정하지 못해 여러 물건을 놓고 고심하고 있을 때 옆에 서 있는 판매원이 귀찮	다는 듯 행동하더라도 나는 최대한 예의 바르게 행동합니다.

언젠가 내가 주유소에 들른 적이 있는데 종업원은 거의 5분이 지난 후에야 나를 발견하고는 기름을 넣어	주고 자동차 유리를 닦고 수선을 떨었습니다.

그러나 내가 누구입니까?

나는 서비스가 늦은 것에 대해 일언반구도 하지 않고 그 주유소를 떠났습니다.

나는 절대로 흠잡거나 잔소리를 한다든가 또 비난을 하지 않습니다.

그리고 나는 사람들이 종종 하듯이 시끄럽게 불평을 늘어놓지 않습니다.

나는 그런 행동들이 쓸데없다는 것을 알고 있기 때문입니다.

솔직히 나는 멋진 고객입니다.

여러분! 내가 누구인지 궁금하십니까?

나는 바로 '다시는 돌아오지 않는 고객' 입니다.

◈ 고객의 구매를 촉진하는 12가지 방법

1. 고객과 다투지 말라. 당신은 논쟁에서 지고 고객도 잃을 수 있다.

2. 판매하거나 또는 주문을 받을 때 마다 `감사 합니다`라는 말을 잊지 말라.

3. 당신의 상점이나 사업장에 들어오는 사람은 누구든지 간에 무시하지 말라.

4. 고객을 확인하지도 않고 1분이상 전화를 기다리게 하지 말라.

5. 당신이 고객에게 해줄 수 있는 능력 밖의 일을 약속하지 말라.

6. 전화벨이 4번 이상 울리지 않게 하라.

7. 시세나 견적을 위하여 24시간 이상 고객을 기다리게 하지 말라.

8. 단골 고객에게 보답하는 것을 잊지 말라.

9. 문제 해결이나 환불을 위해 기다리게 하지 말고 즉시 하라.

10. 얼마간 소식을 듣지 못한 고객들을 접촉하는 것을 잊지 말라.

11. 고객의 제안을 소흘히 하지 말라. 그 제안들을 기꺼이 수용하라.

12. 고객들을 우롱하려 들지 말라. 그렇지 않으면 그 우롱이 당신에게 되돌아 올 것이다.

◈ 왜 고객은 감동하나

마음 깊이 감동하게 되는 상황은 크게 두 가지다.

먼저, 노력의 대가를 받았다고 느꼈을 때 인데 예를 들자면

열심히 공부해서 원하던 학교에 입학한 학생이나,

피나는 노력 끝에 메달을 딴 올림픽 선수,

끈질긴 협상 후에 오더를 따 낸 샐러리맨은 이루 말할 수 없는 감동을 맛 볼 것이다.

물론 복권에 당첨돼도 감동하듯이, 아무런 노력 없이 얻는 행운에도 감동은 존재한다.

그러나 그런 감동은 수많은 역경과 고난 뒤에 받는 감동과는 비교도 할 수 없는 것이다.

또 하나는 모르는 사람이 아무런 보답도 바라지 않고 친절을 베풀었을 때이다.

힘이 들 때 누군가가 도와준다면 대부분 사람은 감동을 받는다.

그것도 생전 처음 보는 사람이 전혀 대가도 없이 도움을 준다면 그보다 더 큰 감동은 없을 것이다.

여행을 가서 돈을 잃어 버렸다고 가정해 보자.

그 때 알지도 못하는 누군가가 내게 돈을 빌려준다면 매우 큰 감동을 받을 것이다..

그리고 그 돈은 부모나 형제, 친구로부터 빌린 돈보다 더욱 고마울 것이다.

왜냐하면, 그 사람은 내게 돈을 빌려주지 않으면 안 되는 아무런 이유가 없음에도 불구하고, 돌려받을 확신도 없으면서 대가를 바라지 않고 돈을 빌려 줬기 때문이다.

'친형제라면 몰라도 피 한 방울 안 섞인 사람이......'

이렇듯 우리는 비록 그것이 아주 사소하고 적은 것일지라도 낯선 이의 친절에는 민감히 반응하는 것이다.

- 고객을 감동시키는 서비스

이처럼 친분이 있고 없고를 떠나 인간관계가 있는 곳이라면 감동은 일어나기 쉽다는 것을 알 수 있다. 현대 사회에서 이런 조건을 완벽하게 갖추고 있는 곳, 그 곳은 바로 가게이다.

고객이 가게 가서 점원에게 말을 거는 경우는 어떤 문제가 생겨 곤경에 처해 있을 때 이다.

묻고 싶은 것이 있어도 아는 사람이 없을 땐 혼자 고민 고민하다가 겨우 용기를 내서 점원에게 도와

달라고 부탁하는 것이다.

이럴 때 점원의 친절한 태도는 고객에게 큰 감동을 줄 수 있다.

그러나 불행하게도 점원들은 난처한 고객의 마음을 잘 모를 때가 많다.

고객은 가게에서 점원의 친절한 행동에 감동을 받아도 일반 사람들과의 관계에서처럼 겉으로 감사를 표하거나 답례 하지 않지만 실제로는 점원들이 생각하는 것 이상으로 그들의 성의에 민감하고 고마워하고 또 감동 받고 있다.

아무리 가게가 대형화, 셀프 화, 간략화, 기계화되었다 해도 그곳에서 일하는 사람은 기계적인 존재도 무의미한 존재도 아니다.

어떤 때라도 직접 고객과 접하는 사람은 항상 고객을 감동 시킬 수 있는 강한 파워를 가지고 있는 것이다.

◈늘 밝은 미소를 지을 수 있는 전략

1. 고객을 직접 응대하지 않을 때에는 늘 입가를 약간 올린 상태에서 표정을 유지한다.

이때는 뭔가에 동조하는 듯한 마음으로 "음~"하는 입 모양이라면 가능하다.

2. 고객을 직접 응대할 때는 "음"하는 입 모양에서 치아를 약간 드러내면서 웃어 주면된다.

거기다가 고객에게 동조하는 마음가짐으로 대하면 자연스러운 미소와 고개 끄덕임이 저

절로 수반된다.

3. 입 모양만 웃는 모습은 가장 보기 싫은 모습 중 하나이다.

고객을 직접 대할 때는 반드시 눈도 함께 미소를 지어 보라.

4. 고객을 대할 때 미소 짓는 건 쉬워도 고객을 대하지 않는 상태에서 미소를 짓고 있는 것

은 힘 든다.

그렇기 때문에, "나는 항상 고객을 대하고 있다"는 마음가짐으로 일하면 평소에도 미소를

유지할 수 있다.

5. 끝으로 평소에 타인들과 대화를 나눌 때, 웃으면서 대화하는 습관을 기르면 고객을 대할

때 자연스럽게 미소가 연출될 수 있을 것이다.

◈ 행복 찾는 방법 7가지

(1) 부드러운 미소

웃는 얼굴을 간직하세요.

미소는 모두를 고무시키는 힘이 있다.

(2) 칭찬하는 대화

매일 두 번 이상 칭찬해 보자.

덕담은 좋은 관계를 만드는 밧줄이 된다.

(3) 명랑한 언어

명랑한 언어를 습관화 하자.

명랑한 언어는 상대를 기쁘게 해 준다.

(4) 성실한 직무

열심과 최선을 다 하라.

성실한 직무는 당신을 믿을 수 있게 한다.

(5) 즐거운 노래

조용히 흥겹게 마음으로 노래해 보라.

마음의 노래는 사랑을 깨닫게 한다.

(6) 아이디어 기록

떠오르는 생각을 그때그때 기록해 보세요.

당신을 풍요로운 사람으로 만들 것이다.

(7) 감사하는 마음

불평 대신 감사를 말해 보세요.

비로소 당신은 행복한 사람임을 알 것 이다.

일곱 빛깔 밝은 맘으로 늘 행복하세요.

◈고객의 욕구를 발견하는 3가지 방법

① 사실의 검토

-논의를 시작한다.

현재 상황을 확인한다.

욕구 발견을 위한 질문을 위해 논리적인 근거를 제공한다.

예를 들어 고객 혹은 가망 고객의 전화를 받고 방문했다고 하자.

이때 전부터 그 고객에 대해 알고 있던 여러 가지 사실들을 검토해 본다면 고객의 욕구가	무엇인지를 알아 낼 수 있을 것이다.

사실의 검토를 위한 효과적인 절차는 다음과 같다.

- 사실에 대해 왜(Why), 어떻게(How) 알아내야 할 것인지를 검토한다.

- 우선 긍정적인 사실들을 기술한다.

- 상황과 업무 수행의 개선을 위한 기회를 모색, 확인한다.

② 질문한다.

-사실을 확인한 후 구체적인 세부 사항에 대한 욕구와 조건을 명확히 하며 욕구의 상호 인식을

파악하기 위해 질문한다.

고객이나 가망 고객의 욕구를 발견하기 위하여 다음과 같은 점에 초점을 두도록 한다.

-고객이 더 편안한 느낌을 갖도록 한다.

-욕구의 확인을 위하여 질문을 한다.

③ 경청한다.

-고객의 욕구와 태도가 무엇인지를 알아내고 평가하기 위하여 고객의 이야기를 경청한다.

◈고객을 맞이하는 방법

① 처음 맞이하는 단계

고객이 들어오면 곧 시선을 맞춰 가볍게 인사를 한 다음 두세 걸음 앞으로 가까이 다가가 미소를      띠며 "어서 오십시오."하고 맞아들인다.

접수하는 사람이 따로 없을 경우에는 먼저 본 사람이 나서서 고객이 불필요하게 서성거리지 않도      록 배려한다.

② 상대를 확인하고 용건을 듣는 단계

고객이 "00사에서 온 00입니다. 부장님 계십니까?"하고 물을 경우,

"아,00사에서 오셨습니까? 실례하지만 어떤 일로 오셨습니까?" 하고 용건에 대해 정중히 묻는다.

상대가 용건을 말하면 용건과 이름을 한번 반복해 주고 "잠깐 기다려 주십시오."하며 목례한 후

담당자에게 연락을 한다.

③ 판단하는 단계

고객이 자신의 이름을 대고 만날 사람의 이름을 댔을 경우엔 별 문제가 없으나 용건만을 말 할       경우 담당 부서와 담당자가 누구인지 정확하게 판단한다.

④ 처리하는 단계

고객의 용무가 정확하고 신속하게 처리되도록 배려한다. 처리중이나 전화연락 도중엔 불필요한 말      을 삼가고, 도중에 다른 볼일을 보거나 하여 손님이 기다리는 일이 없도록 한다.

⑤ 만족을 주었는지 아닌지를 확인하는 단계

업무 처리가 끝났으면 고객에게 알려주고 간단한 용건인 경우엔 잘 처리되었는가를 확인하다.

고객의 돌아가는 모습을 잘보고 응대 태도에 불만이 없었을까? 하는 반성을 해본다.

◈응대 화법 3가지

- 고객 응대 화법은, 전달하려는 의사를 고객에게 명확히 이해시킴은 물론 그 과정을 통하여 친절함

과 정중함을 동시에 전달해야 한다.

이들 조건이 완비된 것만이 바람직한 대고객 화술이라 할 수 있다.

- 응대 말의 첫째는 '존대 말의 사용'이다.

고객에게 적절한 경어를 사용하지 않는다면 고객은 이탈해 나간다.

상대방의 인격에 대한 인간다운 존경이나 친절의 정을 표현하는 것이 바로 존댓말이다.

- 둘째는 상대에 따라 말을 가려 쓰는 것이다.

평소에 쓰는 말투에는 크게 나누어 세 가지 있다.

그 중 친한 사람끼리 또는 손아랫사람인 경우에는 "해라!"의 명령조를 쓴다.

보통 사이의 대화에서는 "하시오"하는 하오조를 손윗사람이나 정중한 대화에서는 "하십시오"하는      존댓말을 쓴다.

해라 조로 말할 때와 존댓말로 말할 때와는 자연히 그 태도와 어조가 달라질 수 있다

◈ 감동을 제공하는 액션

고객에게 감동을 전해 주는 행동은 다음과 같은 경우가 있다.

- 고객의 입장에 서서 최선을 다하는 태도

- 다시 오지 않을지도 모르는 고객에게도 열심인 태도

- 대가를 바라지 않는 친절

이러한 행동은 고객에게 큰 이익을 제공할 뿐만 아니라 그 고객의 마음을 움직이게 하는 감동을      전할 수 있는 것 이다.

지금까지처럼, 얼마 안 되는 '접객의 달인들'에게 의지하는 시대는 끝이 나고 앞으론 누구라도

고객에게 감동을 제공해야 하는 시대가 오는 것이다.

그리고 고객을 감동시키는 행동은 모두가 할 수 있는 접객 방법 중에 존재하는 것이다.

평소 하는 접객 행위를 ,

[좀더 길게, 좀더 빠르게, 좀더 많이, 좀더 힘을 줘서, 좀더 힘을 빼고, 좀더 무관심을 위장하여]

하는 것이 쌓여 고객을 감동시키는 서비스를 만들어 내는 것이다.

◈친절 서비스의 3S, 5S

3S

Smile ... 웃어라, 미소 지어라.

Speed ... 신속하게 처리하라. 빨리 응대하라.

Sincerity ... 성실하게 대하라. 열성을 다하라.

5S

Stand ... 고객을 보면 일어서라.

See ... 선한 눈으로 상대방을 보라.

Smile ... 웃어라, 미소 지어라.

Speed ... 신속하게 응대해라.

Satisfaction ... 고객을 만족시켜라

◈ 고품격 서비스를 위한 30가지 지혜

1. 친절은 몸 전체에서 나타난다..

2. 친절은 사랑이다.

3. 불친절한 사람은 뭔가 부족하기 때문이다.

4. 친절은 성공의 지름길이다.

5. 현대 사회에서 살아남는 길은 친절뿐이다.

6. 불친절은 자신에게 피해를 준다.

7. 친절한 마음은 부처의 마음이다.

8. 첫인상이 중요하다.

9. 밝고 명랑한 표정은 모두가 좋아한다.

10. 웃는 얼굴을 연습한다.

11. 모든 것을 상대 입장에서 생각한다.

12. 고객을 친척이나 친구처럼 대한다.

13. 작은 친절이 큰 친절 된다.

14. 고객의 요구 사항을 신속하게 처리한다.

15. 불만을 만족으로 바꾸는 지혜가 필요하다.

16. 좋은 제품이란 좋은 서비스가 있기 때문이다.

17. 고객의 마음을 편안하게 하는 것이 친절이다.

18. 모든 일을 긍정적으로 생각한다.

19. 친절한 사람은 자신의 일에 자부심이 있다.

20. 친절에의 부단한 노력은 일류를 낳는다.

21. 자신의 일에 친절 프로의 정신을 가진다.

22. 서비스직에 오래 된 프로일수록 겸손하다.

23. 친절은 센스 있는 감각과 다정한 인간미에서 나온다.

24. 친절한 마음은 끊임없는 자기 수련이다.

25. 친절한 마음은 오랜 시간 연마하는 것이다.

26. 친절은 부지런히 열심히 사는 자세에서 나온다.

27. 때로 모른 척 해야 더 친절한 경우도 있다.

28. 친절 서비스의 기초는 상대를 적당한 시선으로 바라보는 데 있다.

29. 친절은 상대의 마음을 미리 헤아리는 것이다.

30. 친절은 상대가 미처 기대하지 못한 순간에 이루어져야 감동된다.

◈서비스 포인트

1. 서비스가 최고의 상품이다.

- 서비스가 곧 제품의 질을 결정한다.

- 기능, 성능, 제품의 수명보다 서비스를 디자인하라.

2. 고객은 판매 대상이 아니라 만족시켜야 할 대상이다.

- 고객은 단지 상품을 구매하고 소비하는 존재가 아니라 만족시키고 삶의 질을 향상시켜야

할 대상이다.

3. 소비자는 많지만 고객은 적다.

- 시장에 걸어 다니는 모든 소비자가 나의 고객은 아니다.

- 나의 고객은 적지만 값진 진주와 같다.

4. 눈에 보이지 않는 서비스가 기업의 운명을 좌우한다.

- 서비스는 무형의 상품이다.

- 눈에 보이지 않지만 무서운 잠재력을 갖는다.

5. 고객은 제품에 돈을 지불하는 것이 아니라, 만족에 투자하는 것이다.

- 만족하지 않는 고객은 구매하지 않는다.

- 고객만족은 곧 고객의 투자 요인이 된다.

6. 서비스의 비결은 당연하다고 생각되는 일을 제때에 실천하는 것이다.

- 고차원적인 것을 만든다거나 전혀 새로운 방법을 고안하는 일이 아니다.

제때에 필요하고 당연한 응대를 잘 하는 일이다.

7. 미소를 짓지 않는 사람은 출근하지 말라.

- 미소는 서비스와 동의하다.

- 따뜻한 서비스는 머리에서가 아니라 따뜻한 미소에서부터 싹튼다.

8. 미소가 최고의 완벽한 유니폼이다.

- 화려한 인테리어, 넓은 매장, 맛있는 음식도 종업원이 미소를 잃을 때는 거추장스러울 뿐	이다.

9. 종업원 만족 없이 고객만족 없다.

- 종업원은 1차적으로 만족시켜야 할 대상이다.

- 고객을 만족시키는 힘은 종업원의 만족스러운 상태에서만 가능하다.

10. 종업원 만족이 서비스의 질을 향상시키는 비결이다.

- 종업원의 질이 곧 서비스의 질이다.

- 사람이 서비스를 낳기 때문이다.

◈ SERVICE

S (smile & speed)서비스는 미소와 함께 신속하게 하는 것

E (emotion) 서비스는 감동을 주는 것이다.

R (respect) 서비스는 고객을 존중하는 것이다.

V (value) 서비스는 고객에게 가치를 제공하는 것이다.

I (image) 서비스는 고객에게 좋은 이미지를 심어 주는것

C (courtesy) 서비스는 예의를 갖추고 정중하게 하는 것

E (excellence) 서비스는 고객에게 탁월하게 제공되어야 한다.

◈ 고객을 따라 잡아라

고객의 3가지 기대

1. 직원들은 업무에 대한 전문성이 있을 것이다.

2. 직원들은 친절한 것이다.

3. 객장 환경은 편리 할 것이다.

* 고객 만족 딜레마

고객의 기대 수준은 빠르게 변화하는데 기업의 대응은 내부 문제(비용, 인원, 능력)로 인해 거북이

속도만큼 늦기 때문에 고객의 기대를 충족시키기 어렵다.

* 중요한 사실

1. 고객의 기대는 변화하며 낮아지지 않는다.

2. 기대 수준은 자신이 경험한 최고의 서비스, 친절, 품질 등에 의해 형성 된다.

3. 서비스 품질 수준이 낮으면 불만 고객이 되어 거래를 중단한다.

4. 고객 만족은 고객 그리고 경쟁자들과의 속도 경쟁이다.

◈ 서비스가 안 되는 이유

1. 고객의 기호가 변하고 있다.

2. 서비스 업무를 처리하는 방식에 문제가 있다.

3. 서비스는 현장 직원만이 하는 것으로 여기고 있다

유형별 불만고객 처리 | 불만고객 2005/01/07 18:30

http://blog.naver.com/yong8321/60009077471

● 신중한 고객

· 특징

- 실용성에 대하여 질문을 많이 한다.

- 망설임이 많다.

· 응대요령

- 초조해 하지 않고 질문에 성의껏 답한다.

- 사례나 타 고객의 반응을 예로 들며 추가 설명한다.

- 혼자 생각할 수 있는 시간적 여유를 준다.

● 빨리빨리형의 고객

· 특징

- "빨리 빨리!"재촉이 심하다

- 객장에 앉아 기다리지 못하고 창구 앞에 서 있는다.

- 심지어는"이렇게 하라, 저렇게 하라"고 업무 지시까지 한다.

- 다른 고객을 응대하는 사이에 끼어 든다.

- 이것저것 한꺼번에 얘기한다.

- 질문이 많고 짧다.

- 빨리 결정해 버리거나 번복가능성도 높다.

· 응대요령

- 정중함보다 신속함을 보여 준다.

- 동작뿐만 아니라"네, 빨리 처리하여 드리겠습니다."등의 말의 표현이 반드시 필요하다.

- 다른 고객에 대해 양해의 말 반드시 필요하다. (감정이 전이)

- 늦어질 때는 사유에 대해서 분명히 말하고 양해를 구한다.

- 가입 상품에 대하여는 반드시 추가 설명을 한다.

- 언짢은 내색을 보이거나 원리원칙만을 내세우지 않는다.

· 삼가할 표현

- "글쎄요?""아마.…""저…" 하는 식의

애매한 표현을 삼간다.

● 의심이 많은 고객

· 특징

- 뻔히 알 수 있는 사실에도 질문을 되풀이 한다.

- 여러 상품과 비교되길 원한다.

- 다시 오겠다는 경우가 많다.

- 지나치게 자세한 설명이나 친절로 때로는 의심을 한다.

· 응대요령

- 결코 답답해 하거나 짜증내지 않는다.

- 의견을 들어주고 상품에 대한 장점을 추가적으로 설명한다.

- 분명한 증거나 근거를 제시하여 설명한다.

- 자신감 있게 설득한다.

· 삼가할 표현

- "조금 전에 말씀 드렸잖아요."

- "웬 의심이 그렇게 많으세요?"

- "어휴, 답답해!"

● 신경질적인 고객

· 특징

- 매사에 짜증을 낸다.

- 작은 일에 민감한 반응을 보인다.

· 응대요령

- 인내를 가지고 응대한다.

- 말씨나 태도에 주의를 한다.

- 불필요한 대화를 줄이고 신속히 조치한다.

· 삼가할 표현

- "손님 마음대로 하세요"

- "알아서 하세요"

●뽐내는 거만형의 고객(자기과시형)

· 특징

- 직원의 상품설명에 대하여 부정적 반응이 많다.

- 금액에는 얽매이지 않는다는 듯이 표현한다.

- 다 알고 있다는 듯 설명을 잘 듣지 않는다.

- 자기 자랑이 심하고 거만하다.

- 직원보다 책임자에게 접근하려고 한다.

· 응대요령

- 되도록 정중하게 대한다.

- 고객의 특이사항을 찾아내어 칭찬을 해준다.

- 욕구가 총족되도록 추켜 세워준다.

- 의견에 대해 맞장구를 친다.

· 삼가할 표현

- "다 아시면서 뭘 물어보세요?"

● 온순하고 얌전형의 과묵한 고객

· 특징

- 직원에게 정중하게 접근한다.

- 말이 없는 대신 오해도 잘 한다.

- 조금 불만스러운 것이 있어도 내색을 잘 하지 않는다.

· 응대요령

- 되도록 예의 바르게 응대한다.

- 말씨 하나하나 표현에 주의한다.

- +α서비스를 제공할 수 있도록 한다.

- 성의있게 응대하고 업무처리에 착오가 없도록

주의한다.

- 아무리 바빠도 시선은 반드시 마주치며, 영수증 등

을 건네면서 말을 한다.

- 다른 고객을 대하는 모습도 영향을 줄 수 있으므로

언행에 주의한다.

● 어린이 동반 고객

· 특징

- 어린이에 대한 관심을 고객 자신에 대한 관심으로 여긴다.

· 응대요령

- 어린아이의 특징을 파악해서 적절한 칭찬을 한다.

- 울거나 칭얼거릴 때 윽박지를 것이 아니라 살짝 안아주거나 다독거려준다.

- 어린이를 위해 껌이나 사탕을 준비하는 것도 효과적이다.

● 심부름 온 고객

· 응대요령

- 심부름 시킨 고객을 정중하게 대하되 부담감이 가지 않도록 친근하게 대한다.

- 자존심을 상하지 않도록 주의하며 특히 호칭 사용에 유의한다.

● 먼저 처리를 요구하는 고객일 때

· 계속해서 재촉하는 고객이 귀찮다는 생각보다는, 기다리게 함을 죄송하게 생각하는 고객에 대한 배려가 필요

● 고객이 큰 소리로 말할 때

· 우선 응대자의 목소리를 낮추고 천천히 말을하여 상대방이 자기의 목소리가 크다는 사실을 알도록 한다.

· 계속 언성이 높으면, 응접실 등 다른 고객에게 방해가 되지 않을 장소로 안내한다.

· 장소를 바꾸면 대화가 중단되어 상대방의 기분을 전환시키고 목소리를 낮추게 하는 효과가 있다.

● 고객이 무리한 요구를 할 때

· 고객은 자신의 입장만 생각할 뿐 그 요구가 무리인 줄 알지 못한다.

· 우선 고객의 입장을 충분히 이해하고 있음을 알려준 후 납득할 수 있게 차근차근 설명

· 다시 방문해야 하는 불편함에 대한 양해를 표한다.

● 거절할 때

· 고객의 입장을 인정해 준 후 공손한 거절사유를 설명한다.

· 대안을 제시하는 친절을 보인다.

· 순간을 모면하기 위한 애매한 거절은 오해가 발생한다.

● 고객이 긴밀한 대화를 원할 때

· 1:1의 응대가 되도록 작은 목소리로 대화를 나눈다.

· 본인만 알아야 되는 사항 전달시 메모로써 전달한다.

· 필요 이상의 말로 고객의 기분을 상하지 않도록 유의한다.

● 맞이와 배웅을 동시에 할 때

· 2인 이상을 동시에 응대하더라도 고객들에게 재촉하는 듯한 느낌을 주지 않도록 끝까지 정중하게 응대

● 고객응대 중 다른 고객이 왔을 때

· 응대중인 고객에게 먼저 양해를 구한다.

· 다가선 고객이 머뭇거리지 않도록 신속하게 맞이한다.

· 양해의 말 + 상황설명을 한다.

● 고객응대 중 전화가 왔을 때

· 고객에게 먼저 양해를 구한다.

· 가능한 신속히 통화를 끝낸다.

· 통화가 길어질 경우 다시 전화를 걸겠다는 약속을 하고 끊는다.

유형별 불만고객 처리 | 불만고객

● 신중한 고객

· 특징

- 실용성에 대하여 질문을 많이 한다.

- 망설임이 많다.

· 응대요령

- 초조해 하지 않고 질문에 성의껏 답한다.

- 사례나 타 고객의 반응을 예로 들며 추가 설명한다.

- 혼자 생각할 수 있는 시간적 여유를 준다.

● 빨리 빨리 형의 고객

· 특징

- "빨리 빨리!"재촉이 심하다

- 객장에 앉아 기다리지 못하고 창구 앞에 서 있는다.

- 심지어는"이렇게 하라, 저렇게 하라"고 업무 지시까지 한다.

- 다른 고객을 응대하는 사이에 끼어 든다.

- 이것저것 한꺼번에 얘기한다.

- 질문이 많고 짧다.

- 빨리 결정해 버리거나 번복가능성도 높다.

· 응대요령

- 정중함보다 신속함을 보여 준다.

- 동작뿐만 아니라"네, 빨리 처리하여 드리겠습니다."등의 말의 표현이 반드시 필요하다.

- 다른 고객에 대해 양해의 말 반드시 필요하다. (감정이 전이)

- 늦어질 때는 사유에 대해서 분명히 말하고 양해를 구한다.

- 가입 상품에 대하여는 반드시 추가 설명을 한다.

- 언짢은 내색을 보이거나 원리원칙만을 내세우지 않는다.

· 삼가할 표현

- "글쎄요?""아마.…""저…" 하는 식의

애매한 표현을 삼간다.

● 의심이 많은 고객

· 특징

- 뻔히 알 수 있는 사실에도 질문을 되풀이 한다.

- 여러 상품과 비교되길 원한다.

- 다시 오겠다는 경우가 많다.

- 지나치게 자세한 설명이나 친절로 때로는 의심을 한다.

· 응대요령

- 결코 답답해 하거나 짜증내지 않는다.

- 의견을 들어주고 상품에 대한 장점을 추가적으로 설명한다.

- 분명한 증거나 근거를 제시하여 설명한다.

- 자신감 있게 설득한다.

· 삼가 할 표현

- "조금 전에 말씀 드렸잖아요."

- "웬 의심이 그렇게 많으세요?"

- "어휴, 답답해!"

● 신경질적인 고객

· 특징

- 매사에 짜증을 낸다.

- 작은 일에 민감한 반응을 보인다.

· 응대요령

- 인내를 가지고 응대한다.

- 말씨나 태도에 주의를 한다.

- 불필요한 대화를 줄이고 신속히 조치한다.

· 삼가할 표현

- "손님 마음대로 하세요"

- "알아서 하세요"

●뽐내는 거만형의 고객(자기과시형)

· 특징

- 직원의 상품설명에 대하여 부정적 반응이 많다.

- 금액에는 얽매이지 않는다는 듯이 표현한다.

- 다 알고 있다는 듯 설명을 잘 듣지 않는다.

- 자기 자랑이 심하고 거만하다.

- 직원보다 책임자에게 접근하려고 한다.

· 응대요령

- 되도록 정중하게 대한다.

- 고객의 특이사항을 찾아내어 칭찬을 해준다.

- 욕구가 총족되도록 추켜 세워준다.

- 의견에 대해 맞장구를 친다.

· 삼가할 표현

- "다 아시면서 뭘 물어보세요?"

● 온순하고 얌전형의 과묵한 고객

· 특징

- 직원에게 정중하게 접근한다.

- 말이 없는 대신 오해도 잘 한다.

- 조금 불만스러운 것이 있어도 내색을 잘 하지 않는다.

· 응대요령

- 되도록 예의 바르게 응대한다.

- 말씨 하나하나 표현에 주의한다.

- +α서비스를 제공할 수 있도록 한다.

- 성의있게 응대하고 업무처리에 착오가 없도록 주의한다.

- 아무리 바빠도 시선은 반드시 마주치며, 영수증 등을 건네면서 말을 한다.

- 다른 고객을 대하는 모습도 영향을 줄 수 있으므로 언행에 주의한다.

● 어린이 동반 고객

· 특징

- 어린이에 대한 관심을 고객 자신에 대한 관심으로 여긴다.

· 응대요령

- 어린아이의 특징을 파악해서 적절한 칭찬을 한다.

- 울거나 칭얼거릴 때 윽박지를 것이 아니라 살짝 안아주거나 다독거려준다.

- 어린이를 위해 껌이나 사탕을 준비하는 것도 효과적이다.

● 심부름 온 고객

· 응대요령

- 심부름 시킨 고객을 정중하게 대하되 부담감이 가지 않도록 친근하게 대한다.

- 자존심을 상하지 않도록 주의하며 특히 호칭 사용에 유의한다.

● 먼저 처리를 요구하는 고객일 때

· 계속해서 재촉하는 고객이 귀찮다는 생각보다는, 기다리게 함을 죄송하게 생각하는 고객에 대한

배려가 필요

● 고객이 큰 소리로 말할 때

· 우선 응대자의 목소리를 낮추고 천천히 말을하여 상대방이 자기의 목소리가 크다는 사실을 알도

록 한다.

· 계속 언성이 높으면, 응접실 등 다른 고객에게 방해가 되지 않을 장소로 안내한다.

· 장소를 바꾸면 대화가 중단되어 상대방 기분을 전환시키고 목소리를 낮추게 하는 효과가 있다.

● 고객이 무리한 요구를 할 때

· 고객은 자신의 입장만 생각할 뿐 그 요구가 무리인 줄 알지 못한다.

· 우선 고객의 입장을 충분히 이해하고 있음을 알려준 후 납득할 수 있게 차근차근 설명

· 다시 방문해야 하는 불편함에 대한 양해를 표한다.

● 거절할 때

· 고객의 입장을 인정해 준 후 공손한 거절사유를 설명한다.

· 대안을 제시하는 친절을 보인다.

· 순간을 모면하기 위한 애매한 거절은 오해가 발생한다.

● 고객이 긴밀한 대화를 원할 때

· 1:1의 응대가 되도록 작은 목소리로 대화를 나눈다.

· 본인만 알아야 되는 사항 전달시 메모로써 전달한다.

· 필요 이상의 말로 고객의 기분을 상하지 않도록 유의한다.

● 맞이와 배웅을 동시에 할 때

· 2인 이상을 동시에 응대하더라도 고객들에게 재촉하는 듯한 느낌을 주지 않도록 끝까지 정중하게

응대

● 고객응대 중 다른 고객이 왔을 때

· 응대중인 고객에게 먼저 양해를 구한다.

· 다가선 고객이 머뭇거리지 않도록 신속하게

맞이한다.

· 양해의 말 + 상황설명을 한다.

● 고객응대 중 전화가 왔을 때

· 고객에게 먼저 양해를 구한다.

· 가능한 신속히 통화를 끝낸다.

· 통화가 길어질 경우 다시 전화를 걸겠다는

약속을 하고 끊는다.

2003년 고객만족경영대상 수상기업의 고객만족경영활동

2003년 고객만족경영대상 수상기업의 고객만족경영활동의 특징

2003년 제11회 고객만족경영대상을 수상한 기업들을 심사한 심사위원들과 운영사무국은 금년 수상 기업들의 고객만족경영활동 특징을 다음과 같이 요약하여 밝히고 있다.

전년에 비해 두드러지게 달라진 특징적인 내용은 네 가지이다.

첫째, 최고경영자의 서비스 리더십이 기존의 관리 영역에서 머무르지 않고 고객이 있는 현장	중심으로 그 활동영역이 옮아가고 있다는 점이다.

두 번째로는 그러한 최고경영자의 서비스 리더십은 개인 차원에 머무르지 않고 서비스 혁신	을 주도하는 부문(부서)으로 전이됨으로서 전사적인 서비스혁신의 확대 및 강화로 이어지고	있다는 점이다.

셋째는 각 기업들이 기업의 사회적 책무를 다하기 위한 활동에 많은 물적, 인적 경영자원을	투자하는 모습을 보였다는 점이다.

마지막은 고객만족경영의 메커니즘을 제도적으로 정착시키기 위해 노력하는 면이 뚜렷했다	는 점이다.

이러한 특징들은 지난 해 수상자들이 고객 지향적 기업문화를 조성하고, 고객만족의 시스템적 접근을 통해 가시적인 접점서비스 개선활동을 전개하기 위한 인프라 구축에 노력을 기울였던 것과는 또 다른 특징들이다.

1) 최고경영자의 서비스리더십이 현장 중심적으로 발휘

모든 혁신이 그렇듯 고객만족 경영혁신 역시 자신의 확고한 신념으로 조직을 바라보는 최고	경영자의 열정과 헌신을 요구한다.

이것은 고객만족 경영혁신을 가능케 하는 추진 원동력인 것이다. 그래서 고객만족경영 시스	템을 평가 하는 영역 중에서 가장 최우선적으로 고려되면서 중요한 비중을 차지하는 것이	바로 최고경영자의 리더십이기도 하다.

올 해 수상 기업들의 최고경영자들은 특히 현장중심적인 활동을 통해 진정한 서비스리더십	을 발휘했다.

고객만족경영혁신을 위해 시간과 자원을 투입하였을 뿐 아니라 자신이 직접 현장 속으로

뛰어 들어가서 활동을 했다.

자신이 직접 직원들과 혁신 교육을 받고 영업점 직원들에게 직접 CS의 필요성을 호소한

기업은행의 김종창 행장,

고객제일주의를 선언하며 청년 중역회의를 실질적 운영함으로써 서비스문화 조성에 힘쓴	KT의 이용경 사장은 그런 면에서 탁월하였다.

2) 서비스혁신 부문의 리더십이 확대 및 강화

모든 경영혁신이 그렇듯 고객만족경영혁신이 지속적으로 계획된 변화를 이루지 못하는 이유	중의 하나는 최고경영자의 개인에만 의존하는 활동 수준에 머무르기 때문이다.

혁신 초기에 힘이 되었던 최고경영자의 강렬한 빛이 나중에는 오히려 그늘이 되는 경우이다.	이런 현상이 나타나는 근본적인 원인은 최고경영자 개인의 리더십이 고객만족경영혁신을

추진하는 부문(부서)의 리더십으로 전이 및 확산되지 못하기 때문이다.

전사적으로 혁신 활동이 일상화되고 기업문화로 정착되기 위해서는 개인의 힘만으로는 부족	하다.

최고경영자의 서비스 혁신 철학을 뒷받침하고 실질적으로 구현할 수 있는 강력한 혁신조직	이 있어야 하는 것이다.

서비스혁신 관련 상설 협의회와 CS 동아리를 운영하고 있는 교보생명,

내부고객만족헌장을 제정하고 고객 중심적으로 조직을 확대 개편한 KTF 등은 바람직한

서비스 리더십의 확장을 실천하고 있다고 평가한다.

3) 기업의 사회적 책무를 다하는 활동 강화

기업의 사회적 책임이란 자사가 생산하고 판매하는 제품, 서비스 또는 기업 활동이 사회에	미치는 영향, 충격에 관한 책임을 의미한다.

따라서 기업이 사회적 책임을 다한다는 것은 기업 윤리, 환경, 안전에 관련된 부작용, 위험	등을 최소화하는 활동이다.

이런 면에 비추어 볼 때 금년 수상 기업들은 전년 수상 기업들에 비해 기업의 사회적 책무

·를 다하기 위해 사회에 환원하는 이익 즉 인적, 물적 경영자원의 양이 점점 증가 및 개선되	는 추세를 보여 주었다.

또한 그 활동 영역의 폭도 넓어졌다.

많은 기업들이 사회공헌, 국민건강, 사회안전, 환경보호, 장애인보호, 봉사활동 등의 영역에서	공통적으로 활발한 활동을 전개하였다.

4) CS경영의 메커니즘을 제도적으로 구현

고객만족경영은 경영의 선 순환을 추구한다.

좋은 서비스는 고객을 만족시키고 고객을 만족시키면 기업도 만족스러운 경영성과를 낸다는	선 순환이다.

최고경영자의 리더십이라는 원동력을 통해 전사적인 상품 및 서비스 프로세스가 고객 지향	적으로 개선되면 탁월한 서비스품질을 통해 만족스런 경영성과를 달성하는 것이다.

이러한 CS경영의 선 순환 메커니즘을 구현하기 위해서는 다섯 가지 영역에서 구체적 실천	과 제도화가 필요하다.

첫째, 고객만족을 실현하기 위한 구체적 고객만족 경영전략이 필요하다.

둘째, 고객의 소리(Voice of customer)를 청취하기 위한 시스템이다.

셋째로 전 조직원의 고객만족 활동을 극대화하기 위한 동기부여 프로그램과 각종 CSI조사가	필요하다.

넷째는 고객과 직접 접하는 현장 직원에게 권한을 대폭 위양 하고 인적, 물적 분야에서 고객	서비스를 개선하는 활동을 해야 한다.

다섯째는 고객의 요구가 반영된 고객 지향적 프로세스를 구축하는 것이다.

타사와 '차별화',고객의 '가족화'라는 핵심 컨셉을 실현하기 위해 전략적 고객만족경영을 전개하는 현대백화점을 비롯한 전사부문의 수상 기업들은 이러한 고객만족경영의 메커니즘을 잘 이해하고 있었으며 이를 제도적인 뒷받침을 통해 구체적으로 구현하려는 전사적 노력들이 분명했다.

금년 수상 기업들은 경영진이 고객만족경영활동에 대한 구체적인 비전을 구성원들에게 제시하고 지속적인 성장과 발전을 위해 고객만족에 대한 정책을 꾸준히 유지하였으며 제도적으로 이를 정착시키기 전사적으로 노력하였다.

고객만족경영의 최근 동향

IMF 관리체계에서 산업 전반에 걸친 구조조정과 함께 많은 기업들이 일시적으로 고객에 대	한 서비스 기능을 축소하는 경향을 보여 고객만족경영이 일보 후퇴하는 느낌마저 들었지만,	시간이 지나면서 고객만족경영의 중요성이 더욱 강조되어 최근에는 제2의 고객만족경영

열풍이 일어나고 있다.

하지만 90년대 초 친절, 서비스 중심으로 전개되었던 고객만족활동은 현재 전혀 다른 형태로	전개되고 있다.

최근 기업들이 추진하고 있는 고객만족경영활동의 경향을 정리, 요약하면 다음과 같다.

첫째, 경영성과와 연계성을 강조하고 있다.

과거에는 모든 고객을 대상으로 고객접점을 어떻게 개선할 것인가에 대해 초점을	맞추었다면 현재는 어떠한 방법으로 비용을 적게 투자하면서 고객에게 보다 많은	가치를 효과적으로 전달할 수 있는지에 대한 관심이 높아지고 있다.

불특정 다수의 고객을 대상으로 모든 고객서비스를 전개하여 그 모두를 만족시킨	다는 것은 기업 경영에 있어 비효율적인 요인이 많다는 것을 발견한 것이다.

그러므로 고객을 보다 세분화하여 각 고객 그룹별로 느낄 수 있는 가치를 차별화	하여 효율적인 상호 관계가 형성될 수 있는 방법을 모색하고 있는 것이다.

즉, 고객을 세분화하여 이에 맞는 고객센터, 일반창구, 특별창구를 마련하는 등

고객 및 업무의 특성별로 대응하는 형태가 달라지고 있는 것이다.

또한 과거에는 고객접점에서 모든 고객에 대해 어떻게 전사적으로 응대할 것인가	에 대한 강조를 많이 했다면, 현재는 정보기술(IT)의 발달로 간단한 업무는 콜센터,

자동응답기(ARS), 인터넷 등을 통해 대부분 해결을 하고, 심층적인 고객 상담이	필요한 영역은 충분한 시간과 정보를 가지고 대응하는 체계를 갖추고 있는 것이다.	즉 효율적인 운영방식을 터득하여 고객에게 많은 가치를 전달하면서도 경영성과를	향상시키는 방법을 구사하고 있는 것이다.

둘째, 인터넷 열풍으로 고객 서비스 형태가 변하고 있다.

인터넷은 소비자에게 더 많은 정보를 손쉽게 얻을 수 있는 수단이 되었다.

상품에 대한 가격이 노출되었고 소비자들의 불만은 인터넷을 통해 노골적으로 공

개되면서 기업에게 거대한 압력으로 작용하게 되었다.

인터넷이 소비자의 힘을 그만큼 키워준 것이다.

하지만 인터넷이 기업에게 악영향만을 끼친 것은 아니다.

대표적으로 인터넷상에 사이버 고객센터를 설치하여 각 개인별 고객관리가 가능해	졌으며, 이로써 보다 차별화된 고객서비스가 가능하게 되었다.

즉, 인터넷을 통해 고객에 대한 정보수집과 관리가 더욱 용이하게 되었으며 무엇보	다도 고객과의 커뮤니케이션이 활발하게 되었다.

고객입장에서 본다면 과거에는 나에게 서비스를 제공한 직원이 지점 또는 기업 내	에 위치했다면 이제는 내 컴퓨터 안으로 들어오게 된 것이다.

이러한 사이버 고객센터를 구축하여 운영하고 있는 회사가 많아지고 있다.

셋째, 직원만족이 중시되고 있다.

성공적인 고객만족경영이란 고객접점에서 제공된 상품 및 서비스에 대해 고객이	만족하고, 그 가치를 인정하여 지속적인 재 구매와 함께 주변사람에게 권유를 하여	충성고객을 많이 확보하는 것이다.

그 결과 충성고객이 많아지면 기업의 매출과 이익이 증가되어 자연스럽게 기업가	치가 향상되는 것이다.

이를 위해 고객접점에서 외부고객을 상대하는 직원들에 대한 만족도 향상이 중요

한 이슈로 떠올랐다.

즉, 일선에서 근무하고 있는 직원들이 탁월한 서비스 가치를 만들어 낼 수 있도록

근무분위기를 조성하고 효과적인 업무 대응을 할 수 있는 제도와 프로세스를 갖추	어야 하는 것이다.

물론 직원들이 합당한 역량을 갖출 수 있는 교육 훈련도 병행되어야 하는 것이다.

결론적으로 업무에 만족하는 직원이 고객에게도 만족을 줄 수 있는 것이다.

이렇듯 많은 회사들이 직원만족에 대한 프로그램을 강화하고 있다.

2003년 대한민국고객만족경영대상 수상기업 경영활동 사례

■ 교보생명은 CS부문 K-BASIC Project를 통해 고객중심의 개선활동을 추진한 결과, 보험	금 완전지급, 자동화율 향상, 필드 언더라이터 역할 재정립 및 언더라이팅 프로세스 개선,	보험금심사 및 산출 프로세스 개선 등의 성과를 창출하였다.

또한, 전국적으로 80여개, 1,300명에 달하는 CS동아리가 구성되어 조직단위별로 자발적인

CS실천을 선도하는 CS실행 조직으로 자리매김하고 있다.

이와 함께 CS컨설턴트 제도를 운영하여 CS개선활동이 현장에서 지속적으로 이루어질 수

있는 기틀을 확보하고 있다.

■ 현대백화점은 고객헌장을 중심으로 접점서비스 수준 유지 및 향상, 고객만족도 조사 및

개선안 도출/반영, 고객의 의견 청취/피드백 및 고객관계 관리 등의 서비스 품질관리 활동

을 하고 있다.

그리고, 오픈형 고객의 의견제도를 운영하여 고객의 소리를 경영에 신속하게 반영하고

있으며, 유통업계 최초로 수선/주문 상품에 대한 체계적인 관리와 고객의 불편을 예방하기

위해 '고객과의 약속 시스템'을 개발하여 점간 통합운영하여 고객의 불편을 최소화하는

성과를 거두고 있다.

또한, 고객의 편리한 쇼핑을 위한 각종 접점서비스 제도 운영을 통해 고객의 품격 있는

쇼핑을 위한 쾌적한 매장 환경을 조성하고 있다.

■ KTF는 굿타임 고객만족경영 전략을 체계적으로 운영하기 위하여 굿타임 서비스 TF팀을	발족하여 굿타임 경영회의, 굿타임 서비스 위원회, 굿타임 서포터스와 굿타임 리더제도를	운영하고 있다.

과학적인 CS경영을 위한 인프라를 구축하기 위하여 53개의 Members Plaza(지점),

전화 및 사이버 접점인 6개의 고객센터(Members Center), 1,500여개의 대리점과 브랜드	특성에 따라 운영되는 나지트, 드라마 하우스와 같은 엔터테인먼트 접점을 CRM기반의

고객지원체계로 확고하게 정착시킨 성과가 인정되었다.

■ KT는 2002년 "The Value Networking Company"라는 새로운 비젼을 설정하고, 고객에게	최적의 맞춤화된 솔루션을 제공함으로써 고객의 가치를 극대화하여 세계 초일류 기업으로

도약하기 위하여 VOC(고객의소리), FOCUS(고객반응조사), 현장경영을 통해 수집되는

각종 고객불만 및 요구사항에 대한 분석을 통해 고객만족 이행관리 메커니즘을 정립하여

시행하고 있는 점이 높이 평가되었다.

또한, 매일 QM Report(Quality Management Report)제도를 운영하여 고객의 불편/불만사

항에 대한 신속한 해결과 VOC Alert System(VOCAS)을 개발 운영함으로써 고객중심-

고객입장에서의 서비스관리체계를 운영하고 있다.

■ 기업은행은 CS관련업무에 대한 이행상황을 점검하는 CS추진위원회를 임원급으로 구성

하여 신속한 고객만족활동을 실현하고 있다. 또한,  CS기동반을 운영 실습위주의 현장교육

을 통한 CS마인드를 제고하고 영업점 실정에 맞는 맞춤식 교육 활동을 전개하고 있다.

■ 웅진코웨이개발은 'TOTAL CS MANAGEMENT'를 위하여 CS추진조직과 협의체를

운영하고 있으며, 콜센터, VOC시스템, 모바일시스템 등의 전략적 통합 고객정보 시스템을

구축하여 CRM을 기반한 고객만족경영을 실현하고 있다.

■ 에이스침대는 1997년부터 업계 최초로 운영되고 있는 A/S센터를 확충해 편안한 침대,

편안한 서비스를 모토로 '고객만족 봉사대'를 운영하여 제품 사용 중에 발생하는 하자를	찾아가는 서비스를 통해 밀착 고객서비스를 제공하고 있는 좀이 높게 평가되었다.

■ 메가박스는 '영화보다 더 재미있는 영화관, 메가박스'를 실현하기 위하여 TOPS를 통한

장단기 CS경영전략을 수립하여 시행하고 있으며, 이를 통해 동종업계 최고의 Repeat고객	확보를 달성하고 있다.

■ 극동도시가스는 BESC 5를 통한 장단기 CS경영전략을 수립하여 고객지향 4대 추진영역

으로 'CS문화 정착, 고객 체감 서비스 개발, 고객지향 프로세스 개발, 완벽한 고객안전

서비스'로 설정하고 이를 위한 적극적인 MOT지원 및 다양한 제도 개선을 통하여 추진하

여 고객에게 다가가는 서비스를 실현하고 있다.

■ 롯데건설은 CS Leading Company로 도약하기 위하여 LSP, QCP, CRM 3대 실천방안을	수립하여 실현하고 있으며, 이를 통해 특화된 고객서비스목표를 달성하고 있다.

■ 삼성석유화학은 고객만족경영을 위하여 6시그마운동을 통한 품질관리와 고객중심의 전략	적 통합 경영시스템을 구현하여 B2B업계에서의 고객만족경영의 새로운 모델을 제시한

점이 평가되었다.

■ 제일은행은 '서비스 품질 협의회'를 구성하여 서비스 품질향상을 실천하고 있으며,

'Sales &Service Mindset Team'운영을 통하여 전 직원 서비스 비젼 공유를 추진하여

모든 임직원의 서비스 마인드 향상과 실천 활동을 이끌어내고 있다.

■ 한화국토개발은 CS경영위원회, CFM, 서비스 개선위원회 등의 CS경영기구를 운영하여	한화리조트 CS 100대 과제도출 및 개선활동을 전개 꾸준한 CSI 향상을 달성하고 있다.

■ 현대캐피탈은 'S·M·A·R·T' CS교육 등을 통한 전직원의 서비스 인재화 프로그램을 운영	하여 서비스 품질 상향평준화를 달성하고 있다.

■ 현대홈쇼핑은 고객신뢰 구축을 위한 신뢰경영 프로그램의 일환으로 고객평가단 제도,

옴부즈만 프로그램을 운영하여 고객의 신뢰를 바탕으로 한 매출향상을 이루고 있다.

■ LG유통은 2F2S 조직운영 전략으로 고객가치 극대화 실현하고 있으며, 고객만족 경영관	리 시스템인 IS-Ⅳ를 구축하여 1차 고객인 대리점 점주의 고객만족과 영업이익 확대를

이루고 있는 점이 평가되었다.

■ 한국지역난방공사는 "쾌적한 생활환경을 창조하는 한국지역난방공사!!"라는 슬로건 아래

고객만족을 위한 '난방예보시스템'과 현장중심의 CS실천팀인 '고객사랑팀'을 운영하여

고객밀착형 서비스를 실현하고 있다.

■ 드림성모안과는 해피팅, 드림팅 등의 드림문화와 Comfit라식시스템을 도입하여 고객맞춤

시술 서비스를 시행하고 있다.

■ 부산은행은 '고객과 함께 미래를 여는 시민의 은행... 부산은행"을 메인 슬로건으로 하여

고객만족경영을 최우선 경영이념으로 설정하고, '선진지역특화우량은행'건설을 위해 CS경

영에 전력을 다하여 지역주민과 함께 성장하는 지역은행으로 자리매김하고 있다.

■ 시몬스침대는 판매 네트워크 최일선과 인터넷, 각종 리서치 활동 등을 통해서 습득한

고객의 Needs와 시장 Trend의 변화를 제품개발에 신속히 반영토록 최고 경영진이 직접

CS 관리시스템을 운영하여 고객감동을 실현하기위한 전사적인 노력을 기울이고 있다.

■ 제너시스는 BBQ, 닭익는 마을, U9 등의 브랜드별 고객 특성에 맞는 서비스 제도를 개발·

운영하여 프랜차이즈업계 최고의 고객만족형 상품개발을 이끌고 있다.

■ 전자랜드는 고객접점에서의 CS 품질 수준 추이분석, 분야별 문제점 정밀 진단을 통한

서비스 Quality와 CEO의 고객만족경영전략 수립 정보제공을 위해 SQM(Service Quality	Monitering) System을 운영하여 지속적인 고객만족도 향상을 이루고 있다.

■ 키움닷컴증권은 대표이사가 직접 운영하는 VOC제도인 '키움 PENTAGON협의체'를

통해 고객만족 극대화 활동을 하고 있다.

■ 에듀박스는 미래선진 교육기업으로 성장하기위해 고객만족, 사원풍요, 주주만족을 위한

고객중심의 교육 콘텐츠 창출 전략을 수립하여 고객감동의 콘텐츠 확대를 실현하고 있다.

■ 좋은 콘서트는 '시월에 눈내리는 마을'이라는 브랜드 공연을 통해 가수가 일방적으로

쏟아내는 노래와 멘트로 일관되던 공연문화를 관객을 고려한 컨셉과 주제를 통한 공연문

화로 바꾸는 역할을 하였다.

■ 아이레보는 고객만족 경영관리 시스템과 고객접점 관리체계를 통하여 디지털 도어락

분야에서 성공적인 고객만족경영활동을 수행하였다.

▶ 2003년 제11회 대한민국 고객만족경영대상 부문별 수상내역

구분	상의 훈격	수상사	대표	비고
전사 고객만족경영부문	대상	교보생명	신창재	4년 연속 수상
		현대백화점	하원만	3년 연속 수상
		KTF	남중수	2년 연속 수상
		KT	이용경
	최우수상	기업은행	김종창
		웅진코웨이개발	박용선
		에이스침대	안성호
		메가박스	김우택
고객서비스 혁신부문	최우수상	극동도시가스	구자명
		롯데건설	임승남
		삼성석유화학	허태학
		제일은행	Robert A. Cohen
		한화국토개발	김관수
	최우수상	현대캐피탈	이계안
		현대홈쇼핑	강태인
		LG유통	강말길
		한국지역난방공사	정동윤
	우수상	드림성모안과	구태형 외 5인
		부산은행	심훈
		시몬스침대	홍성인
		제너시스	윤홍근
		전자랜드	홍봉철
		키움닷컴증권	김봉수
	특별상	에듀박스	박춘구
		좋은콘서트	최성욱
개인부문	최고 경영자상	KT	이용경
		기업은행	김종창

고객 감동 서비스 사례

고객 감동 서비스 2-- 다카시마야 백화점

포도’한 송이에 피어난 고객만족의 꽃

“그 이야기를 듣고 나는 나의 일처럼 기뻤다. 우리에게 神만큼이나 큰 힘을 주었던 식품 부 매장 여직원에게 감사하고 싶다”

-소녀를 치료했던 의사의 편지 내용 중-

일본 도쿄 다카시마야 백화점.

170년 전에 문을 연 이곳은 일본에서 고객접점 서비스가 동종업계 중 가장 뛰어나다고 평가 받고 있는 곳이다.

“ 남을 돕는 마음을 갖자.”

어느 사회봉사단체 구호나 슬로건처럼 들리는 이 문구가 이 백화점의 근무지침이다.

여기에는 식품매장 직원의 아름다운 미담이 계기가 되었다.

1989년 5월.

도쿄 변두리의 허름한 방에 파리한 얼굴의 한 소녀가 누워 있었다.

그녀의 병명은 혈액 암. 딸의 불행 앞에서 어머니의 가슴은 찢어지는 듯이 아팠다.’

“ 엄마, 나 포도가 먹고 싶어.”

마지막일지 모를 딸의 소원을 듣고 어머니는 무작정 포도를 찾아 나섰다.

하지만 때는 5월, 봄이었다.

포도를 구한다는 것은 쉽지 않은 일. 하지만 소녀의 어머니는 마침내 다카시마야 백화점 식품 부 에서 포도를 발견한다.

그러나 어머니는 포도를 앞에 두고 긴 한숨을 내쉰다.

오동나무 상자 속에 고급스럽게 포장되어있는 포도 값은 수만엔인데 가지고 있는 돈은 2천엔 뿐이었다.

이를 유심히 지켜보던 직원이 다가와 사연을 물었다.

어머니는 암에 걸려 시한부 삶을 살고 있는 딸애가 포도가 먹고 싶다고 해 찾아 왔지만 포도를 사기엔 턱없이 돈이 부족하다며 혹시 포도 몇 알만 팔 수 없느냐며 부탁하였다.

그 직원은 낱알로는 팔 수 없는 백화점 규정을 어기면서까지 기꺼이 송이를 잘라 예쁘게 포장을 해서 어머니에게 건네주었다.

어머니의 소망, 아니 병든 어린 소녀의 간절한 소망을 들어준 것이다.

이 사연은 소녀의 치료를 담당했던 의사가 마이니치 신문(1989년 5월 4일자)에 기고하면서 일본 전역에 알려지게 된다.

당연히 백화점은 이미지가 좋아지면서 고객이 증가했고 매출도 급성장 하게 된다.

이루 이 백화점 에서는 ‘한 알의 포도를 담았던 마음을 소중히 하자’ 는 근무 지침이 채택되었고 신입사원 친절교육에서도 교재로 활용하고 있다.

판매현장 직원의 고객에 대한 조그마한 배려가 회사발전의 커다란 계기가 된 것이다.

돈보다 친절 때문에 더 존경 받던 마쓰시타

마쓰시타는 재산가로서가 아니라 겸손과 친절, 그리고 남을 배려하는 자상함 때문에 일본 국민으로부터 더 존경을 받았던 인물이다.

1975년 어느 날. 오사카에 있는 한 레스토랑.

비즈니스 점심 미팅으로 파트너사의 임원과 식사를 하게 된 마쓰시타 회장은 상대방은 주문한 음식을 다 비웠지만 자신은 주문한 스테이크를 절반 밖에 먹지 못하자 웨이터에게 오늘 요리를 담당한 요리사를 데리고 오라고 부탁한다.

스테이크가 멋이 없어서 그런 것은 아닌가 하여 요리사는 바짝 긴장하여 그의 앞으로 불려온 요리사는..

“ 저 뭐가 잘못됐습니까?” 라며 앞의 인물이 누군지를 아는 지라 안절부절 못했다.

“스테이크 요리 하느라 수고 했군요”

마쓰시타 는 얼굴에 웃음을 지으며 말을 잇는다.

“ 난 절반밖에 먹지 못했어요. 스테이크가 맛이 없어서가 아니에요.

아주 맛이 있었습니다.

그렇지만 아시다시피 내가 나이 80인 노인이다 보니 식욕과 식사량이 예전 같지 않군요.”

“ 네, 그러시군요” 라며 긴장을 푸는 요리사에게,

“ 내가 요리사를 좀 불러 달라고 했어요.

왜냐하면 주방에서 반 밖에 먹지 않은 스테이크를 본다면 기분이 상할지 모른다는 생각에 미안해서요……”

“ 여러분은 마쓰시타를 위해 일하는 것이 아닙니다.

자기 자신과 다른 사람들을 위해 일하는 것입니다.

여러분이 만나는 한 사람 한 사람이 다 여러분의 고객입니다.”

-- 고객이 당신을 해고할 수 있다(한국 능률 협회)중에서

고객 감동 서비스 1--스칸디나비아 항공 SAS

15초 안에 고객을 만족시켜라

스웨덴 수도 스톡홀름에서 코펜하겐으로 가는 비행기 안.

이륙을 앞두고 1등석 승객을 응대하던 사무장 눈에 흘끔흘끔 오기심 어린 눈으로 1등 칸을 훔쳐보는 일반석 승객이 들어왔다.

그와 눈이 마주친 사무장은 입가에 편안한 미소를 지으며 그에게 들어오라고 61등석 공간뿐 아니라 조종실까지 보여주고는 음료수 한 잔을 제공하는 그에게 승객은,

“ 요즘 이 항공사에서 일하기엔 어때요?”

“ 매우 좋습니다. 예전과는 완전히 다른 회사가 된 것 같아요.”

“ 무엇이 어떻게 달라졌는데요?”

“ 보세요. 제가 그 누구의 허락을 받지 않고도 이렇게 당신을 1등석과 조종실까지 보여드릴 수 있고 음료수까지 제공하였지만 이젠 이 일에 대해 사후보고를 하지 않아도 됩니다.”

얀 칼슨jancarlzon. 그는 1978년 36세의 나이에 스웨덴 국내 항공사 린네후류LINJEFLYG 사의 사장으로 취임,

경영실적을 인정받고 1981년엔 스칸디나비아 항공사의 사장으로 전격 발탁되어1979년, 1980년 2년 연속 적자 늪에서 허덕이던 스칸디나비아 항공사를 1년 만에 흑자기업으로, 유럽에서 가장 시간을 잘 지키는 항공사로 키워낸 인물이다.

그는 고객을 가장 먼저 접하는 프런트 라인front line 에서의 고객접점15초가 기업성패를 가르는 MOT moment of truth 진실의 순간임을 강조, 고객접점 경영의 성공신화를 일궈낸 주인공.

‘고객이 경제활동을 주도라는 시대가 온다’ 고 주장한 그는 고객위주의 경영혁신을 위해 감독관의 허락을 기다리는 현장감과 거리가 먼 상의하달 식 통제체제를 버리고 서비스를 담당하고 있는 최일 선 사원에게 현장문제에 유연하게 대처할 수 있는 재량권을 부여한 것이다.

이와 관련된 재미있는 일화가 또 있다.

1982년 9월 20일 아침.

그날은 스웨덴 사회민주당이 6년 만에 재집권한 다음날이었다.

코펜하겐 행 비행기에서 안내방송을 위해 마이크를 잡은 기장의 첫 멘트,

“ 안녕하십니까? 동무들!”

순간 기내는’ 까르르’ 소리 내어 웃는 승객들의 웃음소리로 가득했고 덕분에 기분 좋은 이륙 함께 비행이 시작된다.

항공사 안내방송 규정집에 사회민주당이 집권하면 이렇게 안내방송을 하라는 규정이 있었을까? 아니다.

최일 선 사원에게 매일 똑 같은 원고를 읽는 틀에 박힌 안내방송 대신 그날 그 날 기내 컨디션에 맞는 대화체로 방송하라는 책임과 재량권을 부여 받았으므로 기장의 위트 있는 정치풍자 멘트가 가능했고, 승객들이 사회민주당만 생각하면 피식 웃으며 떠올릴 진실의 순간,

즉 스칸디나비아 항공사만의 고객MOT 를 만들어 낼 수 있었던 것이다.

그는 경영의 핵심을 유형자산인 항공기에서 눈에 보이지 않는 자산,

즉 고객 로열티로 옮겨놓는데 성공한다.

비즈니스 여행객에게 일반석요금으로 1등석 승객과 동일한 서비스를 제공받는 유로클래스를 신설하여 신선한 충격을 주더니, 비즈니스 여행자들의 편의를 위해 아예 유로클래스 전용 탑승수속 창구 분리운용 인가를 받아냈다.

그리고 최신의 보잉747이나 대형 에어버스 대신, 구형이며 채산성도 낮지만 비즈니스 여행객들에게 알맞은 DC-9 기종으로 대체해 항공 관계자들을 또 한 번 놀라게 한다.

한편 적자기업의 취임사장들이 취하는 비용 삭감 책을 펴기보다는 5천만 달러라는 거액을 고객서비스 개선 프로젝트에 투자한다.

그 결과 코펜하겐의 교통거점 정비, 정시출발 운동, 전 사원의 고객서비스 훈련, 마니 티에 올리브를 추가하는 기내서비스 부활 등은 취임 첫해 목표수익의 3배 초과달성과 함께 83년 에어 트랜스포트 월드 지 선정 ‘올해의 최우수 항공사’를 수상하는 영예로 이어진다.

얀 칼슨 자신은 확신한다.

고객들에게 스칸디나비아항공사에 대해 물어봤을 때 항공기 댓 수나 정비시설, 영업 업무시스템에 대한 대답 대신 스칸디나비아항공사의 직원들이 고객 자신들에게 어떻게 잘 대해 주었는가에 대해 이야기 할 것이라고.

발췌:고객이 당신을 해고 할 수 있다(한국 능률 협회)

시험에 들지 마라

고객은 지금 이 순간에도 당신을 시험하고 있다.

‘이 사람이 언제까지 날 찾아오려나’, ‘이 사람이 언제까지 내 기분을 맞춰줄 수 있으려나’에 대해 알아볼 요량으로 우리를 시험해본다.

‘언제까지 버티나 보자’는 식으로 영업맨을 놀려먹으려는 못된(?) 심보를 가진 고객도 간혹 있고.

고객은 쌀쌀맞기 그지없다.

처음부터 그럴 생각이 아니었다고 해도,

시간이 갈수록 포기를 모르고 덤비는 영업 맨에게는 슬슬 오기가 생긴다.

그것은 영업 맨이 고객에게 보여주는 오기,

그 이상일지도 모른다.

어느 쪽도 포기하지 않는, 그래서 고객과 영업 맨의 게임은 장기전의 양상을 띠게 된다.

고객과의 시간 끌기 싸움에서 져서는 안 된다.

고객의 페이스에 휘말리면 안 된다는 것이다.

까닥 잘못하다간 자기만 있는 성질 없는 성질 다 보여주고 정작 상대로부터 얻는 것은 하나도 없는 경우가 생긴다.

지금, 고객은 단지 당신의 인내력을 테스트하는 중이다.

거기에 과민반응을 보이면 당신만 손해다.

고객이 너무나 매몰차게 거절하고, 싫어하는 티를 팍팍 내도, 그래서 ‘어, 이거 정말 해도 해도 너무 하는 것 아니야.’는 생각까지 들어도 한번만 더 참고 한번만 더 부딪쳐보자.

부탁컨대, 절대로 순순히 고객의 시험에 걸려들지 마라.

불만 고객은 회사를 이롭게 한다 | 불만고객

고객 성향은 천차만별이다. 작은 실수에도 큰 소리로 불만을 터뜨리는 고객이 있는가하면 불만을 표시하지 않고 다시는 그 점포를 찾지 않는 고객이 있다. 크고 작은 불만을 가진 고객들의 불만을 잠재우기 위한 대처방법, 어떤 것들이 있을까?

▒ 무례한 고객을 잃지 마라

(무뚝뚝한 얼굴로) 어서 오십시오.

수고 많으십니다. 가득 채워주세요. 얼마죠?

○○○입니다.

(놀라며) 또 기름 값이 올랐습니까?

(짜증난다는 표정으로) 아직도 모르셨어요? OO일부터 인상되었습니다.

(화가 난 표정을 지으며) 쳇! 가격은 제 맘대로 올려놓고서 서비스는 달라진 것이 없네!

네?

고객을 대하는 사람은 고객들과 주고받는 말 한마디도 소중히 생각하는 마음을 지녀야 한다.

무심결에 내뱉은 사소한 말에도 간혹 고객은 불쾌감을 얻을 수 있기 때문이다.

또 고객의 성향에 따라 사소한 말이 불쾌감으로 이어지고 그 불쾌감이 일파만파로 확대해석 돼 두 번 다시 자사나 자사 제품을 찾지 않을 수도 있다.

▒ 하루를 넘기지 않는 피드백

그럼, 고객들은 어떤 경우 불만을 품게 될까?

보통 자신들의 의견이 무시를 당하는 듯 한 느낌이 들 때이다.

예를 들어 전화나 인터넷 게시판을 통해 불만을 토로했는데, 하루를 넘겨 곧바로 피드백을 받지 못했다면 자신이 무시당했다는 느낌을 갖게 된다.

고객은 성질이 급하다. 따라서 고객의 불만사항이 접수되면 하루를 넘기지 않고 바로 응대하는 것이 좋다.

이처럼 불만을 말하는 고객에게는 즉시 개선된 모습을 보이도록 하자.

이 신속하고도 배려 깊은 관심은 불만을 가졌던 고객들을 사랑은 움직이는 거야라는 한 유명한 광고카피처럼 금세 호의적으로 변신시킬 것이다.

▒ 항상 고객의 입장에서…

가끔 과다한 업무에 치이다 보면 고객들의 불만에 짜증이 날 때가 있다.

그러나 고객에 대한 서비스 정신만큼은 언제 어디서나 어떤 상황에서건 잊지 말아야 한다.

고객이 있어야 회사가 있고 회사가 있어야 내가 있기 때문이다.

따라서 어떤 경우에건 불만을 토로하는 고객 앞에서 감정 섞인 표현을 절대 해서는 안 된다.

고객을 앞에 두고 짜증, 신경질, 퉁명스러움 등의 개인적 감정을 태도나 말을 통해 표현하는 것은 불만을 가진 고객을 더욱 폭발하게 만들 수 있기 때문이다.

이때는 고객의 불만이 무엇인지 찬찬히 들어보고 문제점 하나하나에 대해 사실을 중심으로 명확하게 설명하도록 한다.

그리고 잘못된 부분이 있다면 즉각 사과한 후 어떠한 조치가 있을 것이라는 확신을 심어주도록 하자.

단, 중요한 것은 고객의 마음을 이해하는 것을 표현하되, 전문가로서의 당당함을 고객에게 심어줘야 고객은 더욱 확실한 신뢰감을 가지게 된다는 점이다.

이처럼 고객에게 진정한 마음으로 성의 있는 모습을 보이면 고객으로부터 고맙다는 말을 듣게 될 것이고 친절한 서비스로 인해 기업의 이미지는 크게 살아날 것이다.

▒ 항상 고마운 마음으로…

죄송합니다,

감사합니다,

조치하겠습니다.

마음으로부터 진정으로 우러나지 않는 말들은 고객을 더욱 화나게 할 뿐이다.

진정으로 고객이 원하는 것이 무엇인지 알고 행동하고자 하는 마음이 중요하다.

불만고객은 절대 기업을 성가시게 하는 사람이 아니다.

고객의 불평은 근본적으로 자사에 대한 친근감이나 애정이 있다는 전제에서 출발하기 때문이다. 불만고객은 귀중한 정보를 주는 고마운 고객이라는 것을 마음 깊이 새겨두면 고객의 불만 하나 하나에 더 깊이 귀 기울이고 고쳐나가겠다는 생각이 생겨날 것이다.

또한 고객의 불만 사항을 접수하면 제대로 조치되었는지 확인하고 두 번 다시 고객이 그러한 불만사항을 두 번 겪지 않도록 하는 것이 중요하다.

이렇게 고객의 입장에서 먼저 생각하고 노력하는 모습을 보인다면, 그 고객은 감동 받게 된다.

이후 불만 고객이 충성스런 고객으로 변하게 되는 것은 시간문제일 것이다.

[TIP] 고객, 이럴 때 가장 불만이다

1. 고객의 요구나 문의, 상담에 대해 나와는 전혀 상관없다는 자세로 고객을 대할 때

2. 웃음 없이 어서 오십시오. 안녕히 가십시오등 로봇처럼 어느 고객에게나 똑같은 말과

동작으로 대할 때.

3. 고객만족보다는 조직의 규정, 규칙을 우선시 할 때

4. 고객의 질문사항에 대해 저희 소관이 아닙니다라 딱 잘라 말할 때

고객감동?… 이젠 ‘고객졸도’ 시대 | 서비스 사례

고객감동?… 이젠 ‘고객졸도’ 시대

“고객없이 호황 없다”

영화관에 놀이방 설치, CEO들 이웃 봉사 등 ‘고객사랑’ 총력

미국 메이저리그에서 활약하는 김병현 선수가 최근 자신을 야유하는 팬들에게 모욕을 주는 제스처를 해서 경기에 나가지 못하는 곤욕을 치르고 있다.

순식간에 일어난 일이지만, 팬들이 곧 자신 고객이라는 측면에서 보면 김 선수는 고객감동 경영이란 최근 기업 경영 흐름에 역행한 셈이 된다.

최근 불황이 길어지고 경쟁이 더욱 치열해지면서 기업들이 ‘고객감동 경영’을 펼치고 있다. 고객을 단순히 만족시키는 수준에서 한 걸음 더 나아가 고객을 감동시켜야 생존한다는 것이다. 이러한 흐름은 ‘고객 없이는 기업 발전도 없다’는 절박한 인식에서 출발한다. LG텔레콤은 고객감동으로는 성에 차지 않는다며 모든 경영활동을 고객중심으로 펼치는 ‘고객사랑’을 내걸었다. 아예 고객이 기업의 친절에 놀라 넘어지는 ‘고객졸도 경영’을 펼쳐야 한다는 기업도 생겼다.

역시 최고의 감동은 친절

패션할인백화점 2001아울렛 중계점에서 토요일 오후에 일어난 일이다. 계산대에 선 젊은 여성이 갑자기 사색이 됐다. 가방 속 지갑을 찾았으나 지갑이 온데간데 없어졌기 때문이다. 어쩔 줄 몰라하는 고객을 본 한 직원은 곧바로 그를 사무실로 안내한 뒤 우선 심적인 안정부터 시켰다. 이어 직원은 자기 돈으로 상품 값을 지불한 뒤 예쁘게 포장해 차비와 함께 고객에게 전달했다. 후에 고객은 어머니와 함께 방문해 직원에게 감사의 뜻을 전하고 평생 고객이 되겠다고 다짐했다.

LG홈쇼핑은 요즘 VIP 전담 여성 도우미 서비스를 펼치고 있다. VIP 고객들에겐 25~35세의 용모 단정한 여성 택배원들이 상품배달을 하는 것이다. 이들은 부드러움이란 여성 특유의 강점을 살려 일반 택배보다 한 차원 높은 배달서비스를 펼치면서 고객의 호응을 얻고 있다.

삼성카드는 CS(고객만족)재판소, CS아카데미 등 고객만족을 증대시킬 다양한 제도를 운영하고 있다. 이름도 독특한 CS재판소는 고객의 입장에서 신규 서비스를 사전 심의하는 제도. 재판관은 현업의 팀장급 인력으로 구성된다. CS아카데미는 업계 최초로 CS교육을 전담하는 곳. 전직원은 연간 1회 이곳에서 고객만족 교육을 받게 된다.

건설업체들은 입주자들부터 감동시키는 데 힘을 쏟는다. 현대산업개발은 아파트 애프터서비스의 중요성이 갈수록 커지는 현실을 감안, 입주자 응대요령을 사진과 함께 쉽게 설명한 ‘입주자 응대 매뉴얼’을 발간했다. 전국 130개 현장 직원들은 하자 접수, 입주자 방문, 보수 작업, 퇴실까지의 전과정에서 어떻게 행동하고 일을 처리해야 하는지 사진과 함께 자세히 설명한 책을 보면서 고객이 조금이라도 불쾌한 감정을 느끼지 않도록 하고 있다.

벽산건설은 내집 장만의 기쁨을 배가시키고 고객의 감동을 이끌어내기 위해 아파트 입주자들에게 ‘사랑의 문패’를 달아주었으며, 삼성물산은 서초구 서초래미안 입주자에 현장소장이 직접 방문해 장미꽃과 열쇠고리를 전달했다.

대한항공, 회장이 직접 고객의견 청취

고객의 불만과 불평은 오래 놔두면 곪아터진다. 고객 불만은 싹부터 잘라버리는 것이 고객감동 경영의 지름길이다. 영화관인 CJ CGV의 리콜시사회는 CGV에 불만을 토로했던 고객들을 초청해 고객을 감동시키는 마케팅 활동이다. 타당한 클레임을 제기했던 고객 100명을 초청, 미개봉작에 대한 사전시사회를 통해 우호고객으로 전환시키는 것이다. 이런 노력의 결과로 불만고객의 20%가 오히려 감사메일을 보냈다고 한다.

대한항공 조양호 회장은 매일 한 시간씩 ‘고객의 말씀’이란 인터넷 사이트를 방문, 고객들 불만을 직접 확인한다. 조 회장은 “고객들로부터 같은 불만을 두 번 듣는 부서는 존재할 가치가 없다”고 강조하고 있다. 지난해부터 ‘하늘 가득히 사랑’이란 고객만족 슬로건을 내걸고 ‘고객사랑’을 선언한 대한항공은 고객의 불만과 제언을 처리하기 위해 사내 공개처리시스템을 운영하고 있다.

삼성카드는 수시로 고객만족도 조사, 통화품질만족도 조사, 전화친절도 모니터, 객장친절도 모니터를 통해 고객의 의견과 불만사항을 최소화하고 있다. 업계 최초의 ‘삼성카드 고객 옴부즈맨’은 회사의 상품과 서비스에 대해 외부인들이 상시 모니터링하는 제도다. 직장인과 주부 40여명이 활동한다.

신라호텔은 VOC(Voice of Customer)라는 ‘고객의 말씀제’를 운영하고 있다. 고객의 요구나 불만사항을 편지, 팩스, 홈페이지 등을 통해 내용을 문서화하고, 1주일에 한 번씩 전사적 미팅을 통해 고객의 불만을 개선한다. 여기서 발전한 것은 ‘서비스 예보제’. ‘고객의 말씀’에 접수된 내용 2년치를 분석해 자주 발생했던 고객불만 요인을 사전에 예방하는 시스템이다.

“서비스 차별화해 고객 잡아라”

두산의 산소주는 지난 8월 서울에서 ‘빙산(氷山)주세요’란 이색 캠페인을 펼쳤다. 아이스버킷에 담아 시원하게 만든 산소수를 ‘빙산주(氷山酒)’라고 명명, 더운 여름날 포장마차를 직접 찾아다니며 손님들에게 제공한 캠페인이었다. 주당들의 호응이 좋자 당초 5개이던 방문 포장마차를 40개로 늘렸다. 회사측은 “소비자를 직접 만나는 접점(接點)에서 고객 만족도를 극대화한 새로운 기법”이라고 평가했다.

삼성전자는 지난 여름 휴가철에 주요 해수욕장을 찾아가 ‘삼성 디지털 비치 월드 2003’ 고객감동 행사를 펼쳤다. 홈시어터를 활용한 해변영화제, 무선노트북을 이용한 인터넷 카페, 해변의 추억을 담아갈 수 있는 캠코더 무료 대여 서비스, 하우젠 김치냉장고를 이용한 김치제공, 휴대전화 무료충전 등 다양한 서비스를 제공했다. 최근엔 고객 2000명을 뮤지컬 명성황후에 초대하는 등 문화마케팅도 확대하고 있다.

9월 1일부터 내년 2월 말까지 180일 간 매일 신혼커플 1쌍에게 오피러스를 제공하는 ‘오피러스 웨딩카 서비스’는 기아자동차의 ‘선물’. 고급 턱시도를 착용한 운전기사가 딸린 웨딩카뿐 아니라 생화웨딩데커레이션, 고적대 팡파르, 기념품, 사진촬영 등을 제공한다.

대한항공은 국제전화 10분 무료통화 전화카드 제공, 휴대폰을 이용한 항공권 구입, 장애인을 위한 기내용 휠체어 서비스, 휴대용 DVD 플레이어와 타이틀 기내 대여서비스 등 톡톡 튀는 아이디어를 내놓았다. 이같은 인기만점 서비스에 힘입어 대한항공은 조선일보가 주관하는 국가고객만족도에서 국내선 항공부문 1위를 차지했으며, 지난 9월 발표된 한국능률협회 고객만족도 항공부문에서도 1위를 달성했다.

CJ CGV는 항공기 1등석 개념을 도입한 프리미엄영화관 ‘CGV 골드클래스’, 부부관객을 위한 유아놀이방, 멤버십 회원을 위한 라운지서비스 등 다른 영화관에선 볼 수 없는 서비스를 선보였다. 현대백화점 목동점은 지난 6월부터 365일 간 무료로 한·중·일식 요리법을 전수하는 ‘쿠킹 스테이션’을 개설했다.

이밖에 커피점 등 소점포에서는 영수증에 고객 이름이 즉석에서 찍혀 나오는 영수증, ‘오늘 날씨가 참 맑습니다’라는 짧은 글이 새겨나오는 편지영수증 등을 발급해 고객 감탄을 자아내고 있다.

뛰어난 품질과 서비스가 전제

일류 품질과 서비스, 파격적 가격은 고객감동의 원천이다. 신라호텔은 SBS(Serviced by Silla)란 고객감동서비스를 통해 고객의 요구를 신속 정확하게 처리하고 있다. 버튼 하나로 식사주문, 식당예약, 투숙일정 변경, 메시지체크, 객실 내 문제 해결 등 모든 고객의 요구사항을 10분 내에 처리하는 것을 목표로 하고 있다. 여기서 끝나는 것이 아니다. 고객주문 처리 후 30분 이내로 전화를 걸어 고객의 요구 사항이 만족스럽게 처리되었는지 재확인한다.

현대자동차는 ‘한번 판매한 제품은 끝까지 책임진다’는 구호 아래 원스톱 첨단 정비서비스인 그린서비스(Green Service)를 펼치고 있다. 올해부터 판매와 정비가 연계된 시스템을 구축, 언제 어디서나 고객이 부르면 달려갈 수 있는 정비서비스 시스템을 가동하고 있다.

포스코는 과거 제품을 구매하기 위해 최고 8개부서와 접촉해야 했던 관료적 시스템을 혁파,

지금은 원스톱서비스(One Stop Service) 체제로 담당 영업사원 1명을 통해 모든 구매 관련 업무를 처리하고 있다.

LG필립스디스플레이는 ‘고객감동을 넘어 고객졸도 경영이 필요하다’며 품질 혁신에 박차를 가하고 있다.

2001아울렛은 A급 브랜드의 상품을 백화점과 동일한 환경에서 반값으로 고객에 제공하는 것을 목표로 하고 있다.

고객의 가려운 곳을 긁어주는 것도 훌륭한 아이디어. 오리콤은 고객들에게 불황 타개 전략에 대한 전문 지식을 전수하는 자리를 마련하기도 했다. 주고객인 광고주 150여명을 초청, ‘불황기에 브랜드 관리를 어떻게 하는가’를 주제로 ‘오리콤 브랜드 아카데미’를 개최했다.

CEO들도 직접 뛴다

CJ CGV의 박대용 대표는 ‘영화 이상의 감동’ 서비스를 목표로 고객과 상호 커뮤니케이션을 위해 ‘CEO와 함께’란 프로그램을 진행하고 있다. ‘CEO와 함께’는 전국의 VIP고객을 초청해 CEO와 대화를 통해 고객이 원하는 바를 파악하는 시간. 특히 지방고객에게는 비행기, 기차편을 제공하고 있다. 이같은 고객감동 노력에 힘입어 지난 9월 27일 서울에서 열린 행사에선 부산, 대전 등 지방의 초청고객까지 모두 참석해 100%의 참석률을 기록했다.

LG텔레콤 남용 사장은 ‘고객사랑 경영’ 선언 이후, 주말마다 전국의 주요 산을 등산하며 통화품질을 일일이 확인하기도 했다.

삼성그룹 CEO들은 최근 대거 봉사활동을 펼쳐 비고객들에게까지 감동을 선사했다.

삼성카드 유석렬 사장은 백혈병 환자의 부모를 대신해 이삿짐을 날랐으며, 삼성증권 황영기 사장은 불우청소년과 인라인을 즐겼다.

직원이 만족하면 고객감동 ‘저절로’

2001아울렛은 직원들이 먼저 일터에서 만족과 기쁨을 누려야 고객감동서비스를 제공할 수 있다는 판단 아래 다양한 제도를 운영하고 있다. 주간서비스포상, 서비스경진대회 포상, 우수서비스 사원 해외연수, 고객이 칭찬한 직원 포상 등 다양한 포상제도를 운영하고 있다.

직원 생일파티도 열어주고 있다. 전직원 겨울 수련회, 부부수련회, 문화행사지원은 직원의 사기를 올려주어 궁극적으로 고객감동으로 연결된다.

고객 스스로 직원들을 감동시켜 다시 고객감동을 이끌어 내는 경우도 있다.

현대중공업에서는 이색적으로 고객이 오히려 직원들을 감동시키는 전통이 있다.

선주는 건조된 선박의 품질이 훌륭하고 납기를 제대로 맞추게 되면 선박 명명식 때 직원들에게 격려금을 지급한다.

최근까지 40개 선주에서 118척에 220만달러(27억원)를 제공했다.

회사측은 “기능인들에게는 만족할 품질을 실현했다는 자부심이 되고, 영업측면에서는 선주와 두터운 신뢰관계를 확인하는 계기가 된다”고 평가했다.

또 지난 7월에는 그리스 선주가 발주한 7만t급 정유제품운반선의 명명식에 현장 주부사원이 참여했다. 통상적으로 명명식에는 선주의 딸이나 부인, 금융거래선이나 CEO 부인 등 ‘특별한 여인’들이 주인공이지만, 현장 주부사원을 참여시킴으로써 직원들의 감동을 자아냈다.

이 역시 궁극적으로 고객감동으로 연결되는 직원감동이다.                         고객 편의를 위해 매장 1층에 설치한 2001아울렛분당점 고객상담실

고객 서비스 이것이 기본이다.

★ 고객서비스의 기본!

그 어떤 훌륭한 시스템과 이론보다도 고객의 마음을 움직이는 작은 미소와 몸짓에 있다.

□ 고객서비스 경쟁시대

1. 고객이란?

* 좁은 의미 : 단순히 우리의 상품과 서비스를 구매하거나 이용하는 고객

* 넓은 의미 : 상품을 생산하고 이용하며 서비스를 제공하는 일련의 과정에 관계된 자기

이외의 모든 사람

* 고객은 우리에게 급여를 주는 사람이다.

* 고객을 위해서 우리가 존재하는 것이다.

* 고객은 가장 중요한 사람이다.

2. 고객만족이란?

* 고객의 욕구(Needs)와 기대(Expect)에 최대한 부응하여 그 결과로서 상품과 서비스의	재구입이 이루어지고 아울러 고객의 신뢰감이 연속적으로 이어지는 상태

* 고객을 만족시켜 주는 사원이 최상의 영업사원

* 만족한 고객을 늘려 나가는 것이 최상의 서비스 전략

* 고객만족이 필요한 이유

- 불필요한 지출 감소, 원가 절감, 고객의 서비스 선호

- 판매비용 절감, 광고효과

3. 고객이 바라는 것은?

* 생활수준이 높아질수록 문화적, 정신적 측면을 중시하고 시간 및 서비스 가치를 중시

한다.

* 고객의 기본적 욕구

- 기억되기를 바란다.

- 환영받고 싶어 한다.

- 관심을 바란다.

- 중요한 사람으로 인식되기를 바란다.

- 편안해지고 싶어 한다.

- 존경받고 싶어 한다.

- 칭찬받고 싶어 한다.

- 기대와 요구를 수용해주기를 바란다.

4. 고객서비스 왜 중요한가?

* 유명한 미국의 유통업체 노드스트롬사는 현장직원에 대하여 권한을 대폭 넓혀 고객이

원하는 것이 정당하기만 하면 무엇이든 들어주고 있다.

바로 이러한 타의 추종을 불허하는 ‘ 서비스 ’ 로 고성장 할 수 있었다.

5. 고객서비스란?

* 무형성 : 보이지 않는다.

* 동시성 : 생산과 소비가 동시에 발생한다.

* 인간주체(비표준화) : 사람에 의존한다.

□ 고객서비스의 품질

1. 고객만족도 향상을 위한 품질의 3요인

- 상품 품질, 영업 품질, 서비스 품질

- 서비스 품질은 고객과 직접적으로 기업이 만나는 장이기 때문에 품질의 3요인 가운

데 가장 중요하다.

2. 서비스 품질을 평가하는 고객의 기준

- 서비스 품질이란 ‘ 고객의 서비스에 대한 기대와 실제 느끼는 것과의 차이 ’ 에 의

해 결정되는 것이라 할 수 있다.

- 고객의 기대에 영향을 미치는 요인들은 구전에 의한 의사소통, 개인적 성격이나

환경적 요인, 과거의 경험, 서비스 제공자들의 커뮤니케이션 등을 들 수 있다.

① 신뢰성

② 정확성

③ 태도

④ 신용도

⑤ 고객이해도

⑥ 신속한 대응

⑦ 편의성

⑧ 커뮤니케이션

⑨ 안전성

ꊈ 환경

3. 고객에게 가치 있고 질 높은 서비스는?

* 이것은 적극적이고 계속적인 고객 Seeds(잠재된 욕구), Needs(현재 욕구),

Want(Needs보다 강한 의미)를 만족시키기 위해 차별화된 서비스 제공으로 만드는

또 하나의 상품이다.

* 결론적으로 CS(Customer Satisfaction) 전략이란 ‘ 고객에게 질 높은 서비스를 제공하

여 만족감, 행복감을 주어 고객을 우리 회사의 신규고객화 함으로써 수익을 높이는

신경영 전략 ’ 이다.

4. 현장사원이 서비스 품질을 좌우한다.

* 고객만족 경영에서는 기업 활동의 처음부터 끝까지가 고객만족이므로 고객이 가장 중	요하다고 볼 수 있다.

따라서 고객과 가장 접근이 용이한 현장사원의 역할이 중요한 것이다.

* 진실의 순간(Moment of Truth)

- M. O. T.란 제일선 사원이 고객과 접하는 최초의 15초로서 고객과의 접점에 있는

현장사원의 서비스가 얼마나 중요한가를 의미하는 말이다.

* 사원

- 일에 혼(정성)이 깃들도록 하자

- 업무의 질을 높이자

- 회사의 서비스 제도나 시스템, 의사결정 과정에 참여하자

- 회사의 대표임을 자각하자

* 현장 중시(중심, 감각) 마인드를 갖자

* 보려고 하지 않고 들으려 하지 않으며 말하려 하지 않는 현장사원은 곤란

* 버려야 할 의식과 과제

- 주인의식 결여

- 책임회피

- 권위의식

- 책임의식 결여

- 자기방식만을 고집하는 태도

- 무사안일주의

- 협동정신 결여

- 시대의 흐름에 대처하지 못하고 옛것만을 고집

- 적당주의

- 자기만 잘되면 된다는 의식

- 책임이 두려워 도전하지 않는 의식

- 수동적이며, 진취적인 사고의 결여

- 몸조심 풍토

- 눈치만 보며, 자기 의견을 주장하지 않는 소극적 태도

- 규정에 얽매여 융통성 없는 업무처리

- 책임 전가

- 윗사람에게 무조건 복종하고 아부하는 태도

- 공동체 의식 결여

- 자기 일이 아니면 무관심한 태도

- 나 하나쯤이야 하는 생각

□ 고객만족을 위한 서비스의 기본 조건

1. 고객만족을 위한 서비스의 자세

* 친절한 말씨, 세련된 화술, 정직한 매너와 자세, 적극적인 마음

* 아름다운 서비스란 한마디로 말해 고객을 기분 좋게 만족시키는 서비스이다.

고객을 보다 더 즐겁게 서비스하기 위한 자세에는 다음의 3S가 있다.

- 스마일(Smile) : 항상 웃는 얼굴로

- 서비스(Service) : 고객의 입장에서 생각

- 스피드(Speed) : 고객이 지루하게 기다리지 않도록

2. 고객서비스를 위한 기본자세

* 용모복장 단정, 적당한 시선처리

* 표정의 자기관리, 부드러운 말씨

3. 고객서비스 화술의 3가지

* 친절(정중함), 적절한 경어, 솔직함

4. 존경어, 겸양어의 사용법

* 존경어로 경의를 나타낸다.

* 겸양어로 겸손을 표한다.

5. 고객서비스의 마음가짐

* 성의를 갖고 응대한다, 친절한 마음씨를 잊지 않는다.

* 올바른 예절로 응대한다, 약속은 반드시 지킨다.

* 회사, 상품, 서비스에 관한 지식을 풍부하게 갖고 확실히 처리한다.

* 적극적인 태도로 고객의 의도를 확실하게 파악한다.

* 고객의 이름과 성격을 재빨리 파악한다.

* 변명은 금물이다.

6. 고객서비스시의 기본 매너

* 고객에게 무관심한 모습은 보이지 않는다.

* 양해를 구하지 않은 채 기다리게 하지 않는다.

* 동료와의 사담, 고객에 대한 비평은 하지 않는다.

* 고객과 논쟁하지 않는다.

* 자신과 관계없으므로 모르는 것이 당연하다는 얼굴을 하지 않는다.

* 바쁠 때에도 소란스런 모습을 보이지 않는다.

* 몸가짐을 단정히 한다.

7. 인사는 무엇을 표현하는가?

* 인사는 애사심의 표현

* 인사는 상사에 대한 존경심의 발로

* 인사는 동료에 대한 우애의 상징

* 인사는 고객에 대한 서비스 정신의 표현

* 인사는 자신의 교양과 인격의 표현

8. 고객서비스의 기본 4가지

* 상대의 입장이 된다.

* 자기의 입장에만 집착해서 응대하는 사람은 호감을 받을 수 없다.

* 행동화 하지 않으면 안 된다.

* 서비스의 3원칙을 알자

- 약속이행, 정확, 친절

□ 고객을 맞이하는 기본 요령

1. 고객을 맞이한다.

* 재빨리 일어서서 인사를 한다.

* 명함은 양손으로 받는다.

* 복창하면서 상대방을 확인한다.

* 고객을 맞이하는 응대의 5단계

- 처음 맞이하는 단계

- 상대를 확인하고 용건을 듣는 단계

- 판단하는 단계

- 처리하는 단계

- 만족을 주었는지 아닌지를 확인하는 단계

2. 고객을 안내한다.

* 인사를 하고 행선지를 말해준다.

* 두서너 걸음 앞에서 걷는다.

* 뒤따라오는 고객에게 계속 마음을 쓴다.

* 윗자리에 앉도록 권한다.

* 방에서 물러날 때는 문 가까이까지 온 후 돌아다보면서 가볍게 인사하고 물러난다.

3. 명함의 교환과 취급

* 가벼운 인사를 하며 양손으로 정중히 받는다.

* 받은 명함은 인사한 상체를 바로함과 동시에 정중히 본다.

* 회사명과 이름이 틀리지 않도록 조심하여 올바르게 읽어 보인다.

* 회사명, 이름에 잘 모르는 한자가 있을 때는 정중히 묻는다.

4. 고객서비스의 자세

* 바른 자세를 한다.

* 바라보면서 대화한다.

* 말씨를 조심한다.

* 도중에 일어나야 할 경우는 손님에게 양해를 구한다.

* 차를 낸다.

5. 고객서비스를 위한 응대용어

* 3대 응대용어

- 예, 곧 해드리겠습니다.

- 고맙습니다. 감사합니다.

- 죄송합니다.

□ 고객을 맞이하는 실천 자세

1. 고객은 언제나 정중한 자세와 밝은 미소로 정성껏 모신다. (정성 맞이)

2. 고객의 작은 소리도 귀담아 들으려고 노력한다. (경청)

3. 고객 입장에서 생각하고 감사하는 마음자세로 모든 고객을 신속, 친절, 공정하게 대한다.

(실천)

4. 고객의 불평, 불만사항을 근원적으로 해결하기 위해 최선을 다하며 해결이 불가능한 것은

정중한 자세로 고객의 이해와 협조를 구한다. (해결)

5. 맡은 업무는 내가 우리 회사의 대표자라는 주인정신으로 처리한다. (주인정신)

□ 전화 받는 방법과 거는 방법

1. 전화응대의 중요성

* 전화는 고객이나 상대방의 얼굴을 직접 보지 않고 대화하는 것이기 때문에 자칫하면	실수하기 쉽고, 오해가 발생할 소지가 많다.

* 따라서 모든 사원은 전화 응대 시 친절을 생활화하고 정성을 다함으로써 상품만을 파	는 것이 아니라 친절과 신뢰와 깨끗한 이미지를 파는 기업풍토를 조성해야 하겠다.

2. 전화응대시의 기본적인 태도

* 전화기의 근처에 비치해 두어야 할 것

- 메모용지, 필기도구, 전화번호부, 자주 거는 상대방의 전화번호 리스트

* 전화를 거는 시간

* 상대방을 확인할 것

* 통화 중에 급한 일이 생겼을 경우

3. 전화 받는 방법

* 벨이 울리면 바로 받는다.

* 회사이름, 부서와 과의 이름을 댄다.

* 상대방을 확인한다.

* 아는 사람인 경우에는 인사를 한다.

* 용건을 묻는다.

* 응답 시 모든 책임을 진다는 마음가짐으로 한다.

* 끝맺음 인사를 한다.

* 수화기를 놓는다.

4. 전화 거는 방법

* 상대방의 전화번호, 소속, 성명을 확인한다.

* 통화할 용건, 순서를 메모한다.

* 필요한 서류나 자료를 정리하여 곁에 갖춰둔다.

5. 기분 좋게 전화로 응대하는 마음가짐

* 말은 언제나 정중하게 한다.

* 수화기를 들면 곧 이름을 댄다.

* 전화기 앞에서 보기 좋은 표정과 바른 자세를 갖춘다.

* 상대방을 기다리게 할 때는 수화기를 놓는 것에 조심하고 불필요한 말은 하지 않는다.

* 고객을 우선한다.

* 호출은 본인이 한다.

* 상대가 몇 번이고 같은 말을 되풀이하게 하지 않는다.

* 음성의 크기와 높이는 적절히 한다.

* 모든 신경을 집중하자

6. 고객 불만 전화를 받는 방법

* 먼저 사과를 한다.

* 고객의 감정을 상하게 하지 않도록 불만내용을 끝까지 참고 듣는다.

* 진실을 확인하고 변명하지 않으며 불만사항에 대하여 정중히 사과한다.

* 불만의 원인을 조사한다.

* 최선의 해결책을 제안한다.

* 그래도 설득이 안될 때는 상황을 바꿔서 처리한다.

* 책임감을 갖고 전화를 받는 사람의 이름을 밝혀 고객을 안심시킨다. 끝으로 한 번 더	사과하는 말과 함께 소속과 이름을 말한다.

□ 고객 불평, 불만 처리

1. 불평하는 고객이 귀한 고객이다.

* 불만을 표시하는 고객은 우리 회사를 위해 자신의 시간과 돈을 들여가며 산 정보를	제공해주는 귀한 고객입니다.

2. 고객의 불평, 불만 발생원인

* 고객 불만이 발생하는 원인은 고객 기대치에 대한 서비스 결과의 차이가 과다한 경우	에 있다.

3. 고객의 불평, 불만을 어떻게 풀어주어야 하나?

* 겸허하게 감정을 누그러뜨리고 한발 양보하는 자세로 대처한다.

* 정확한 원인을 판단하고 분석한다.

* 불평, 불만사항은 즉시 신속하게 처리한다.

* 성의 있게 해결책을 알려준다.

* 적극적으로 해결한 다음 결과를 검토한다.

4. 고객의 불평, 불만 처리의 4단계

* 사유를 듣는다.

* 원인을 규명한다.

* 해결책을 강구한다.

* 결과를 알려주고 효과를 검토한다.

5. 고객의 불평, 불만 처리시의 유의사항

* 상대방의 입장에 동조하면서 긍정적으로 듣는다.

* 고객의 입장이 되어 성의 있는 태도로 대한다.

* 솔직하게 사과한다.

* 신속하게 처리한다.

* 변명은 하지 않는다.

* 감정적 표현 및 노출을 피하고 일보 후퇴하여 냉정하게 검토한다.

* 사실 중심으로 명확하게 설명한다.

* 적극적인 자세로 임한다.

* 상대방의 이야기는 가능한 모두 듣는다.

* 고객의 잘못을 간접적으로 지적한다.

* 고객이 빠져나갈 길을 터주고 자존심이 상하지 않도록 배려한다.

* 고객의 불만이 심한 경우

- 원인파악의 원칙

- 신속해결의 원칙

- 우선사과의 원칙

- 불논쟁의 원칙

6. 고객의 유형에 따른 대응요령

* ‘ 빨리빨리형 ’ 의 고객 -> 시원시원한 응대로

* ‘ 이것저것 트집을 잡는 까다로운 형 ’ 의 고객 -> 경청하고, 맞장구 치고, 추켜 세우	고, 설득해가는 방법

* ‘ 뽐내는 거만형 ’ 의 고객 -> 정중하게

* ‘ 싹싹하고 쾌활한 명랑형 ’ 의 고객 -> ‘ 예스, 노 ’를 분명히

* ‘ 온순하고 얌전형 ’ 의 과묵한 고객 -> 정중하고 온화하게

* 의심이 많은 고객 -> 분명한 증거나 근거를 제시

* 어린이 동반 고객 -> 적절한 찬사

□ 고객의 커뮤니케이션 6단계

1. 제1단계 : 친근감이 있는 분위기 조성 (긴장해소)

2. 제2단계 : 도입

* 지금 대화를 하는 이유가 무엇인지를 설명한다.

* 욕구발견을 위한 질문을 한다.

* 초기에 생겨날 수 있는 고객의 저항을 극소화한다.

3. 제3단계 : 욕구의 발견

* 사실의 검토, 질문한다, 경청한다.

4. 제4단계 : 제시

5. 제5단계 :지지 (해결안 설명)

6. 제6단계 : 의사결정 (실행)

7. 고객서비스의 자세

① 기본자세

- S : Self confidence (자신감)

- A : Appearance (용모)

- L : Listening (경청)

- E : Enthusiasm (열성)

- S : Service (봉사)

② KASH 법칙

* Knowledge (지식) : 이론으로 무장한다. (상품, 업무, 경제, 고객지식)

* Attitude (태도) : 정신으로 무장한다.

(에티켓, 매너, 고객서비스정신, 계획, 실행력, 문제해결력)

* Skill (기술) : 기술로 무장한다.

(가망고객 발견기술, 대화술, 접근기술, 상담, 계약체결 기술, 고객관리 기술)

* Habit(습관화) : 실행, 행동한다.

- 정신무장, 기술무장, 이론무장을 습관화

- 행동화한다. 지속적으로 추진한다.

□ 고객서비스의 실천

1. 고객 서비스 맨의 바람직한 행동요령

* 당신 자신과 당신이 하는 일과 당신이 일하고 있는 회사가 좋게 보이도록 노력하라

* 고객의 태도를 평가하기 이전에 먼저 고객의 입장에 서서 이해하도록 힘쓰라

* 언제나 용모복장을 단정히 하라

* 고객과 이야기할 때는 항상 시선을 그의 얼굴에서 떼지 말라.

* 항상 나의 일에 관심을 두고 모든 업무를 능숙하게 처리하라

* 상사의 꾸짖음을 건전하게 받아들이라

* 항상 명랑할 것이며, 웃음을 잊지 말라

* 고객에게 친절을 베풀되, 지나치게 베푸는 일은 피하라

* 고객이 당신의 도움을 필요로 할 때는 서슴지 말고 도와주라

* 고객이 이야기할 때는 중단시키지 말고 주의 깊게 경청하라

* 고객이 당신의 의견을 묻거든 정직하게 대답하여, 마음을 결정할 수 있도록 도와주라

* 만약 자리를 떠나야 되는 일이 생기면 상대방의 양해를 구하고 떠날 것이며, 돌아온	후에는 미안하다는 말을 잊지 말라

* 고객에게 “ 감사합니다. ” 라는 말을 잊지 말라

2. 고객서비스를 저해하는 말

* “ 그건 안됩니다. ”, “ 입장이 곤란합니다. ”

* “ 바쁘다니까 다음에 하세요 ” , “ 책임문제가 따릅니다 ”

* “ 제 소관이 아닙니다 ” , “ 잘 모르겠습니다 ”

* “ 근무시간이 끝났습니다. ” , “ 알아는 보겠습니다. ”

3. 금지해야할 행동유형 (불필요한 행위)

4. 좋은 서비스와 나쁜 서비스

□ 고객만족 실천과제

1. S-top 의 의미

* Service top : 고객에 대하여 최상의 서비스를 제공한다.

* Smile top : 고객에 대하여 최고의 웃음(만족, 편안함)을 선사한다.

* Satisfaction top : 고객만족을 최고로 높인다.

2. S-top을 위한 열한 가지 실천과제

* 항상 고객의 입장에서 생각한다.

* 옷차림은 청결하고 산뜻하게 한다.

* 좋은 느낌의 인사와 감사의 인사를 한다.

* 고객이 주문한 수량을 복창한다.

* 밝은 목소리로 활기차게 응대한다.

* 제품을 파는 것이 아니고 고객만족을 창조한다는 자세로 임한다.

* 질문사항은 고객이 알아듣기 쉽도록 설명한다.

* 고객과의 약속은 철저히 지켜라

* 경쟁업체 사원보다 조금만 더 친절하라.

* 프로의식을 가져라

* 자기발전을 위하여 투자하라

3. 고객서비스와 마케팅

* 고객욕구 파악 -> 욕구충족 -> 고객만족 -> 재구매 -> 피드백

4. 서비스란 무엇인가?

* 정의 : 서비스는 하나의 상품으로서, 고객에게 계속적으로 서비스품질의 만족을 위하

여 제공하는 모든 활동이다.

* 서비스자세

- 성의, 속도, 미소가 있어야 한다.

- 생생한 힘이 넘쳐야 한다.

- 신선하고 혁명적이어야 한다.

- 가치있는 것이어야 한다.

- 감명깊은 것이어야 한다.

- 의사소통이 잘 되어야 한다.

- 겉치레가 아닌 진실한 배려를 해주어야 한다.

불만고객을 단골고객으로 변신 시켜라 | 불만고객

친절한 서비스는 언제나 고객을 즐겁게 한다.

그만큼 고객은 서비스에 민감해 있다. 그러나 기대만큼이나 실망 역시도 이 서비스 현장에서 이루어질 수 있다.

만약 서비스 현장에서 기분 상하는 일을 경험하게 되면, 고객은 서비스가 좋았을 때 보다 훨씬 더 큰 불 만족감을 느끼게 된다.

이런 불만족한 서비스에 적극적으로 대응하는 고객의 특성상, 불만고객이 가져오는 파급효과와 영향력은 대단히 크다. 이는 곧, 불만고객에 대한 관리의 중요성을 말하는 부분이다.

불만을 나타내는 고객이 얼마나 중요한 존재인지를 확인하게 된 조사가 있었다.

조사에 따르면, 서비스에 만족한 고객은 8명의 다른 고객에게 만족을 전파하지만, 서비스에 불만을 가진 고객은 25명의 다른 고객에게 그 불만을 전파한다고 한다.

그렇다면 고객들은 주로 어떠한 경우에 서비스에 불만은 느끼고 있을까?

불만이 발생하는 몇 가지 유형들을 정리해 보았다.

먼저, 고객의 기대에 못 미치는 서비스가 일반적이다. 서비스가 지연되는 경우도 흔히 일어나는 서비스의 불만족 사항이다.

여기에는 직원의 사소한 실수와 무례함, 약속 미이행 등이 포함된다.

약속된 시간까지 지켜지지 않은 서비스는 불만족스러운 느낌을 가져오며, 특히 단정적인 거절이나 책임전가와 같은 서비스는 회사의 신뢰도마저 무너뜨린다.

그밖에도 자연의 힘에 의해 발생하는 문제와 시스템의 원인과 같은 외부적인 요인도 있다.

이런 경우는 위의 두 가지 사항에 비해서는 고의적인 실수로 인정되지는 않지만, 특별히 현장에 있는 직원들이 어떻게 대처해주는가가 중요하다.

다음으로, 불만고객을 단골고객으로 만드는 대처 방법들을 살펴보자.

첫째, 먼저 사과하고 고객의 불만을 열심히 들어야 한다.

"미안합니다, 죄송합니다", 이 한마디는 불만고객을 응대하는 가장 기본적인 자세이다.	그리고 나서 고객 말을 끊지 않고 주의하면서 잘 들어야 한다.

이 때 불만의 문제를 정확하게 파악하면서, 고객의 불만을 이해하고 함께 어려움을

걱정하고 있다는 인상을 심어주어야 한다.

둘째, 변명하지 않고 고객관점의 어휘 사용으로 공감대를 형성해야 한다.

물론 말할 때는 천천히 침착한 목소리로 이야기한다.

고객의 입장에 서 있다는 인상을 주는 어휘를 적절히 사용하고, 설령 고객이 잘못 알	고 있더라도 회사의 규정 등을 내세우며 변명하는 분위기로 고객의 화를 자초하지 않	아야 한다.

톤을 낮춘 침착한 목소리를 고객의 마음을 누그러뜨리고 성실히 응대하는 이미지까지

심어주기 때문에 목소리에도 주의해야 한다.

셋째, 어깨를 나란히 마주하는 자세를 취한다.

화가 난 고객과 정면으로 대하게 되면 도전적인 인상을 줄 수 있기 때문에 되도록

나란히 서서 자연스럽게 고객의 상황을 보겠다는 이미지를 고객에게 심어준다.

넷째, 어려운 문제의 경우, 관리자가 해결을 돕도록 한다.

원칙적으로 문제는 당사자가 해결해야 하는 것이나, 어려운 문제의 경우에는 고객이	상사에게 불만사항을 두 번 반복하지 않도록 상사에게 고객의 불만내용을 과감하게

객관적으로 전달해 문제해결을 돕도록 한다.

다섯째, 대안을 강구하고 이렇게 합의된 대안에 대해 성실히 실천한다.

먼저 고객에게 대안을 제시할 수 있도록 하고, 이를 다할 수 없을 경우엔 실현 가능한	최선의 대안을 제시해 준다. 또한 고객과의 적절한 합의를 도출함에 있어 적극적이어	야 한다.

물론 이후에도 이행 과정과 고객이 만족했는지를 확인하는 절차가 필요하다.

미리 전화를 하고 설명을 해준다면, 그런 작은 정성에 고객은 감동하게 된다.

고객의 불만은 곧, 회사가 반드시 해결해야 하는 과제이기도 하다.

그런 점에서 불만고객은 회사의 발전에 귀중한 아이디어 제공자가 된다. 또한 불만고객에게 만족할 만한 해결이 이루어졌을 때는 오히려 고정고객이 되는 사례에 주목할 필요가 있다.

불만고객을 잘 관리하면 더 큰 단골고객이 될 수 있다는 가능성이 회사로는 기쁜 소식이다.

불만고객을 포기할 것인가, 끝까지 한 사람의 고객으로서 성의를 다할 것인가?

그 결론은 곧 회사의 성공과도 직결된다.

정말 성공적인 회사로 남고 싶다면, 불만고객을 절대 포기하지 마라.

고객의 불만에 대처하기 위해 해결을 강구하고 고객만족을 이끌어 내는 데 최선을 다한다면, 불만고객 최고의 단골고객으로 변신할 것이다.

불만 고객을 단골고객으로 만드는 10가지 방법 | 불만고객

당신은 친절한가?

아마 선뜻 대답하기 어려울 것이다.

당신은 친절한 사람을 좋아하는가?

아마도 즉시 ‘네’라는 대답을 할 것이다.

이렇듯 우리는 내가 친절한 것보다 타인이 나에게 친절해 주기 바라는 마음이 매우 크다.

우리도 그런데 고객은 더할 나위 없다.

고객은 언제 어디서나 즐겁고 기분 좋은 서비스를 기대한다.

따라서 고객은 서비스 현장에서 기분 상하는 일과 마주쳤을 때 평상시 느끼는 불평이나 불만보다도 더 민감하게 반응하게 되며 기대가 컸기 때문에 실망도 큰 것이다.

고객 불만의 유형을 분석해 보면 다음과 같다.

고객의 기대에 못 미치는 서비스, 지연 서비스, 직원의 실수와 무례함, 약속 미이행, 단정적 거절, 책임전가 등 서비스와 관련된 부분이 대부분이다.

그 외에도 자연의 힘에 의해 발생하는 문제나 시스템의 원인 등의 외부요인이 있지만 우리의 실수이건 다른 요인이건 고객의 불만에 정면으로 대처하고 해결을 강구하여 고객만족을 이끌어 내는 것은 현장에 있는 바로 우리들의 몫이다.

100명의 불만고객 가운데 오직 4명만이 불만을 표현한다는 미국의 조사결과도 있듯이 많은 고객은 불만을 가지고도 표현하지 않는다.

서비스에 만족한 고객은 8명의 다른 고객에게 그 만족을 전파하지만 서비스에 불만을 가진 고객은 25명의 다른 고객에게 그 불만을 전파한다고 한다.

따라서 불만을 나타내는 고객은 우리에겐 소중한 보석 같은 존재라고 할 수 있다.

고객이 나타내 주는 불만은 우리와 우리가 속한 회사가 반드시 해결해야 하는 과제이므로, 우리는 고객의 어떤 불만도 해소시켜 우리의 서비스 능력이 타사에 비해 월등하다는 점을 증명할 수 있는 좋은 기회로 삼아야 한다.

불만을 나타내는 고객은 해결을 원하는 것이고 만족한 해결이 이루어졌을 때 오히려 고정고객이 되는 예가 많다.

불만 고객을 단골 고객으로 확보하는 10가지 방법을 살펴보도록 하자.

1. 먼저 사과합니다.

"죄송합니다" 이 한마디는 불만고객 응대의 가장 중요한 포인트이다.

"미안합니다”보다 한 단계 높은 사과의 표현인 "죄송합니다"로 일단 유감의 뜻을 표하고

2. 열심히 고객의 불만을 듣는다.

고객의 말을 끊지 않도록 주의하며 잘 듣고 불만의 문제를 파악하며 숨은 요인을 찾으며

이때 고객의 불만을 이해하고 함께 어려움을 걱정하고 있다는 인상을 심어 주도록 한다.

당신이 진심으로 듣지 않는다면 고객은 더욱 강도 높게 불쾌감을 표현 할 것 이다.

3. 변명을 하지 않는다.

"고객은 항상 옳습니다." "고객은 틀리는 법이 없다."

그러므로 설령 고객이 잘못 알고 계시거나 우리가 정당하다 할지라도 규정 등을 내세우며 변명하여 고객의 노여움을 사지 않는다.

4. 고객 관점의 어휘 사용으로 공감대를 형성한다.

"저희에게 솔직하게 말씀해 주셔서 감사합니다."

"상황에 대해 말씀해 주신 덕분에 저희가 필요한 조치를 할 수 있었습니다.

감사합니다." "많이 속상하시겠습니다.

죄송합니다."등의 말로 고객과의 대립의 상황이 아닌 문제 해결을 위한 고객 입장에 서 있음을

느끼도록 한다.

5. 불만고객은 정면보다 어깨를 나란히 마주하는 자세를 취한다.

화가 난 고객과 정면으로 대하게 되면 도전적인 인상을 줄 수 있다.

나란히 서서 자연스럽게 고객의 편에서 상황을 보겠다는 마음을 고객에게 심어 준다.

6. 천천히 침착한 목소리로 이야기한다.

톤을 낮춘 목소리는 침착한 분위기를 만들어 고객의 마음을 누그러뜨린다.

천천히 이야기하는 것은 신중하게 단어를 선택함으로 실수를 적게 하게하며 성실히 대응하는 이

미지를 심어 준다.

7. 문제가 어려울 경우 관리자가 해결을 돕도록 한다.

"책임자 불러와" "지배인 바꿔" 등의 말을 들어 본 경험이 있으십니까? 많은 고객은 책임자와 문제해결을 하고 싶어 한다.

원칙적으로 문제는 당사자가 해결해야 하는 것이나 이런 경우에는 고객이 상사에게 불만사항을 두 번 반복하여 더욱 화나지 않도록 사전에 상사에게 고객의 불만내용을 가감 없이 객관적으로 전달하여 문제해결을 돕도록 한다.

8. 장소를 바꾼다.

긴 시간이 요구된다는 판단이 서거나 다른 고객의 시선을 많이 집중시킬 시에는 정중히 "죄송하지만, 상담실에 가셔서 말씀해 주시겠습니까?" 등 응대로 자연스럽게 고객을 다른 장소로 모신다.

고객 상담실에서 차를 접대하며 화를 가라앉힐 시간을 드리고 책임자의 사과를 받고, 차 한 잔 마시는 시간을 가지는 과정에서 화를 가라앉히고 해결의 실마리는 찾는다.

9. 대안을 강구해 드린다.

먼저 고객에게 대안을 제시할 수 있도록 한다.

고객의 요구를 다 받들지 못할 경우 실현 가능한 최선의 대안을 제시해 드린다.

이 경우에도 다시한번 고객에게 사과의 말을 한 후 고객과 적절한 합의를 도출한다.

10. 고객과 합의한 대안은 성실히 실천한다.

고객과의 약속은 성실히 이행한 후 이행 과정과 고객이 만족했는지에 대해 확인하는 절차가 필요하며 전화를 드려서 설명하는 작은 정성에서 고객은 감동한다.

그리고 향후 동일한 고객 불만이 발생하지 않도록 내부적인 대책을 논의하는데 이 같이 불만고객을 대하는 방법은 참 어렵기 때문에 서비스인의 입장에서는 불만 고객이 발생하지 않도록 하는

편이 오히려 쉽다고 할 수 있다.

우리는 가끔 아무 말도 하지 않는 고객에 대해 아무 불만이 없다,

혹은 만족하고 있다라 잘못 해석하는 경우가 많다.

불만이 있어도 묵묵히 말하지 않는 고객 뒤에는 같은 불만을 가진 고객이 5배 이상 있다는 사실을 명심해야 한다.

이와 같은 침묵하는 다수(Silent Majority)는 전체 고객의 80%나 차지하고 있으며 고객은 일반적인 물적 서비스나 획일적인 서비스에서 친절을 느끼고 감동을 느끼지 못한다는 사실이다.

고객은 고품질 인적서비스, 즉 서비스인인 당신 서비스 태도와 자세, 아름다운 말씨에서 친절한

서비스를 느끼고 싶어 한다.

언제 어디서나 당신의 아름다운 마음을 밝은 표정, 정감 있는 인사, 단정한 용모, 공손한 말씨, 아름다운 자세와 동작에 담아 고객에게 선물하듯 드려라.

고객과의 만남을 소중히 여기는 따뜻한 마음을 가진 당신은 회사를 대표하고 회사를 빛내는 프로 스타입니다.

고객만족을 위해 필요한 두 가지 응대 능력 | 불만고객

고객만족을 위하여 정책(Policy), 제도개선(System) 등과 같은 변화와 아울러 개인에게도 일정한 능력의 변화가 요구되는 것도 사실이다.

개인에게 요구되는 응대능력은 크게 두 가지로 나누어 살펴볼 수 있다.

첫째, 고객의 만족을 유도하는 방법이다.

여기서 만족이란 서비스 과정을 통해 고객이 갖게 되는 긍정적인 정서적 반응을 말한다.

그러므로 ‘제공되는 서비스를 통해 고객이 어떻게 하면 좀 더 만족하는 반응을 보이게 만들 것인가’ 하는 서비스 응대스킬 이다.

둘째, 자신을 최적화시키는 방법이다.

아마도 서비스 장면에서 이 말은 좀 생소하게 들릴지도 모른다.

예를 들면, 아침에 눈을 떴을 때 ‘불안하고, 막막하고, 슬프고, 괴롭고, 비참하고...'등의 마음 상태로 하루를 시작하고 그것이 업무에까지 영향을 준다면 그 결과를 좋게 기대하기는 어려울 것이다. 특히 사람을 접하는 서비스 장면에서는 더욱 그러한 점들이 문제가 된다. 하지만 만약 자신의 마음이 항상 ‘즐겁고, 기쁘고, 행복하고, 당당하고...'등의 상태로 하루를 시작하고 그것이 업무에까지 영향을 준다면 그 결과는 좋게 나오는 경우가 더 많은 것이다.

아무리 고객 만족을 유도하는 방법을 알고 있고 그러한 방법을 사용할 줄 안다 하더라도 자신의 마음이 항상 ‘어둡고’ ‘괴롭고’ 해서는 그러한 응대 능력이 제대로 발휘되기는 어려울 것이다. 그래서 자신을 최적화 시키는 방법은 아마도 서비스 응대 방법보다 근원적으로 더 중요하다고 할 수 있다.

두 가지 응대능력-1

[고객의 만족을 유도하는 방법]

고객의 만족을 유도하는 방법이라는 것은 서비스 담당자로서 고객에게 만족이라는 반응을 이끌어 내어야 하는 기법을 말한다.

즉, 서비스 담당자가 항시 Lead해야 할 사항들이다. 불만을 갖고 내원한 사람이나, 평소에 치과를 두려워한 사람, 혹은 치료비에 대하여 경제적으로 부담스러워 하고 있는 사람이나, 아니면 병원에 대하여 별다른 기대를 갖고 오지 않은 사람이건 간에 어떠한 사람이 오더라도 그들로부터 만족이라는 반응을 유도하여야 한다는 이야기다.

그럼 어떻게 하면 그러한 반응을 이끌어 낼 수 있을까?

잠깐 한번 생각 해 보자.

골프를 가장 잘 치는 사람은 어떤 사람일까? 학생을 잘 가르치는 사람은 어떤 사람일까? 대인관계를 잘 한다는 사람들은 어떤 사람일까? 그럼 이 사람들의 공통점은 있을까? 있다면 무엇일까?

위의 질문에 답하기 전에 먼저 제일 마지막 질문에 답변을 하자면 ‘공통점은 있다’이다.

그리고 그것은 지금부터 함께 이야기 하도록 하겠다.

우선 골프를 제일 잘 치는 사람은 ‘상대방이 친 거리만큼, 그 방향으로, 그리고 그 부근 가까이에 칠 수 있는 사람’이다. 만약 비즈니스 골프를 치는 데 상대방과는 전혀 다른 방향이나 혹은 더 많은 거리를 날리는 사람이라면 두 번 다시 골프를 함께 치기는 커녕 비즈니스도 무산되고 말 가능성이 크다.

그리고 학생을 잘 가르치는 사람은 ‘학생의 눈높이에 맞추어서 가르치는 사람’이다. 여기서 학생의 눈높이라는 말은 학생의 학습수준, 현재의 심리상태, 그리고 미래에 대한 비전 등 학습자의 분석을 통하여 그들의 상태를 이해하려는 마음을 말한다.

마지막으로 대인관계를 잘 하는 사람은 어떠한 사람일까?

그것은 바로 다른 사람의 마음을 잘 헤아려 주는 사람을 말한다. 우리는 어떠한 사람을 선호하는가? 그것은 자신을 이해해주고 존중해 주는 사람이다. 그것이 바로 대인관계를 잘 하는 사람이다.

그렇다면 이러한 위의 질문에 대한 답변의 공통점은 무엇일까? 그것은 바로 상대방이 있다는 것을 인정하고 상대방에게 초점을 둔다는 것이다.

이러한 변화의 과정을 Pace-Pace-Lead라고 한다. 즉, 상대를 맞추고 이끌어 간다. 여기서 가장 중요한 점은 상대방의 존재를 인정하고 거기에 초점을 둔다는 것이다.

이러한 Pace-Pace-Lead를 하기 위해서 가장 먼저 해야 할 일들이 있다.

1. 친밀한 관계를 형성하라.

고객으로부터 만족의 반응을 이끌어 내기 위해서는 우선 고객과의 관계를 친밀하게 형성해야 한다. 아마도 많은 사람들이 이러한 이야기를 당연하게 생각하고 있을 것이다. 그렇기 때문에 고객과의 관계를 좀 더 친밀하게 맺기 위하여 선물도 제공하고, 밝은 미소와 인사로 고객을 대하려고 하며, 심지어 치료비까지 할인해 주는 경우도 생기게 되었다.

이러한 노력에 대하여 만족 하는 사람도 있고 그렇지 않은 사람도 있으며, 어떤 사람의 경우에는 더 많은 것을 요구하는 사람도 있다. 문제는 바로 여기에 있다.

위와 같은 노력을 하면 당연히 만족 할 것이고 그렇게 되면 자신은 물론 다른 사람에게까지 전달하여 함께 올 것이라고 생각하지만 야속하게도 별다른 반응이 없는 경우가 많을 것이다. 왜 이러한 현상이 일어나는 것일까?

그것은 바로 서비스 장면에서 일어나는 ‘관계’때문이다.  즉, 같은 선물을 주더라도 서비스 담당자와 고객이 어떤 관계인가에 따라 고객이 갖게 되는 심리적인 반응은 전혀 다르게 된다.

그래서 당연히 친밀한 관계를 형성해야 한다.

그렇다면 친밀한 관계는 어떻게 하면 형성할 수 있을까?

첫째, 고객의 현재 마음 상태에 초점을 맞춰라

사람의 현재 마음 상태, 즉 심리상태는 무엇으로 표현될까?

사람이 기분이 좋을 때와 불쾌할 때의 마음에 따라서 무엇이 달라질까? 사람이 긴장할 때와 여유로울 때 무엇이 달라질까? 아마도 다음과 같은 것들이 다르게 나타나게 될 것이다.

표정, 눈빛, 자세, 움직임, 목소리의 음정, 음색, 빠르기, 높낮이, 그리고 말의 내용이다.

심리학에서는 위의 이러한 모든 반응을 의사소통(Communication) 이라고 한다.

즉, 사람은 이러한 의사소통을 통하여 자신의 현재 심리상태를 전달하려고 한다. 그러므로 고객의 현재 마음 상태를 파악하기 위해서는 항상 고객의 표정과 눈빛, 자세, 움직임, 목소리의 음정, 음색, 빠르기, 높낮이, 그리고 말의 내용에 초점을 두어야 할 것이다.

둘째, 고객의 마음 상태를 맞추어 주어라.

고객의 현재 마음의 상태, 즉 심리상태를 표현하는 표정, 눈빛, 자세, 움직임, 목소리의 음정, 음색, 빠르기, 높낮이 그리고 말의 내용을 통하여 고객의 심리상태를 파악하였으면 그 다음에 할 것은 바로 그러한 심리상태와 교감을 하는 것이다.

즉, 서비스 담당자인 내가 ‘당신이 현재 어떠한 심리상태를 겪고 있는지 이해하고 있습니다’라는 표현들이 고객과 교감되어야 한다. 우리가 흔히 말하는 의사소통 방법 혹은 기법(Communication Skills)이다.

그러나 여기서 꼭 기억해야 할 것이 있다. 대부분의 사람들이 의사소통이라고 하면 말(Word)로 표현하는 방법 정도로 알고 있다. 하지만 의사소통이라고 하면 말(Word) 뿐만 아니라 다른 부분도 있다. 사람들이 자신의 심리상태를 표현할 때 표정, 눈빛, 자세, 움직임, 목소리의 음정, 음색, 빠르기, 높낮이로 표현하는 것이 자신의 마음상태를 표현하는데 있어서 몇 % 나 차지할까? 93% 정도를 차지한다고 한다.

그러니 사람들이 표현하는 표정, 눈빛, 자세, 움직임, 목소리의 음정, 음색, 빠르기, 높낮이와 같은 것이 오히려 말의 내용보다도 심리상태의 표현수단으로써 더 많이 사용되고 있다는 것이다. 그러므로 고객을 응대하는데 있어서 서비스 담당자의 표정, 눈빛, 자세, 움직임, 목소리의 음정, 음색, 빠르기, 높낮이가 서비스 담당자의 말(Word) 보다도 훨씬 더 중요하다는 것이다. 즉, 말로만 ‘어서오세요’, ‘편한 시간 되세요’, ‘잘 오셨습니다’ 라고 해서는 곤란하다는 이야기다.

우리가 백화점을 가거나 고급식당을 갔을 때에도 말로만 응대하는 것과 진심 어린 마음이 표정, 눈빛, 자세, 움직임, 목소리의 음정, 음색, 빠르기, 높낮이등으로 표현되는 것과는 전혀 다르게 느껴지는 이유도 다 마찬가지다.

고객과 친밀한 관계를 형성한다는 것은 서로가 안심하고 편안하게 건너 다닐 수 있는 섬과 섬을 연결한 다리와 같은 것이다. 병원을 이용하는 수많은 고객들이 있다. 그들은 병원과 연결된 섬이라고 할 수 있다. 그들이 병원을 좀 더 안심하고 편안하고 즐겁게 다닐 수 있도록 하기 위해서는 튼튼한 다리를 놓아주어야 한다. 그 다리가 바로 서비스다.

하지만 이러한 다리가 수평이 되지 않거나 흔들리면 원활히 다니고자 하였던 원래의 의도와는 다르게 된다. 그러므로 이러한 다리를 수평으로, 튼튼하게 만들어가는 서비스 담당자의 노력이 바로 고객과 친밀한 관계를 형성하는 일이다. 그것은 상대방의 마음 상태를 이해하고 있다는 마음의 교류가 이루어져야 한다. 그러한 과정이 바로 다리를 수평으로 만들어가는 과정이라고 생각한다.

오늘도 병원에서 뻗어나 있는 다리가 고객의 섬까지 가 있는지 살펴보자. 그리고 그러한 다리가 수평이 되었는지 점검해 보는 것이 어떨까.

고객 불만 줄여라’, 국내기업 서비스강화 (2002년 쇼핑몰결산자료)

- 55.6%, 고객불만 처리업무 강화 계획

- 78.3%, 고객요구 ‘10건중 6건 이상’ 수용

- 41.1%, ‘2~3일 이내’ 고객불만처리

최근 경기불황과 업체간 과열경쟁으로 고객불만과 소비자피해 등에 대한 사례가 증가되고 있는 가운데, 국내기업의 절반이상이 향후 고객만족을 위한 경영혁신과 고객서비스 개선이 시급하다는 인식을 갖고 있는 것으로 나타났다.

대한상공회의소(회장 朴容晟)가 수도권지역 제조업체 181개를 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면, 응답업체의 55.6%가 향후 고객불만처리 관련업무를 강화할 것으로 나타난 반면, 현수준을 유지하거나 축소하겠다고 응답한 업체는 44.4%에 그쳐 고객만족도 향상이 기업경쟁력에 중요한 요소로 작용하고 있는 것으로 나타났다.

【기업의 고객불만 관련업무 운영계획】

대폭강화	소폭강화	현수준 유지	축소
17.8%	37.8%	43.3%	1.1%

이같은 결과는 최근 대기업들이 CEO를 중심으로 소비자보호센터 신설 등 고객만족을 높이기 위한 신뢰경영에 전사적인 노력을 기울이는 가운데 나온 결과여서 더욱 주목된다.

조사결과에 따르면, 하루평균 접수되는 고객불만 건수는 5건 미만(69.5%)이 대부분이었으며 고객불만 원인중 ‘제품이나 서비스 결함‘이 전체의 57.2%를 차지함으로써 고객들은 제품성능이나 서비스 품질에 가장 민감하게 반응하고 있는 것으로 나타났다.

【일일평균 고객불만 접수건수】

5건 미만	5~10건 미만	10~15건 미만	15~20건 미만	20건 이상
69.5%	16.7%	7.2%	2.2%	4.4%

【사례별 고객불만사항】

제품․서비스 결함	환불․반품	배달지연	A/S 미흡	불친절	기타
57.2%	18.3%	4.5%	8.3%	1.1%	10.6%

최근 고객만족이 기업경쟁력의 주요요소로 부각되고 있는 것을 반영하듯, 응답업체의 50.3%가 고객불만 처리업무를 위한 전담부서를 두고 있으며 고객불만처리기간도 평균 2~3일 이내인 경우가 41.1%로 가장 높고 접수당일 처리하는 경우도 22.2%로 나타났다.

【기업내 고객불만 전담부서】

있음	없음	각 부서별 업무겸임	기타
50.3%	21.5%	27.1%	1.1%

또한 불만처리에 대한 고객만족도를 알아보기 위한 사후모니터링 제도는 현재 42.2%의 업체가 시행중이고 23.3%의 업체도 조만간 도입할 예정인 것으로 나타남으로써 고객만족경영에 기업들이 종전보다 더 많은 투자와 노력을 기울이고 있는 것으로 조사되었다.

【고객불만처리 사후모니터링 시행여부】

시행	미시행	현재 미시행이나 향후 시행예정
42.2%	34.5%	23.3%

이외에 업체의 78.3%가 고객요구를 60%이상 수용하고 있는 것으로 나타났지만 무조건적인 반품이나 환불요구(37.8%), 고객과실로 인한 피해보상 요구(35.0%) 등이 가장 수용하기 힘든 사례로 조사되었다. 특히 무리한 고객요구로 인해 행정고발(11.7%)이나 법적소송(1.7%)을 당한 적이 있는 것으로 나타났으며 이 경우 대부분 당사자간 합의(74.7%)로 문제를 해결한 것으로 조사되었다.

【고객불만사항 중 고객요구 수용비율】

10% 미만	10~20% 미만	30~40% 미만	50~60% 미만	60% 이상
1.7%	1.1%	0.6%	18.3%	78.3%

【고객불만으로 인한 고발․소송 경험】

행정고발		법적소송
있음	없음	있음	없음
11.7%	88.3%	1.7%	98.3%

향후 고객불만 발생건수 전망에 대해 감소할 것(55%)이라는 예상이 우세했지만 소비자 의식개선(31.1%), 업체간 과열경쟁(27.2%) 등의 요인들로 인해 현재 보다 증가할 것(45%)이라는 의견도 많이 제시되었다.

【고객불만 발생증가 원인】

소비자 의식개선	소비자단체 기능강화	기업개선노력부족	업체간 과열경쟁	기타
31.1%	14.5%	16.1%	27.2%	11.1%

이에따라 응답업체의 55.6%가 고객불만 관련업무를 현재보다 강화할 계획이며 우선적인 대응과제로는 A/S 강화(27.7%), 고객모니터링강화(25.5%), 전문교육강화(22.8%)의 순으로 조사됨에 따라 기업들이 고객만족경영을 위해 고객들의 애로해소에 우선적인 투자와 관심을 기울일 것으로 전망되었다.

【고객불만해소를 위한 우선적 대응과제】

종업원전문교육 강화	고객상담센터 설립확대	A/S 강화	고객모니터링강화	기타
22.8%	13.9%	27.7%	25.5%	10.1%

이러한 추세에 대해 서울소재 A사의 관계자는 “과거에 비해 업체간 경쟁과열과 소비자 인식향상으로 단순히 좋은 품질의 물건만으로 성공하던 시대는 지났다. 특히 요즘같은 불황기에는 판매접점에서부터 고객만족을 위한 다양한 서비스 제공으로 좋은 이미지를 쌓은 기업만이 이익을 얻을 수 있다”라고 밝혔다.

마지막으로 대한상의는 “고객만족을 위한 투자는 결국 전체시장 크기와 매출을 키우는 해법이 될 것”이라고 지적하고 “실제로 고객만족은 재구매율과 고객 충성도를 높이는 효과적 수단으로 여겨지고 있다”고 덧붙였다.

<참고자료> 국내기업의 고객만족(CS)경영실태 조사결과

【 조사 개요 】

○ 조사기간 : 7. 1(화) ～ 7. 16(수) 휴일제외 13일간

○ 조사대상 : 수도권지역 제조업체 220개사(회수 181개사/회수율 82.2%)

○ 응답기업 분포율 : 대기업 12개사(6.6%), 중소기업 169개사(93.4%)

○ 조사방법 : 전화, 팩스조사

■ 경영현황

1. 일일평균 고객불만 접수건수

5건 미만	5~10건 미만	10~15건 미만	15~20건 미만	20건 이상
69.5%	16.7%	7.2%	2.2%	4.4%

* % 합계: 100%

2. 사례별 고객불만사항

제품․서비스 결함	환불․반품	배달지연	A/S 미흡	불친절	기타
57.2%	18.3%	4.5%	8.3%	1.1%	10.6%

3. 기업내 고객불만 전담부서

있음	없음	각 부서별 업무겸임	기타
50.3%	21.5%	27.1%	1.1%

4. 불만접수․처리 평균 소요기간

당일(1일내)	2~3일	4~5일	1주일 이상
22.2%	41.1%	27.2%	9.5%

5. 불만처리에 대한 고객만족조사(사후 모니터링) 시행여부

시행	미시행	현재 미시행이나 향후 시행예정
42.2%	34.5%	23.3%

6. 고객불만 접수경로

전화	상담실 직접방문	이메일	우편	팩스	기타
85.0%	3.9%	6.1%	1.1%	2.2%	1.7%

7. 고객불만 관련업무 벤치마킹 대상기업

【삼성(29.4%) → 포스코, 이랜드, 제일모직, 한샘, 신세계백화점 등 (각 5.8%)】

■ 기업애로

8. 고객불만으로 인한 고발․소송 경험

①행정고발		②법적소송
있음	없음	있음	없음
11.7%	88.3%	1.7%	98.3%

9. 고발이나 소송을 당한 경우 해결방법

법적대응	제3자 중재	당사자간 합의	기타
6.2%	3.4%	74.7%	15.7%

10. 고객불만사항 중 고객요구 수용비율

10% 미만	10~20% 미만	30~40% 미만	50~60% 미만	60% 이상
1.7%	1.1%	0.6%	18.3%	78.3%

11. 고객요구 수용불가 사례

무조건적인 반품/환불	고객과실 피해보상	무리한 가격인하 요구	중간판매상에 의한 과실	천재지변에 의한 배송지연	기타
37.8%	35.0%	10.0%	3.9%	3.9%	9.4%

■ 대응과제

12. 고객불만 발생건수 향후전망

대폭증가	소폭증가	소폭감소	대폭감소
7.8%	37.2%	47.8%	7.2%

13. 고객불만 발생증가 원인

소비자 의식개선	소비자단체 기능강화	기업 개선노력 부족	업체간 과열경쟁	기타
31.1%	14.5%	16.1%	27.2%	11.1%

14. 기업의 고객불만 관련업무 운영계획

대폭강화	소폭강화	현수준 유지	축소
17.8%	37.8%	43.3%	1.1%

15. 고객불만에 대한 우선적 대응과제

종업원 전문교육 강화	고객상담센터 설립확대	A/S 강화	고객모니터링 강화	기타
22.8%	13.9%	27.7%	25.5%	10.1%

고객 불만 처리 대화요령 | 불만고객

고객의 불만은 어느 회사, 어떤 상품의 경우에도 있기 마련이다.

영업사원에게 중요한 것은 이런 불만이 나왔을 때 자신의 태도에 따라 계약을 체결하게 되는가가 크게 좌우 된다는 점이다.

고객은 불만을 이야기 할 때 예민해 지기 쉬우므로 반론을 제기하거나, 오만한 태도를 취하면

점점 악화되고 만다.

<불만 처리의 포인트와 대화법>

1. 우선 진심으로 사과한다.

"정말 죄송합니다. 거기까지는 미처 생각하지 못했습니다."

"사장님이 하신 말씀은 잘 알겠습니다."

"심려를 끼쳐드려 죄송합니다."

2. 불만은 끝까지 듣는다.

"그렇군요.. 말씀하신 그대로입니다."

"말씀 그대로입니다."

"저도 동감입니다."

"정말 죄송합니다."

3. 다른 불만은 없는지 묻는다.

"여러가지 말씀해 주셔서 감사합니다. 혹시라도 그 밖에 생각나는 게 있으시면 언제라도	말씀해 주십시오."

4. 불만은 그 자리에서 처리하라.

"사모님, 조금전에 말씀하신 문제는 무료로 서비스해 드리겠습니다.

불만고객응대의 기본원칙 | 불만고객 2005/01/05 18:18

1. 피뢰침의 원칙

고객은 나에게 개인적인 감정이 있어서 화를 내는 것이 아니다.

일처리에 대한 불만으로 복잡한 규정과 제도에 대해 항의하는 것이다.

이것을 명확히 알고 관점을 가져야 한다.

고객이 화를 내고 거친 언어를 사용한다고 해서 그것을 나에게 화내는 것이라고 생각해버린다면 누구든지 감정적인 동요를 일으킬 수밖에 없다.

내가 아닌 우리 회사나 제도에 항의하는 것이라는 관점을 가져야 고객의 심한 언어로부터 자유로울 수 있다.

건물이나 자동차에 달린 피뢰침은 번개를 직접 맞지만 자신은 상처를 입지 않을 뿐 아니라 건물이나 자동차까지도 아무런 상처가 없도록 번개를 땅으로 흘려보낸다.

불만고객의 상담자도 피뢰침과 같이 직접 불만 섞인 다양한 고객들을 맞이하여 몸으로 흡수하고 회사나 제도에 반영한 후 다시 땅속으로 흘려보내야 한다.

이런 피뢰침과 같은 역할을 성실히 수행함으로써 회사와 조직은 상처를 입지 않고 내용을 충만히 할 수 있을 것이다.

2. 책임공감의 원칙

고객의 비난과 불만이 나를 향한 것이 아니라고 하여 고객의 불만족에 대해서 책임이 전혀 없다는 말은 아니다.

우리는 조직구성원의 일원으로서 내가 한 행동의 결과이든 다른 사람의 일처리 결과이든 고객의 불만족에 대한 책임을 같이 져야만 한다.

간혹 공공기관에 전화를 해보면 자신의 일이 아니라고 하여 담당자를 바꾸겠다며 몇 번 씩 전화를 돌리고서는 지금 자리에 없다면서 나중에 다시 전화하라고 한다.

업무대행자도 없느냐고 물어보면 그때서야 자기라고 이야기 한다.

이 정도면 오히려 다행인 경우도 있다. 아예 담당자가 자리에 없고 업무대행도 자리에 없고 바쁘니 다음에 전화하라고 오히려 반대로 쏘아붙이는 경우도 있다.

의사소통이 활발하고 유기적인 협조가 이루어지는 조직은 담당자가 없어도 옆자리의 동료들이 자신의 일보다 더 친절하고 깔끔하게 일처리를 해 준다. 혹시 부족한 것이 있으면 다시 전화를 드리겠다는 인사와 함께 말 이다.

고객에게는 누가 담당자인지가 중요한 것이 아니라 나의 문제를 해결해 줄 것인지 아닌지가 중요한 것이다.

고객의 불만이 나를 대상으로 하는 것이 아니라고 해서 책임이 없다고 한다면 나는 무엇 때문에 이 자리에 앉아 있나를 잘 생각해보아야만 할 것이다.

3. 감정통제의 원칙

사람은 감정은 동물이라고 누군가 말했다. 전화를 받거나 거친 고객들을 만나다 보면 자신도 모르게 자신의 감정을 드러내는 경우가 발생하게 된다.

인간은 너무나도 여린 동물이어서 남에게 부담을 주는 말을 하거나 상대방이 나에게 잘못을 지적하기라도 하면 가슴이 두근거리고 얼굴이 붉게 물들고 만다.

사람마다 차이는 있지만 인간관계에서 오는 부담감으로부터 자유로울 수 있는 사람은 없다는 말이다. 이러한 부담 때문에 민원실 근무를 꺼리는 경우를 많이 우리는 많이 보아오지 않았는가.

하지만 우리는 사람을 상대하는 것을 직업으로 하고 있다. 직업이라는 의미는 생계의 수단이자 자기 자신을 실현할 수 있는 방법이라는 의미이다.

사람을 만나고 의사소통하고 결정하고 집행하는 것이 직업이라면 사람과의 만남에서 오는 부담감을 극복하고 자신의 감정까지도 통제할 수도 있어야 한다.

프로와 아마추어의 차이는 그것을 통제할 수 있느냐 없느냐의 차이다. 자신을 잃지 않고 끝가지 감정을 지켜나가는 사람은 최후의 승리자가 될 것이며 그렇지 않고 잠시 감정의 끈을 풀어놓은 사람은 어느 순간엔가 타인에게 끌려가게 될 것이다.

4. 언어절제의 원칙

고객상담에 있어서 말을 많이 하는 것은 금기시 되어있다.

자칫 고객보다 말을 많이 하는 경우 고객의 입장보다는 자신의 입장을 먼저 고려하게 되기 때문이다. 말을 많이 한다고 해서 나의 마음이 고객에게 올바로 전달되는 것은 아니다.

오히려 그 반대다.

고객의 말을 많이 들어주는 것만으로도 우리는 고객들이 돌아가면서 좋은 느낌을 가지고 가는 것을 보아왔다.

이것은 이상한 일이지만 엄연한 사실이다. 세계적으로 유명한 정신과 의사들의 공통된 말은 '나는 환자들이 하는 말들을 진심으로 이해하려고 애쓰며 들어준 것 밖에는 없다'라는 것이었다.

우리가 상대방에게 말을 많이 하고 표현할 때 스트레스가 풀리는지 아니면 상대방의 이야기를 계속 듣고만 있을 때 스트레스가 풀리는지를 생각해보자.

당연히 상대방에게 자신을 표현할 때 스트레스가 풀리게 된다.

이것 또한 배설의 원리 중 하나로, 자신의 묵은 감정의 응어리들을 터뜨려 배설하는 것이야 말로 자신의 건강한 감정을 되살리는 길이 된다.

어느 누가 자신의 마음을 시원하게 해주고 건강하도록 치유해주는 상대방을 좋아하지 않겠는가?

고객을 잘 응대하고 싶지 않은 사람은 없다.

다만 말을 절제하는 일에는 다들 실패하고 있다.

벤자민 프렝클린은 이렇게 말했다.

"만일 당신이 사람들에게 따지고 상처를 주고 반박을 한다면 때때로 승리할 수도 있을 것이다.

하지만 그것은 공허한 승리에 불과하다.

왜냐하면 당신은 결코 상대방으로부터 좋은 호의를 얻어내지 못할 것이기 때문이다."

5. 역지사지의 원칙

우리가 역지사지의 원칙을 견지해야 하는 이유는 단 두 가지이다.

첫 번째는 고객상담의 과정에서 누차 밝혔듯이 누구도 그 사람의 입장이 되어보지 않고서는	그의 마음을 알 수 없다는 것이다.

고객을 이해하기 위해서는 반드시 그의 입장에서 문제를 바라봐야 한다.

고객은 우리의 규정을 알지도 못하고 그 규정의 합리적 이유도 알지못하며 업무가	처리되는 절차는 더더욱 알지 못한다.

우리는 고객이 마치 우리의 업무프로세서나 규정들을 모두 알고 있다는 것을 전제	로 상담하고 있는 오류를 범하고 있다. 이런 착각은 의외로 큰 영향을 미치는데 직	원들이 전문용어를 많이 사용하거나, '안됩니다'라고 딱 잘라 말하는 경우 등이 모	두 여기에 기인한다.

두 번째 이유는 우리는 우리에게 관심을 갖는 사람에게 관심을 갖듯이 고객 또한 자신에게	관심을 가져주는 사람에게 관심을 갖져 주기 때문이다.

고객에게 관심을 보여야만 우리의 말과 설명들이 고객의 귀에 들어가며 마음으로	이해해줄 수 있다.

그렇지 않으면 아무리 합리적인 이유를 말하고 훌륭한 미사여구를 사용한다 할지	라도 고객은 결코 자신의 의견을 굽히지 않을 것이다.

결국 불만고객응대의 5가지 원칙의 핵심은 '나는 사람을 만나고 있다'는 사실을 시종일관 잊어버리지 말자는데 있다.

고객불만에 귀 기울여라 | 불만고객

얼마 전 한 젊은 직원이 꽃배달서비스 업체에 대한 불만을 이야기하는 것을 들은 적이 있다.

직원은 신청한 배달이 제시간에 이루어지지 못해 클레임을 제기했는데 그 업체는 직원에게 미안하다고 말하기는커녕 잘못 입력한 사항이 없는지를 먼저 묻더라는 것이다.

거기다가 문제 해결을 보상으로만 하려고 해 직원의 기분을 더욱 나쁘게 했다고 한다.

이야기를 듣고 나니 ‘아무리 시대가 변하고 새로운 업종이 등장해도 고객 불만에 대한 대처의 중요성과 기본적인 원칙은 변하지 않았구나’ 하는 생각이 들었다.

‘불만 고객 1명은 최소 8명에게 전파된다’,

‘5%의 고객을 유지하면 이익은 85% 증가한다’,

‘기존 고객의 50%는 재구매하지만 신규고객은 15%만이 재구매한다’.

이처럼 고객관리의 중요성을 일러주는 마케팅 이론들은 많다.

그러나 행동이 뒤따르지 않는 말은 가치가 없다. 고객불만을 효과적으로 해결하기 위한 실천방법을 항상 가슴에 새겨두어야 한다.

첫째, 고객에게 먼저 사과해야 한다. 고객들의 불만전화는 회사의 제품이나 서비스가 고객의	기대가치에 미치지 못했거나 계약사항이 제대로 이행되지 않았기 때문이다.

따라서 잘잘못을 가리기보다는 먼저 사과하는 것이 최선이다.

둘째, 고객의 말을 믿어야 한다. 고객상담부서에서 가장 쉽게 범하기 쉬운 잘못이다.

고객이 수십번 전화를 했다고 하면 수십번은 아닐지라도 그만큼 전화를 많이 한	것은 분명하다.

셋째, 고객에게 성의 있는 태도를 보여야 한다. 고객 설명이 짜증스러워도 정성스런 태도로	들어야 한다.

말을 자르려고 하거나 훈수를 하려고 하면 고객은 바로 자기를 무시한다고 생각할	것이다.

고객 이야기를 성의 있게 들어주면, 나중에는 고객으로부터 고맙다는 말을 듣게 될	것이다.

넷째, 임기응변식의 대처를 피해야 한다. 가끔 고객들에게 적당한 보상으로 불만사항을 모면	하려는 사례를 본다.

그러나 그런 태도는 고객들을 화나게 하는 원인이다. 고객은 적어도 자신의 행동에 대해 정당성을 인정받고 싶어 하고 적정한 보상을 받고자 한다.

그러한 고객에게 ‘귀찮으니까 적당히 보상해 주겠다’는 식의 태도는 분노를 사기에 충분하다.

일반적으로 고객의 불만처리는 상담부서에서 전담하는 것으로 오인하는 사람들이 많이 있다.

책임을 이리저리 돌리다가 보면 소비자의 불만은 어느새 눈덩이처럼 커져 있다.

얼마 전, 고객의 반지가 정화조에 빠지자 이를 깨고서 찾아주었다는 어느 놀이공원의 이야기는 고객감동의 좋은 예다.

나 자신은 고객의 불만에 대해 ‘내 일도 아닌데…’ 하고 미루려 하고 있지는 않은지 생각해	볼 일이다

컴플레인을 에워싼 쌍방의 심리 * | 불만고객

1.고객의 심리

1) 난처함, 문제해결에 대한 초조감

2) 피해자 의식

3) 불신감과 "다른 병원도 있다"는 선택의식

4) 자존심을 깍 이고 싶지 않다.

5) 친절, 공정하게 대우받고 싶다

6) 빨리 처리해 주길 바란다.

7) 규칙 또는 법규에 어둡기 때문에 불안감이 있다.

8) 가족이나 주위사람들로부터 오는 압박감.

9) 대자본(병원)에 대한 열등감

2.직원의 심리

1) 바쁘다(귀찮다)

2) 규칙이나 관례는 깰 수 없다

3) 어느 한 손님에게만 특별 대우는 안된다.

4) 업무(기술)는 정확하다

5) 만약 과실이 있다면 신용문제나 회사의 책임문제로까지 미칠까 두렵다.

6) 자기는 소속된 전문가라는 우월감이 있다.

화가 난 고객을 내 편으로 만드는 전략 |

1) 이해한다는 신호를 보내라

진지한 표정□

공손한 자세

사과의 말□

단, 전문가다운 카리스마는 잃지 않는다.□

2) 고객을 진정시키기 위해 자연스런 행동이 이어져야 한다.

일단 서 있는 고객을 앉게 한다. 여러 사람과 함께 있는 경우에는 다른 장소로 자연스럽	게 이동하는 게 좋다.

다른 고객 앞에서는 체면 때문에 쉽사리 누그러들지 않기 때문이다.

고객의 말을 경청하면서 문제를 해결하라.

3) 시간을 적절히 조절하라

화가 난 고객을 상대할 때는 시간을 적절히 조절해야 한다.□

****화가 난 고객을 응대하는 3가지 방법****

1) 대안-설명-사과 = 비용만 높아질 뿐 대안이 주는 효과는 미흡하다.

2) 설명-사과-대안 = 고객이 직원의 이야기를 제대로 듣지 않는다.

*3) 사과-설명-대안 = 고객의 감정을 조절한 후라 대안의 효과가 가장 높아진다.

고객을 더 화나게 하는 응대 | 불만고객

1. 고객과 함께 흥분하기(고객 가르치기)

"고객님, 제가 그런 뜻으로 말씀 드린 건 아니쟎아요~"

2. 고객   의심하기

" 고객님 말씀이 정 그러시다면, 우선 제가 확인해 보고...~"

3. 정당화 하기(회사규칙상...)

" 저희로서도 어쩔 수 없는 부분이기 때문에...~"

4. 개인화 하기(책임회피)

" 누가 처리했는지 모르겠지만요.. 제가 생각하기로는~"

5. 고객무시(밝혀내기)

" 지금 확인해 본 결과, 고객님이 ~(내용) 말씀하신건..."

6. 사과만 하기

" 죄송합니다" 만 되풀이 하고 대안을 제시 안한다.

7. 고객을 인터뷰하기

" 영수증은 어디있죠?/ 성함은 어떻게 되시죠?"

이 상품 언제 구입한 거죠?"

8. 암묵적으로 거절하기

말로는 "네.. 고객님 죄송합니다" 하면서 표정은 일그러져 있다.

9. 아무 반응도 보이지 않기(사후처리)

" 약속 불이행 시..."

※ 똑같은 말이라도 어감의 차이는 크다.

감정이 상해있거나 불만이 가득한 고객 응대시엔 특히나 말과 언행을 조심해야 하며, 직원의 말

을 곡해해서 받아들이지 않도록 고객의 입장을 공감하는 태도가 중요하지 않나 생각된다.

불평고객 처리기법 ! |

이것은 반드시 지킵시다

1. 고객 Complaints시는 반드시 먼저 “죄송합니다.”라고 말하고 다음 조치를 취한다.

2. 본인이 해결하기 힘든 사항은 신속히 지배인 또는 상급자에게 사실을 보고하고 조치하도록 한다.

3. 절대 고객 말의 중간에 변명하거나 고객의 잘못을 지적해서는 안 된다.

4. 고객의 불편사항이나 지적사항을 메모하는 자세를 보인다.

5. 고객 Complaints은 반드시 해결하고 재 발생되지 않도록 한다.

6. Complaints 고객에게는 반드시 사과의 전화나 메일 등 적절한 Feedback을 한다.

접객 서비스는 아무리 완벽하게 하려고 해도 고객으로부터의 불평을 있게 마련이다.

왜냐하면 인간은 완벽할 수 없으며 주관적인 사고를 가지고 있으므로 모든 고객의 욕구가 똑같을 수 없기 떄문이다.

그러한 고객의 불평을 어떻게 처리하느냐에 따라 고객을 잃을 수도 있고 또 오히려 단골고객을 만들 수도 있다.

따라서 고객으로부터 지적이나 불평이 발생했을 경우 항상 긍정적인 자세로 고객의 입장에 서서 정확한 원인을 파악하여 불평에 대한 해결방안을 강구하여, 고객에게 호감을 줄 수 는 만한 조치가 이루어지도록 신속하게 처리해야 한다.

그러므로서 기업의 이미지를 향상시키고 신뢰감을 더 높여, 고객으로 하여금 재방문하게 만들 수 있는 기회를 만들어야 한다.

서비스인의 지혜

고객 불평이 심한 경우에는 아래의 방법이 유용하다.

고객불평, 불만처리의 MTP법

☞ Man : 누가 처리할 것인가?(사람을 바꾼다)

예)담당직원 --> 지배인,상급자

☞ Time : 언제 처리할 것인가?(시간을 바꾼다)

예)상황에 따라 가능하면 즉각 답변을 피하고 냉각시간을 둔 후 답한다.

☞ Place : 어느 장소에서 처리 할 것인가?(가능한한 장소를 바꾼다)

예)서서 이야기 --> 앉아서 이야기

영업장 --> 사무실, 응접실

여러명의 고객 --> 일대일 응대로 분위기 전환

한걸음 더

1 불평하는 고객이 귀한 고객이다

▶ 불평하는 고객이야말로 귀한 고객이다. 서비스는 바로 그런 고객을 위하여 필요	한 것이다.

어떻게 해주든지 아무런 불평이 없는 고객만 있다면 고객 서비스한 필요 없을지	모른다.

따지고 드는 고객, 꾸짖을 줄 아는 고객이야말로 도움이 되는 고객이다

▶ “꾸짖은 말을 하는 사람을 보석이 있는 곳을 가르쳐 주는 사람으로 생각하라”고	했다.

아무리 사소한 것일지라도 소중히 받아들이고 앞으로는 똑 같은 불평이 절대로	일어나지 않도록 한다.

▶ 고객의 불만을 불평으로 간주해서는 안 된다. 이것이야 말로 고객이 우리 회사	를 위해 시간과 돈을 들여가며 제공해주는 귀중한 산 정보이다.

▶ 고객의 불평은 서비스의 품질을 높여주는 활력소이다. 또한 서비스의 개선과 회	사발전의 힌트를 제공한다.

2 고객의 불평,불만 발생

▶ 고객의 불만이 발생하는 원인은 고객의 기대치에 대한 서비스 결과의 차이가	과다한 경우이며, 이러한 불만은 표면으로도 나타나지만 고개의 의식에 잠재 되	어있어 노출되지 않는 경우도 있다.

▶ 미국의 갤럽조사에 의하면 고객 서비스에 불만족을 느낀 고객 중 그것을 말로	표현하는 사람은 4%에 불과하다고 한다.

그러므로 불평을 말하는 한 사람 뒤에 24명의 불만자가 숨어있음을 알아야 한다.

▶ 불만을 해결 못하고 떠나는 고객은 자신의 불만사항을 주위의 사람들 최소 15	명에게 말하고, 그 얘기를 들은 사람들은 또 다른 사람들에게 계속 전파하여 매	우 나쁜 결과를 초래하게 된다.

3 Complaints 처리방법

△ Complaints 처리 3단계

듣기

▶ 끝까지 전부 듣는다.

▶ 반드시 메모한다.

▶ 선입견을 버리고 겸허하게 듣는다.

▶ 변명하거나 고객의 잘못을 지적하지 않는다.

원인분석

▶ Complaints의 원인분류

상품 서비스맨 기타

음식의 맛, 객실상태 등 접객태도, 전화응대, 응대용어 등 사고, 오해 등

해결책의 검토

▶ 신속하게 대응한다. 처리가 늦을 경우 Complaints은 더 커질 수 있다.

▶ 다른 고객에게 피해가 가지 않도록 한다.

▶ 고객이 불만을 그대로 가지고 떠나지 않게 한다.

△ Complaints 처리 시 주의사항

▶ 고객에게 동조해 가면서 긍정적으로 듣는다.

▶ 논의나 변명은 피한다.

▶ 고객의 불만을 이치에 맞다고 말한다.

▶ 고객의 입장에서 서서 성의, 열의를 가지고 임한다.

▶ 감정적 표현이나 감정노출 등은 피하고 냉정하게 객관적으로 검토한다.

▶ 경우에 따라서는 솔직하게 사과한다.

▶ 설명은 사실 중심으로 명확하게 한다.

▶ 신속하게 처리한다.

▶ 적극적인 자세로 임한다.

※ 고객에게 문제(오해 또는 이해부족)가 있다고 판단될 때

▶ 고객의 이야기를 가능한 다 들어준다.

▶ 설명을 돌려서 한다.

▶ 고객이 빠져나갈 길을 터놓고 자존심을 상하지 않게 한다.

“고객만족경영 도입배경 및 추진방법” | 서비스 이론

1. 고객만족 경영은 언제부터 왜 시작하였는가?

많은 사람들이 고객만족경영을 추진하는데 있어서 구체적인 방법론이 없으며 성과를 측정하는 방법이나 내용이 없다고 말한다.

또한 심지어는 현행 업무에 지장을 주며 연계성이 떨어진다고 이야기하는 사람도 있다.

아마 이러한 이야기는 고객만족경영의 추진 배경과 실행방법에 대해 잘못 이해하고 있는 데에 기인한 것이 아닌가 생각이 된다.

고객만족 경영은 언제부터 시작하였는가?

이런 질문을 하면 많은 사람들이 시장에서 공급이 수요보다 많아지면서 기업간의 경쟁이 심화되고 소비자는 상품과 서비스를 선택하는 폭이 넓어지면서 기업보다는 고객의 힘(Power)이 커져 고객에 의해 시장이 주도되면서 시작하게 되었다는 이야기를 가장 많이 한다.

물론 이론적으로는 맞는 이야기이다.

그러면 구체적으로 어느 나라에서 언제부터 고객만족 경영을 도입하기 시작했을까요? 라는

두번째 질문을 하면 미국, 일본, 유럽에서 60년, 70년, 80년, 90년부터 등, 다양한 의견이 나온다.

이러한 대답은 고객만족 경영에 대해서 서로 다른 정의와 범위를 생각하고 있기 때문일 것이다.

고객만족 경영을 최초로 도입한 기업은 미국의 제너럴일렉트릭사(GE)가 1962년 고객상담실을 만들어 고객의 문의와 불만을 전화로 접수를 받으면서 시작이 되었다.

물론 고객만족 경영은 그 이전에 다른 기업에서 먼저 시작되었을지도 모른다. 하지만 고객의 소리를 듣고 분석하는 공식적인 조직을 만들었다는 데에 보다 큰 설득력을 보인다고 볼 수가 있다.

하지만 고객만족 경영에 대해 전문적으로 연구하는 사람들은 GE사가 고객상담실을 설치한 것만으로는 고객만족 경영을 도입했다고 볼 수가 없다고 주장을 한다.

그 이유는 고객만족 경영은 보다 광범위하게 해석하여 경영전반에 고객을 중심으로 하는 경영시스템을 갖추어야 한다고 보기 때문이다.

고객만족경영의 최초 도입사례는 스웨덴의 스칸디나비아 항공사(SAS)의 얀 칼슨(Jan Carlson)사장이 회사의 전반적인 고객접점서비스를 개선하여 1978년 800만 달러의 적자기업을 1년 만에 7,100만 달러의 이익을 낸 것이 실질적으로 고객만족 경영을 도입한 것이라는 주장을 하고 있다.

즉, 시장에서 기업의 생존을 위해 고객과 항공사가 만나는 접점을 기업 중심이 아닌 고객 중심으로 바꾸는 일련의 활동을 전개하여 진정으로 고객만족 경영이 도입된 것이라는 주장이다.

아마 이론적으로 고객만족 경영 도입의 필요성을 정확히 증명한 사례라고 볼 수가 있다.

그리하여 SAS사의 사례는 고객만족에 관련된 교육이나 책에서 빠짐없이 등장을 하고 있다.

그러면 실질적으로 고객만족경영을 전 세계적으로 확산을 하고 이론적으로 정립한 시기는 언제인가?

고객만족경영은 사실상 미국에서 정립이 되어 전세계로 확산되었다고 해도 과언이 아니다.

미국은 1970년대 말 일본 및 신흥국가(한국포함) 들의 부상으로 인한 미국경쟁력의 약화로 사회전반에 걸쳐 자성의 목소리가 높았었다.

특히 미국 소비자들은 미국기업이 제공한 제품과 서비스에 대해 상당한 불만을 제기하게 되었고 이러한 요구를 J.D.Power와 같은 마케팅 정보회사에서 고객만족도(Customer Satisfaction Index) 조사를 실시하여 세상에 발표(1981년)함으로써 실질적으로 미국기업이 타국(특히 일본)의 기업에서 만든 제품보다 고객만족수준이 떨어진다는 사실을 수치상으로 증명해 보이게 되었다.

또 한편으로는 이러한 소비자 요구가 곧 미국 행정당국에 엄청난 질책의 목소리로 압력을 행사하였다. 그러므로 미국정부로서도 미국기업의 경쟁력을 높이기 위한 연구와 투자가 필요하게 되었다.

1980년에 취임한 레이건 정부에 의해 학계, 산업계, 정부의 지도자를 주축으로 연구팀이 만들어져 미국 기업의 경쟁력을 제고하기 위한 방안마련을 연구하게 되었다.

특히 제록스, 제너럴 일렉트릭, 모토롤라 등 우수한 우량 기업들이 왜 성공하는 지에 대한 분석과 함께 기업의 올바른 경영모델이 무엇인가에 대한 연구가 구체적으로 이루어진 것이다.

이리하여 1987년에 바로 정부가 기업에게 주는 말콤 발드리지 국가 품질상(Malcom Baldrige National Quality Award) 의 심사 기준이 되는 기업 경영모델(일명 MB경영모델)을 만들어 세상에 발표하게 되었다.

다년간에 걸쳐 미국의 연구팀이 내린 우수한 기업의 경영특징은 두 가지로 표현되는데

첫째가 고객가치를 창조하는 능력이며, 두번째는 경영의 효율성이 높다는 점이다.

즉 시장에서는 최상의 고객만족을 제공하고 기업내적으로는 우수한 경영성과를 보이고 있다	는 것이다.

이러한 MB경영모델의 평가기준은 두 가지 측면의 새로운 개념을 공식화하는 계기가 되었다

그것은 첫번째가 바로 고객을 회사의 가장 중요한 요소로서 다루었다는 점이다.

고객을 단지 기업 활동을 통해 얻어진 제품이나 서비스를 구입하는 대상으로 보는 것이 아니라 기업 경영에 있어서 가장 중요한 부문으로서 고객만족이 경영의 목표로 자리 매김을 하게 되었다.

이 MB경영모델이 발표 됨으로써 미국의 많은 기업들은 고객의 중요성과 고객만족을 위한 각종 방법(고객기대 파악, 고객만족 수준 측정, 고객의 소리를 듣는 방법 등)을 연구하고 타 회사의 장점이나 사례를 기업내 도입하려고 많은 투자를 아끼지 않았다.

둘째는 품질(Quality)의 개념을 단지 제품이나 서비스의 품질로 본 것이 아니라 광의적인 품질(경영의 품질)로 해석을 하고 있는 것이다.

즉 품질(Quality)이란 기업내부에서 만든 품질기준이 아닌 고객이 느끼는 수준(고객 만족)으로 인식을 전환시켰으며 또한 품질기준을 달성 했느냐의 결과뿐만 아니라 품질을 유지 발전시키는 경영시스템이 갖추어져 있는냐에 보다 초점을 맞추었다고 볼 수가 있다.

미국 기업들은 우수한 기업이 높은 경영성과를 내는 능력을 가지고 있다는 사실에 대해서는 이미 많이 알고 있는 내용이라고 볼 수가 있었으나 고객가치를 창조하는 능력에 대해서는 약간의 생소한 것이라는 반응을 많이 보였다.

그러므로 미국의 기업들은 앞을 다투어 고객가치를 창조하는 능력을 갖추기 위해 필요한 구체적인 방법을 도입하기 시작하여 전국에 확산되었던 것이다.

미국에서의 고객만족경영 확산 배경은 사실상 기업의 경쟁력을 제고시키기 위한 방안으로 정부에서 추진된 것이다.

이러한 고객만족경영의 바람은 1988년에 일본 자동차 업계가 중심으로 일본에 도입을 하였고 90년초 한국으로 소개가 되었다.

고객만족경영을 도입하게 된 배경은 바로 스웨덴 SAS항공사의 사례에서 보면 기업의 생존(적자에서 흑자로 전환)을 위해 전개 되었으며, 미국의 경우는 미국 기업의 경쟁력을 제고하기 위해서 도입된 경영방법이라는 결론을 내릴 수가 있는 것이다.

그러므로 고객만족경영은 기업에 있어서 반드시 해야만 하는 혁신 활동이 아닌가 생각된다.

2. 고객만족 경영추진에 있어 전제조건

고객만족 경영이란 고객을 기업활동의 중심에 두고 고객의 판단을 축으로 하여 경영의 모든 것을 행하는 것으로 볼 수 있다.

이러한 고객만족경영을 도입하는데 있어서 반드시 검토해야 할 다음과 같은 전제 조건이 있다.

첫째는 사업의 원천이 고객에게 있다는 사실을 경영진에서 먼저 받아 들어야 한다.

고객에게 가치를 줄 수 없는 사업은 시장에서 존재 할 의미가 없기 때문이다.

둘째는 고객만족 추진전략은 고객의 특성에 의존해야 한다는 것이다.

고객의 특성이란 바로 고객의 수와 집중도를 의미한다.

예를 들면 우리사업이 일반개인을 상대하는 사업이라면 고객의 수는 많지만 고객의 집중도는 낮은 것이다.

반면에 기업고객을 상대로 하는 사업이라면 고객의 수는 그다지 많지 않지만 고객의 집중도는 높은 것이다. 그러므로 사업의 종류에 따라 고객만족 경영전략은 다르게 적용해야 하는 것이다.

셋째는 고객만족 경영의 성과는 바로 고객이 평가한 결과인 것이다. 기업이 제공하는 제품과 서비스에 대해 고객이 이용을 하고 느끼는 결과가 바로 평가의 지표가 되어야 한다.

결국 고객이 원하고 다시 찾는 제품의 제공과 재이용을 원하는 서비스를 창출하는 것이 기업의 활동인 것이다.

넷째는 우선 기업에 있어서 현재 거래를 하고 있는 고객을 아는 것부터가 고객만족 경영의 시작이다. 기업내 각 사업부와 거래를 하고 있는 고객의 생각과 Needs를 끊임없이 파악해야 한다.

과거에 고객이 이렇게 생각했지라는 생각은 금물이다.

왜냐하면 고객의 기대는 계속 변화하기 때문이다.

3. 그러면 고객만족경영은 어떻게 추진되는가?

고객이 원하는 제품과 서비스를 제공하는 회사를 만들기 위해서는 여러 가지 방법이 있다.

추진하는 내용과 방법에 있어서도 어느 것이 먼저 인가를 가지고 고민하는 기업이 많을 것이다.

그러므로 다음과 같은 추진방법은 기업이 고객만족경영을 도입하는데 추진계획을 세울 수 있는 우선

순위를 제시한다고 볼 수가 있다.

물론 도입하는데 있어 기업의 사정에 따라 순서가 바뀔 수도 있다. 중요한 것은 각 단계에서 추구하고자 하는 내용과 목적을 명확히 이해만 한다면 고객만족경영은 성공을 할 수 있을 것이다.

[ 1단계 ] 고객이 중심이 되는 비전의 정립

명확한 비전만큼 회사 전체를 변화시키는 것이 없다.

미국의 우편배달 회사인 패더럴 익스프레스의 설립자인 프레드 스미스는 명확한 고객중심의 비전을 제시한 것으로 유명하다.

그는 회사를 설립하자마자 ‘직원-서비스-이윤’ 이라는 독특한 경영철학을 제시했다.

즉 회사의 비전(48시간내 우편물 수거 및 배달)을 달성 할 수 있는 훌륭한 현장 직원들을 양성하여 배달 물품이나 서류를 고객이 원하는 시간에 신속하게 그리고 착오 없이 전 세계에 배달을 할 수 있다면 경제적인 이윤은 자연히 뒤따르게 될 것이라는 확신을 보여 준 것이다.

비전이란 바로 직원들에게 동기를 부여하고 기업활동을 하는데 의사결정의 기준이 되는 것이다.

그러므로 반드시 경영자가 참여하여 비전이 정립되어야 하고 많은 관리자와 함께 공유과정을 걸쳐야 한다.

[ 2단계 ] 고객만족도 측정 및 결과공유

워싱턴 D.C.의 TARP가 실시한 조사에 따르면 불만을 가진 고객 중 고작 4%만이 회사 측에 표현을 한다고 한다.

즉 1명의 불만자가 25명을 대변하고 있는 것이다.

더욱 중요한 것은 불만을 가지고 있는 고객 중 69%에서 90%는 아무런 불평도 없이 있다가 슬그머니 다른 회사 제품으로 바꾸어 버린다는 사실이다.

미국의 한 보험회사의 조사보고에 의하면 1백달러 이상의 보험가입자 중에 별다른 불만을 제기하지 않은 사람 중에 불과 9%만이 다시 재계약을 했으나 상대적으로 불만을 제기하여 그 해결책을 회사로 부터 받았을 때는 다시 재계약한 고객이 82%나 되었던 것이다.

그러므로 고객의 불만과 기대를 파악하는 고객조사가 얼마나 중요한 가를 알 수가 있다.

특히 고객만족도(Customer Satisfaction Index)조사를 통해 현재 제공하고 있는 제품과 서비스의 수준을 명확히 파악하여 사전에 대비하고 변화하는 고객의 기대구조를 지속적으로 점검하여 그 결과를 기업 내 공유할 수 있는 체계가 반드시 마련되어야 한다.

[ 3단계 ] 새로운 목표의 설정

고객만족도 조사에서 나타난 항목 중 고객이 느끼기에 중요한데 만족도가 낮은 항목이나 경쟁사대비 낮은 수준으로 평가를 받은 영역을 중심으로 우선개선과제를 선정 할 필요가 있다.

이렇게 선정된 항목 및 요소에 대해서는 어떠한 이유 때문에 고객에게 상대적으로 낮은 평가를 받았는지 원인을 규명하고 시장에서 높게 평가 받고 있는 기업이 있다면 그곳을 방문하여 배우는 것도 주저하지 말아야 한다.

개선해야 할 과제에 대해 명확한 원인규명이 된다면 구체적으로 달성해야 할 새로운 목표를 설정하여야 한다.

이러한 목표설정이 곧 현장 직원을 움직일 수 있는 계기가 되며 개선 프로그램을 수립 할 수 있는 근거가 되는 것이다.

[ 4단계 ] 고객이 체감하는 고객접점 창출

기업들이 내부적으로 많은 혁신을 하고 개선 활동을 하는데 왜 가시적인 효과를 얻지 못하는가를 분석해 보면 그 이유는 간단하다.

그것은 혁신의 성과가 전혀 고객이 느끼지를 못하기 때문이다. 예를 들면 배달시간이 단축되었거나 제품의 기능이 편리하게 바뀌었거나 지불하는 요금에 혜택 또는 특별한 서비스를 제공 받았다든지 고객이 체감 적으로 느낄 수 있는 실질적인 고객접점이 변화가 되어야 효과를 볼 수가 있는 것이다.

그러므로 고객만족 경영활동의 성과는 바로 고객접점의 변화로부터 오는 것이다.

[ 5단계 ] 명확한 실행기준의 설정

고객을 위한 비전을 실현 할 수 있는 구체적인 기준과 방법이 현장 직원들에게 제시되어야 한다.

예를 들면 A/S 접수 후 24시간 내 방문을 한다든지, 고객 방문 시 반드시 본인의 명함이나 소속을 밝히며 인사를 한다든지 등 고객을 만날 때 해야 하는 행동기준을 만드는 것이다.

이러한 기준의 이행여부에 따른 평가와 보상시스템이 함께 개발되어야 한다.

최근 많은 회사들이 모니터링시스템을 가동해 현장직원이 서비스 기준을 이행하는지 여부를 측정하고 있다.

현장 직원들에게 반드시 회사가 고객만족을 추구한다는 사실과 본인이 평가 받는 방법에 대해 명확한 교육이 이루어져야 한다.

또한 이러한 기준을 충실히 이행하는 사람을 영웅시하는 기업문화가 필요한 것이다.

[ 6단계 ] 현장개선활동의 강화

고객만족경영을 달성하려면 먼저 현장직원이 바로 우리 회사의 내부고객이라는 인식이 먼저 있어야 한다.

고객만족을 위해 정해진 기준이 현장에서 왜 이행되지 않는 것일까? 에 대한 원인을 규명해 보면 대부분 그 원인이 기업내부에 관리기능에서 발생된다는 사실을 발견하게 될 것이다.

고객접점이 발생하는 현장에서 고객만족에 방해가 되는 장애물이 무엇인가를 끊임없이 찾아내어 개선해야 한다.

특히 경영진과 중간관리자는 정기적으로 고객과 현장직원을 만나서 장애가 되는 요인을 찾아내어 개선을 하도록 해야 한다.

많은 우수한 회사들은 계속적으로 개선을 위한 프로젝트팀을 만들어 고객에게 제공하는 서비스의 과정을 연구하고 있다.

중요한 것은 바로 현장 직원들이 고객만족을 실행 할 수 있도록 모든 시스템이 갖추어져야 하고 관리자들은 이들을 지원하는 사람이라는 사실을 받아들여야 하는 것이다.

[ 7단계 ] 평가 및 포상 그리고 새로운 목표설정

모든 측정은 바로 고객에게 초점을 맞추어 진행되어야 한다.

예를 들면 슈퍼마켓에서 신속한 계산이 고객의 중요한 요구 사항이라면 이러한 표준을 세울 수 있을 것이다.

‘최소한 고객의 99%가 5분안에 계산을 끝마쳐야 한다.’

이러한 표준이 얼마나 달성되었고 어느 직원이 가장 훌륭하게 하였는지가 평가되고 포상이 이루어져야 할 것이다.

물론 이러한 표준은 바로 고객이 원하는 수준으로 설정되어야 하며 그것이 달성된다면 보다 더 높은 수준의 새로운 목표를 설정하여 끊임없이 도전을 해야 할 것이다.

고객이 감동할 때 경쟁에서 이겼다고 생각했습니다 | 서비스 사례

"나의 경쟁상대는 다른 중국음식점의 배달부가 아니라, 바로 고객입니다.

나는 항상 고객과 경쟁한다고 생각했습니다.

고객이 감동하면 나는 경쟁에서 승리한 것이지만, 반대로 고객이 감동하지 못하면 나는 경쟁에서 패배했다고 생각했습니다."

"고객 만족은 제품에서 나옵니다.

그러나 고객 감동은 서비스에서 나옵니다. 고객의 마음을 읽고 자장면을 시킨 손님께 짬뽕 국물을 서비스하는 것이 고객 감동입니다.

푸짐한 요리를 시킨 고객에게 군만두를 덤으로 주는 것 보다 소주를 서비스 하는 것이 감동입니다."

이 말들은 '번개' 또는 '철가방 아저씨'로 널리 알려진 중국음식점 배달부 조태훈씨가 한 말이다.

그는 남다른 고객 서비스를 실천해서 우리나라의 모범적인 신지식인의 한 사람으로 선정되기도 했다.

그는 집안사정이 어려워서 고등학교를 중퇴하고 무작정 서울로 올라왔다가 중국음식점 배달부로 취직했다.

서울역 근처 전봇대에서 붙어있는 광고를 보고 전화를 건 곳이 공교롭게도 중국음식점이었던 것이다.

어느 날 중국음식점에 연인으로 보이는 청춘남녀 한 쌍이 들어왔다.

그들은 무슨 음식을 시켜먹을까 꽤나 고심한 끝에 자장면 하나에 짬뽕 하나를 주문했다.

그리고는 서로 조금씩 나눠서 먹는 것이었다.

대부분의 사람이 무심코 지나쳤을 이 광경이 조태훈 씨에게는 특별하게 보였다.

자장면을 늘 먹으면서도 '느끼한 맛을 해소할 수 없을까'하고 생각했었는데 이 한쌍의 연인에게서 그 해답을 얻은 것이다.

다음날부터 그는 자장면 배달을 하면서 서비스로 짬뽕 국물을 준비했다.

고객감동 100%, 그야말로 빅 히트였다.

그가 근무하던 S반점은 고려대 안암동 캠퍼스 후문해서 불과 10m밖에 안 되는 거리였지만 매상은 다른 중국음식점들보다 적었다.

거리는 가까운데도 불구하고 왜 다른 중국음식점을 찾는 것일까?

궁리 끝에 그는 결국 그 이유를 알아냈다.

이유는 두 가지, 하나는 '양(量)'이고, 또 다른 하나는 '속도'였다.

학생들은 양 많은 짜장면을 좋아했다.

그러나 자장면의 양이라는 것은 그릇에 따라 크게 좌우된다.

큰 그릇에 담으면 작게 보이고 작은 그릇에 담으면 많게 보이는 것이다.

S반점의 자장면 그릇은 유난히 컷다.

그래서 그는 자장면 그릇 크기를 다른 중국음식점들처럼 줄였다.

그리고 학생들이 음식을 주문할 때에는 양을 조금씩 더 주었다.

결과는 대 성공이었다.

그리고 교수나 교직원들은 속도가 문제였다.

수업시간에 맞춰야 하므로 빨리 배달해 오는 곳이 최고였다.

그는 이점을 착안해서 교직원들의 주문은 우선적으로 만들라고 주방에 요구했다.

그야말로 고객위주의 '스피드 경영'을 몸으로 실천 한 것이다.

'번개' 조태훈씨는 남다른 직업관을 갖고 있었다.

"자장면 배달부 100명이면 100명이 한결같이 '언젠가는 이 일을 그만 두겠다'고 합니다.

그러나 그는 최고의 배달부가 되겠다고 생각했습니다.

그리고 그 다음 목표는 중국음식점 사장이 되겠다고 다짐했습니다."

이것이 그의 직업관이었습니다. 이런 남다른 직업관이 있었기에, 고객과의 경쟁에서 승리할 수 있었던 것이다.

그는 현장에서 고객의 요구를 읽고, 고객 감동을 위해 그것들을 하나하나 실천함으로서 부가가치를

창출한 것이다.

즉 고객감동은 자기 자신과 S반점의 이미지를 높였고, 따라서 주문량이 늘고 매상이 오르면서 S반점의 수익이 증가한 것이다.

이런 조태훈씨의 진가를 발견한 고려대 경영학과 박모교수는 자기 강좌의 강사로 초빙했고, 이를 계기로 조태훈씨는 일약 스타강사가 됐다.

"비록 고등학교도 졸업을 못했지만 누구보다도 '고객감동'의 요체를 알고 실천했기 때문"이라는 게 박모교수의 말이다.

고객지향적 | 서비스 이론

1. 비전

고객지향적 조직이 되기 위해서 중요한 것은 조직 내에 고객을 중요시하는 최고경영자의 비전이 있고 그것을 실천하는 것이다.

미국의 식료품업체의 사장인 스튜레오나드는 자신의 철학을 상점벽에 게시했었는데 그 내용은 다음과 같다.

『제1조 : 고객은 언제나 옳다.

제2조 : 만약 고객이 옳지 않다고 확신이 서면 규칙1을 보라』

그는 한걸음 더 나아가 3톤짜리 화강암 덩어리를 구해서 이 내용을 돌에 새겨 상점의 콘크리트에 끼워 붙여 두었다.

굳이 이렇게 무거운 돌까지 끼워 붙여 자신의 철학을 환기시키려 했던 이유는 자신은 물론 조직 전체를 훈련하기 위함이었다.

고객이 그 곁을 지날 때마다 그 철학은 고객이 우리를 판단하는 기준이 될 것이고, 따라서 우리는 그 주장에 부끄럽지 않은 행동을 하려고 분발하게 될 것이다.

한마디로 숨을 곳이 없어진다.』고 그는 말한다.

이와 같은 최고경영자의 비전이 구체적으로 표현되고 실천될 때 종업원 모두는 고객 봉사라는 공동목표를 가지고 고객문제 해결에 초점을 맞추게 된다.

또 고객봉사라는 가치 있는 비전을 공유할 때 일할 만한 가치가 있는 회사라는 자부심을 갖게 되고 회사를 위해 열심히 일하면 그것이 곧 고객에 대한 봉사와 헌신으로 이어지는 것이다.

영국의 Virgin Atlantic Airways 항공사 회장이 자기회사 비행기의 이등칸을 타고 복도를 다니면서 고객에게 자기소개를 하고 고객과 대화한다.

그는 한 번 여행에 5-6㎞를 걷는데, 고객의 불평을 객관적 자료가 아닌 고객들의 정서적 반응을 통해서 청취하고자 비행기를 탄다고 한다.

그는 고객의 불평을 통해서 여러 가지 개선을 하였다.

어린이용 특별음식으로 땅콩버터샌드위치를 제공한다든지, 기내에 더 많은 경영관련잡지와 신문을 비치한다든지 채식음식에 더 많은 콩을 넣는다든지, 공항리무진에 카폰을 설치한다든지 하는 것이었다.

이것들은 사소한 것이지만 그는 "우리가 조그만 일에 신경을 쓰니까 고객이 우리를 다시 찾는다"고 말하고 있다.

이와 같이 최고경영자가 고객봉사태도를 생활화할 때 고객봉사정신이 하나의 가치관으로서 조직 내에 자리 잡게 되는 것이다.

즉, 고객봉사는 물건을 많이 팔아 이익을 남기기 위해서 하는 것이 아니라 보다 나은 사회를 만들기 위해서 요구되는 것이다.

고객봉사는 도덕적 차원에서 해야 하는 것이다.

우리는 서비스가 좋지 못해 기분이 나쁘다고 해서 다른 곳을 이용할 수 없는 경우도 많다.

공공기관과 같이 독점인 경우에는 더욱 그렇다.

결국 우리가 의지할 곳은 종업원의 봉사정신이 하나의 가치관으로 자리 잡도록 하는 것이다.

우리는 고객에게 봉사하기 위해 태어났다는 선언 같은 것이 필요하다.

고객봉사 정신이 있을 때 일을 잘하겠다는 열정도 나온다. 보다 나은 사회를 만들기 위해서 우리에게 요구되는 것은 특별한 자선사업이 아닌 자기가 하는 일을 통해 고객에게 봉사하는 것이다.

나는 얼마전 TV에서 일본근로자들의 인터뷰장면을 보고 그들의 고객봉사정신은 대단하구나 하고 충격을 받은 적이 있다.

"일을 하면서 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇인가"라고 질문했을 때 그들은 "고객이 안심하고 쓸 수 있는 기계를 생산하는 것"이라고 대답하는 것이었다.

그들에게는 일을 할 때 고객이라는 것이 머리 속을 떠나지 않는 것 같았다.

과연 우리 근로자들에게 똑같은 질문을 한다면 어떤 대답이 나올까 궁금했다.

종업원 한사람한사람이 고객 봉사정신을 생활화하기 위해서는 최고 경영층의 고객봉사에 대한 비전과 태도가 현장실천을 통해서 종업원들에게 심어져야 할 것이다.

그러나 아직도 우리에게는 봉사 지향적 사고보다 판매 지향적 사고가 지배하고 있다고 느끼는 것은 잘못된 것일까?

얼마 전 어느 일본인은 한국의 백화점은 물건을 강매하려는 인상을 주는 점원이 가까이 와서 붙어 다니고 있어 고객을 「걸어 다니는 돈지갑」정도로 취급하고 있다고 불평했다.

봉사 지향적이라기 보다 판매 지향적이기 때문에 물건을 잘 바꿔주지 않고 물건을 사지 않고 나갈 땐 등이 근질근질한 것이다.

나는 얼마전 시내 유명백화점에서 산 물건을 바꾸러 갔는데, 백화점의 직원으로부터 다른 코너에서 파는 다른 물건으로 바꿔줄 수 없을 뿐만 아니라 환불도 자신의 매출이 줄어들게 되므로 곤란하다는 말을 듣게 되었다.

이러한 상황은 매출액을 기준으로 직원을 평가하여 직원으로 하여금 고객봉사의 태도보다는 판매지향적인 태도를 지향하도록 하여 초래된 것이다.

그 백화점에는 입구에 많은 안내직원이 있어 고객들이 오고 나갈 때 인사하는 것이 보였지만 그것이 봉사를 위한 것인지 판매를 위한 것인지 궁금하였다.

고객봉사는 최고 경영자의 철학으로부터 파생되지 않으면 아무런 실효를 거둘 수 없는 것이다.

2. 자율성

고객만족경영은 자율성에 기초를 두고 있다.

고객 접점 일선 종업원이 고객 문제를 해결하기 위한 행동을 쉽게 할 수 있는 조직인 것이다.

전통적 조직은 기능이 있고 계층이 있어 일을 하는데 협력이 잘 안되고 종업원으로서는 윗사람으로부터 일방적인 지시를 받아야 하기 때문에 일을 하기가 힘이 드는 조직이다.

이런 조직에서는 기능중심으로 고객봉사는 뒷전이고 아무도 책임지는 사람이 없다. 재미있는 사례는, 어떤 사람이 기내 특별 식으로 채식을 주문했는데 Check in 카운터 직원에게 불안한 마음으로 주문한 음식이 기내에 공급되었는지를 물어본다.

- 그 직원은 "모르겠는데요, 죄송하지만 전 바빠요. 탑승구로 가서 문의하세요. 아마

거기서는 당신을 도와드릴 수 있을 거예요."라고 대답했으며,

- 탑승구의 여직원은 "도와드리고 싶지만 저는 기내식과 아무 관련이 없어서…, 일단

비행기에 타서 스튜어디스에게 문의하세요, 아마 잘 해결해 줄 거예요."라고 대답했고,	- 기내의 스튜어디스는 "저희들에게 좀더 일찍 알려주셨어야지요, 만일 저희가 제때에

알기만 했다면 아무 일도 없었을 거예요."라고 대답했다는 것이다.

이와 같이 전통적 조직에서는 고객의 욕구는 무시되기 일쑤이다.

종업원의 자율성을 높이기 위해서는 기능과 계층이 없는 팀조직으로 가야한다.

예를 들어 위와 같은 사례에서 15명이 한 팀이 되어 처음부터 끝까지 운항에 책임을 진다면 그들은 출발하기 전 다같이 모여 문제점

- 예를 들어 어떤 특별 식이 주문되었는지,

- 갓난 애기는 탔는지,

- 유아용 침대는 필요한지,

- 깨지기 쉬운 물건은 없는지 등)을 점검하고 정보를 공유하기 때문에 책임의식을 가지고 고객의 욕구를 충족시켜줄 수 있을 것이다.

3. 종업원을 영웅으로 대우

고객봉사와 관련하여 특히 중요한 것은 일선 종업원이 고객을 어떻게 대하느냐 하는 것이다.

스칸디나비아 항공회사의 회장인 얀·칼슨은 일선종업원이 고객을 어떻게 대하느냐가 회사의 운명을 결정한다고 하여 종업원이 고객 만나는 순간을 진실의 순간(moment of truth)이라고 불렀다. 고객에게는 종업원이 바로 회사인 것이다.

우리가 백화점에 들러 물건을 살 때 점원이 우리를 어떻게 대하느냐에 따라 그 백화점에 대한 이미지가 결정되는 것이다.

여기에는 종업원의 자발적 행동이 필요하다.

종업원이 고객을 잘 대하는지 잘못 대하는지 경영층이 일일이 감독할 수 있는 일은 아니다.

그러므로 자발적 행동을 유도하기 위해서는 종업원들을 잘 대해주어야 한다.

일선에 있는 사람들을 영웅으로 대우해 주어야 그들이 고객을 영웅으로 봉사하게 될 것이다.

경영층이 종업원을 대하는 것이 그대로 종업원과 고객의 관계에 반영된다고 하는 투명조직(transparent organization)의 개념이 있다.

즉, 종업원을 보면 경영상태를 알 수 있다는 것이다.

만일 일선 종업원이 초라한 시설에서 낮은 급료를 받고 일하며 존중받지 못할 때 어떻게 고객에게 친절하게 대할 수 있겠는가?

미국 캘리포니아주에 본사를 두고 있는 「노드스트롬」이란 백화점은 서비스가 좋기로 소문났다. 이 백화점의 판매원은 고객이 멀리 매장 구석에 있는 계산대를 찾아가 한참 기다리게 하지 않고 즉시 그 자리에서 계산을 하고 반품 처리하고 포장을 해준다.

그리고 한 번만 다녀간 고객이라도 그 이름을 기억하고 고객과 관련된 정보를 고객수첩에 꼼꼼하게 기록해 두며 고객에게 수시로 선물이나 편지를 보낸다.

이 백화점의 판매원은 무엇 때문에 친절하게 대하는가?

이것은 그들이 좋은 대우를 받고 있고 판매원의 수가 많으며 관리자들이 항상 매장 내에 배치되어 판매원들을 도와주고 있기 때문이다.

더욱이 판매원들은 재고에 대한 부담을 갖고 있지 않고, 1일 수선과 같은 지원을 받고 있으며

나아가 반품, 포장 등 어떠한 일도 자율적으로 할 수 있도록 허용되고 있다.

이와 같은 지원이 있기 때문에 「노드스트롬」의 판매원들은 고객봉사를 자기 일처럼 하고 있는 것이다.

회사가 지원한다고 알고 있을 때 평범한 종업원으로부터 비범한 성과가 나오는 것이다.

4. 고객이 주역

고객 지향적 조직이 되기 위해서는 고객이 주역이 되는 조직이 되어야 한다.

그러나 많은 기업에서는 자기들 편의대로 일을 처리하고 있다.

고객은 잘해야 고객이고 나쁜 경우에는 물주다.

고객을 주인으로 모시는 기업이 되어야 한다.

고객에게 편리하게 일을 처리하고 즐거움을 주는 조직이 되어야 한다.

병원은 대체로 의사, 수술 및 검사활동을 지원할 수 있도록 설계되어 있다.

은행은 우선업무의 효율을 위해 카운타로 막아놓고 있다.

고객이 주역이 된다는 것은 병원이나 은행을 갔다 오는 것이 영화 구경이나 야구장에 갔다 오는 것과 같은 즐거움이 되어야 하는 것을 말한다.

고객을 주인으로 대하기 위해서는 종업원들이 기업을 위해서 일한다기 보다 고객을 위해서는 종업원들이 기업을 위해서 일한다기 보다 고객을 위해서 일한다는 태도를 가져야 한다.

우리나라 호텔에 가보면 매상을 올리기 위해 비싼 음식을 권하는 경우를 가끔 보는데 이는 고객을 주인으로 대하는 것이 아니다.

디즈니 월드는 고객이 조직을 처음 만나는 때부터 환상을 심어주는 것으로 유명하다.

비행기에서, 공항에서 그리고 주차장에서부터 고객이 주역이 되는 분위기를 창출한다.

나도 디즈니 월드를 한번 방문하였는데 입구에서 내가 텐트를 칠 장소를 말해주는데 잘 알아듣지 못해 한번 더 말해달라고 했을 때 뒤에 많은 차들이 기다리고 있는데도 불구하고 차근차근 설명해주고 이해가 확실하게 되었는지 다짐까지 했는데 이것은 고객 한사람한사람을 주인으로 대하는 태도가 몸에 배어있기 때문일 것이다.

5. 기술 및 제도

고객 지향적 조직이 되기 위해서는 기술 및 제도의 뒷받침이 있어야 한다.

기술 및 제도는 종업원이 고객을 위한 가치창조를 잘 할 수 있도록 해주는 것이다.

고객 지향적이라는 것은 친절한 서비스만으로 되는 것이 아니라는 것이다.

한때 요금을 반으로 낮추고 "누구나 탈수 있는 비행기"라는 비전을 내건 피플 익스프레스라는 항공사는 그들의 미소는 아무도 흉내낼 수 없었다는 말이 있을 정도로 친절했지만 승객과 여행사를 짜증나게 하는 비효율적인 예약제도 때문에 고객들로부터 외면당하는 결과를 가져왔다.

피플 익스프레스는 여행하기는 즐거워도 예약하기는 고통스럽다고 하는 것이다.

"진정으로 신뢰할 만한 우편배달 서비스를 제공한다."고 하는 페더럴 익스프레스는 막강한 컴퓨터 지원시스템이 있기 때문에 하루 수백만 개의 소포를 착오 없이 배달할 수 있는 것이다.

COSMOS라는 컴퓨터 시스템은 소포를 수집에서 배달까지 끊임없이 추적할 수 있게 해주기 때문에 고객은 자기가 부친 물건이 제대로 가고 있는지 항상 확인할 수 있다.

의류제조회사인 베네통이나 리미티드는 컴퓨터 시스템과 융통제조기술의 뒷받침에 의해서 본사, 공장, 유통센터 및 매점이 하나로 통합되어 옷감을 선택하고 제조하고 수송하는 속도가 경쟁업체보다 10배 이상 빠르기 때문에 고객 주문에 따라 제조하는 융통성을 가지고 개별고객의 욕구를 충족시켜 줄뿐만 아니라 재고 회전율을 높이고 원가절감을 이루고 있다.

우리나라의 어느 은행에서는 고객의 대기시간을 측정하니까 대기시간을 단축하기 위해서 한 고객의 일이 끝나기 전 다음 고객을 부르는 등 대기시간을 단축할 수 있는 많은 아이디어를 내게 되었다고 하는데 이는 고객만족 향상에 관리제도의 중요성을 말해주는 것이다.

설득의 기법 | 불만고객

1) 미소 작전 : 미소 짓는 사람이 최후로 웃는다.

'웃는 얼굴에 침 못 뱉는다' 는 말이 있듯이 사람은 자기를 좋아하는 사람을 싫어할 수가 없다. 그 사람이 아무리 못나고 바보 같다 하더라도 자기를 좋아한다는 데 어떻게 미워할 수 있겠는가? 미소 작전(liking principle)은 바로 이러한 사람들의 심리를 이용하는 것이다.

즉, 청중 또는 설득 대상에게 '나는 당신을 좋아하고 있다'는 메시지를 보냄으로써 그들의 호감을 사는 작전이다.

'예쁜 자식에게 떡 하나 더 준다'는 말도 있듯이 자신이 호감을 가지고 있는 사람에게 잘 해주고 싶은 것은 인지상정이다.

따라서 설득에 성공하려면 우선 상대방의 호감을 사도록 노력해야 한다(Cialdini, 1988). 상대방의 호감만 살 수 있으면 상대방 스스로가 자신을 설득할 것이기 때문에 원하는 바를 성취하는 것은 별로 어렵지 않다.

미소 작전은 단기적인 효과보다는 장기적인 효과가 더 탁월하다.

생전 웃지 않다가 갑자기 생글생글 웃으면서 도와달라고 하는 사람보다는 평상시에 항상 친근하게 행동하고 친절을 베푼 사람에게 더 많은 호감을 갖게 된다는 말이다.

따라서 유권자나 고객을 설득해야 하는 직업을 가진 사람은 평소에 친근하고 친절하게 행동해야 한다. 그렇게 해두면 나중에 필요할 때 그 덕을 보게 된다.

2) 선심 작전 : 뿌리는 자만이 거둘 수 있다.

'가는 정이 있으면 오는 정도 있다'는 속담도 있듯이 우리 사회에는 '상호성의 원칙', 즉 다른 사람이 내게 잘 해주면 반드시 이에 보답해야 한다는 원칙이 있다(Cialdini, 1988). 그래서 다른 사람이 호의를 베풀어주었는데도 모른척하면 '경우가 없다' 거나 '은혜를 모른다' 거나 하는 욕을 듣게 된다.

선심 작전은 바로 이런 원칙을 이용한다. 즉, 상대에게 미리 선심을 베풀어 '빚졌다'는 느낌을 갖게 한 다음, 때가 왔을 때 그로부터 도움을 요청하는 기법이다.

선심 작전(reciprocation principle)은 여러 가지 측면에서 효과적인 설득기법임에는 틀림없다.

우선, '되로 주고 말로 받는다'는 말처럼 조그만 선심을 베풀고도 큰 보답을 받아낼 수 있다.

이를테면, 차 한 잔을 대접하여 상대에게 부담을 지워두면, 그 사람은 그보다 수천 배 비싼 물건도 구입해 갈 수 있다.

뿐만 아니라, 선심 작전은 반드시 상호간의 호감을 전제로 하는 것도 아니다.

싫어하는 사람이 호의를 베풀어도 이를 갚아야 한다는 의무감에는 변함이 없기 때문에, 상대가 나를 좋아하지 않더라도 그에게 선심을 베풀어두면 언제가 이를 갚게 되어 있다.

그러나 선심 작전은 보답을 바라고 호의를 베푼다는 점에서 너무 '계산적'이라는 문제점을 안고 있다.

그리고 이 기법이 악용되면 법질서와 상호간의 신뢰체계가 깨어질 수도 있다.

예를 들어, 선거에서 '돈을 뿌려' 유권자의 표를 사는 행위는 법질서를 파괴하는 행위이며, 지킬 생각도 없는 공약을 남발하는 것은 정치인과 유권자간의 상호 신뢰 체계를 깨뜨리는 일이다.

선심 작전을 악용하게 되면 한두 번은 효과를 볼지 몰라도 장기적으로는 공신력을 상실하여 대중으로부터 외면 당할 가능성이 높다.

3) 양보 작전 : 작은 것을 원하면 큰 것을 요구하라

양보작전(door-in-the-face)은 다단계 작전으로 처음에는 상대가 받아들이기 힘든 커다란 요구를 하고 상대가 이를 거부할 때 한 발 양보하는 척하며 보다 작고 현실적인 요구를 제시하는 작전이다(Cialdini etal., 1975).

이 작전에서는 최후로 내세우는 작은 요구가 원래 설득자가 원했던 요구이다.

처음에 제시하는 커다란 요구는 마지막 요구를 받아들이게 하기 위한 충격파에 불과한 것이다. 이 작전이 통하는 데는 두 가지 이유가 있다.

첫째, 선심 작전에서와 마찬가지로 상호성의 원칙이 이 작전을 뒷받침한다.

설득자가 먼저 양보를 하게 되면 상대방도 양보를 해야겠다는 생각을 가질 수	밖에 없다는 것이다.

즉, 설득자의 양보가 '선심'으로 작용해서 상대방도 이에 대한 보답으로 설득자	의 최종안을 수용하게 되는 셈이다.

둘째, 사람의 자익심리(self-interest)와 타산적 속성이 이 작전에 이용된다.

감당하기 힘든 첫 요구와 현실적인 최종 요구를 비교해 볼 때 누구라도 최종	요구를 수용하는 것이 자신에게 이롭다는 것을 알 수 있다.

따라서 이 작전에 말려든 피설득자는 어리석게도 ?자신이 이익을 본다는 착각	속에서 설득자의 최종안을 수용하는 경향이 있다.

양보 작전을 쓸 때는 첫 요구의 크기를 잘 결정해야 한다. 첫 요구가 마지막에 나올 실제 요구보다는 크면 클수록 좋지만 그렇다고 지나치게 크게 해서 상대를 돌아서게 만들어서는 안 된다.

첫 요구와 최종 요구 사이의 차이가 크면 클수록 더 많은 양보를 한 것으로 보일 것이기 때문에 상대가 느끼는 의무감도 더 커져서 최종 요구 안을 수용할 가능성도 그만큼 높아진다.

그러나 첫 요구가 터무니 없다고 느껴지면 상대가 아예 흥미를 잃게 되기 때문에 설득은 실패로 돌아가고 만다.

4) 침투 작전 : 큰 것을 원하면 작은 데서부터 출발하라

침투 작전(foot-in-the-door)은 양보 작전과 정반대의 접근법을 사용하는 다단계 설득 기법이다. 이 작전은 처음에는 대수롭지 않은 작은 요구를 하여 이를 수락케 한 다음 점차 요구의 크기를 늘려나간다(Freedman & Fraser, 1966).

예를 들어, 사람들로부터 자선기금을 모으는 경우, '남을 돕는 것보다 더 좋은 일은 없으니 각자 한 달치 월급을 희사하십시오'라 한다면 대부분의 사람들은 강도라도 만난 듯이 달아날 것이다. 이때는 '단 돈 천 원이라도 좋습니다'라는 식으로 일단 사람들의 참여를 유도한 다음, 이에 참여한 사람들을 대상으로 차후에 더 많은 돈을 희사하도록 설득해 나가는 작전이 더 효과적이다. '천 원을 낸 사람도 한달치 월급을 내라면 다 달아날 것이 아니냐' 반문하는 사람도 있을 것이다. 물론 천 원을 받은 다음 아무 소식도 없다가 갑자기 나타나 더 큰 액수의 돈을 내라면 좋아할 사람은 아무도 없을 것이다.

이 작전의 핵심은 희사금을 받은 후에 전개하는 '우리 편 만들기 전략'에 있다.

우리 편 만들기란 대수롭지 않은 첫 요구를 수락한 사람들에게 접근하여 그들이 '나도 저 사람들 중의 하나'라는 생각이 들도록 자기 설득(self-persuasion)을 시키는 과정이다.

상대방의 요구를 들어주고 나면 이것을 까맣게 잊어버리는 사람도 있겠지만 대부분은 '내가 왜 그랬지?'하고 자신의 행동을 되돌아보는 시간을 갖게 된다.

그러다 보면 나름대로의 이유를 찾게 되는데, 사람은 이런 식으로 자신의 행동을 관찰하고 그 행동에 대한 이유를 찾는 과정에서 자신을 이해하게 된다고 한다.

예를 들어, 불우이웃 돕기 모금 운동을 하는 사람들이 집을 방문해서 그들에게 약간의 돈을 희사했다고 하자.

그들이 가고 나면 '내가 왜 그 돈을 줬을까?' 하는 생각이 떠오르게 되고 '아, 나도 알고 보면 좋은 사람이구나.

그러니, 그 돈을 냈지. 나도 내 이웃을 걱정할 줄 아는 사람이구나' 하는 해답을 찾게 된다.

이러한 자기 이해에 이르렀을 때 불우이웃 돕기 모금을 전개했던 사람들이 다시 찾아와 그 모금 운동의 결과를 보고하고 참여해준 데 대해 감사하고 앞으로도 지속적인 참여를 부탁한다고 하자. 그리고 그 후로도 요구하는 것 없이 자주 찾아와 모금 운동에 대한 여러 가지 이야기를 하고 갔다고 하자.

그렇게 되면 대부분의 사람들은 '역시 사람은 남을 돕고 살아야 해'하면서 모금운동을 하는 사람과 동지의식을 느끼게 된다.

이것이 바로 우리편 만들기 전략이며 이 전략에 말려든 사람은 설득 '했다'는 생각보다는 스스로 좋은 결정을 내렸다는 만족감과 책임감을 갖게 된다.

그래서 우리 편 만들기 과정은 피설득자의 자기 설득에 기초한다고 한다.

일단 우리 편이 되면 상대는 적극적인 참여자가 되기 때문에 약간 무리한 요구를 하더라도 이를 수락할 가능성이 높다.

이 요구를 수락한 후에 상대는 또 '왜 그랬을까?' 하는 자문을 하게 되고 '난 불쌍한 사람을 돕는 데 보람을 느낀다'는 보다 더 '바람직한' 자기 이해에 도달하게 된다.

이 때 그 사람을 찾아가 전보다 더 자세한 결과보고를 하고 그 사람의 역할이 더 중요해졌음을 강조하게 되면 그 사람은 보다 더 적극적인 참여자가 된다.

이러한 과정을 반복하면 결국에는 한 달치 월급이 아니라 그보다 더 큰돈도 희사할 줄 아는 후원자를 만들 수 있다.

5) 성공사례 작전 : 아이디어가 부족한 사람들은 주위를 둘러본다.

성공사례(social proof principle) 작전은 사람의 모방 심리와 안전운행 심리를 이용하는 작전이다. 사람들은 대체로 모험보다는 안전운행을 원하고 있고, 안전운행을 원하는 사람들은 다른 사람들이 미리 해보고 성공한 방식을 채택하려 한다.

특히, 어떻게 해야 할지 또 어떤 물건을 사야 할지에 대한 확실한 아이디어가 없는 사람일수록 남이 하는 대로 따라 하려 하는 경향이 강하다(Cialdini, 1988).

따라서 이런 사람들을 설득할 때는 그와 비슷한 처지에 있는 다른 사람들이나 그가 모델 케이스로 삼을 만한 사람들이 '지금 추천하고 있는 이 방법'을 채택하고 있다는 것을 강조할 필요가 있다.

'선생님 같은 직업을 가지신 분들은 이 모델을 선호합니다',

'요즘 젊은 사람들은 대개 이렇게 하지요',

'요즘 이 물건을 찾는 사람들이 부쩍 늘고 있습니다',

'이게 너무 인기가 있어서요',

'이 약을 먹고 효험을 본 사람이 한둘이 아니지요',

'요즘 연예인들은 다 이 안경을 씁니다',

'과학고에 다니는 학생들은 다 이 책을 봐요',

네 친구들은 다 이렇게 하잖아',

'내 경험에 비춰보면 이 방법이 최고야' 등은 모두 성공 사례 이용하는 설득 기법이다.

6) 일관성 심리 이용기법 : 똑똑한 사람일수록 제풀에 넘어간다.

사람은 누구나 일관성을 중시한다(Heider, 1958). 일관성이란 두 개이상의 요소가 서로 일치하는 정도를 일컫는다.

이를테면, '나는 너그러운 사람이다' 라고 믿는 사람이 이웃돕기 모금함에 성금을 낸 경우에 '나는 너그럽다'는 이 사람의 신념과 '다른 사람을 도왔다'라는 이 사람의 행위에는 일관성이 있다. 반대로 '나는 동물 애호가다' 라고 공언하고 다니는 사람이 사철탕을 먹는다면 이 사람의 말과 행동 사이에는 일관성이 없다.

사람은 말과 말 사이의 일관성, 말과 행동 사이의 일관성, 태도나 신념들 사이의 일관성, 그리고 태도다 신념들과 행동 사이의 일관성이 유지되어야 마음이 편하다.

그래서 '한 입으로 두 말하는' 것이나 '언행이 일치하지 않는' 것을 부끄러워하며, 자기 마음속에서 태도나 신념이 서로 어긋나는 것을 혼란스러워 하고, 자신의 행동이 태도나 신념을 배신할 때는 당혹감을 느낀다.

부끄러움이나 혼란 또는 당혹감은 모두 고통스러운 것이기 때문에 사람은 자기 자신 속에서 비 일관적인 요소들을 발견하면 이를 제거하고 일관성을 회복하려고 노력하게 된다.

특히 교육수준이 높고 아는 것이 많은 사람일수록 일관성을 유지하려는 욕구가 강하다.

그래서 스스로 '똑하다'고 생각하는 사람들을 설득할 때 이런 일관성 심리를 이용하는 것이 좋다.

일관성 심리를 설득에 이용하는 방법에는 자발적인 태도변화를 유도하는 방법과 약속을 하게하고 이를 지키도록 압박하는 방법이 있다.

자발적인 태도 변화를 유도하는 방법은 우선 피설득자로 하여금 자신의 평소 신념이나 태도에 어긋나는 행동을 하게 함으로써 그 비일관성으로 인한 심리적 부조화(cognitive dissonance)를 겪도록 한다(Festinger, 1957).

이를테면, 나를 별로 좋아하지 않는 사람이 나를 좋아하도록 만들려면 우선 이 사람으로 하여금 나와 단 둘이 좋은 시간을 보내도록 유도하여야 한다.

그러면 이 사람은 '나는 상대를 좋아하지 않는다'는 태도와 '하지만 그 사람과 좋은 시간을 보냈다'는 명백한 행위 사이의 불일치로 인한 심리적 불편을 겪게 된다.

이러한 심리적 부조화가 생겨나면 피설득자는 이를 제거하기 위해 여러 방법을 동원하게 된다. 우선, '그 까짓게 대수냐'는 식으로 사태의 중요성을 깎아 내리는 방법이 있다.

이 방법이 통하면, 피 설득자는 이내 평온을 회복할 수 있기 때문에 태도나 신념의 변화는 생겨나지 않는다.

이런 식으로 사태를 무시해버리는 해결책을 미연에 방지하기 위해서는 상대로 하여금 무시할 수 없을 정도로 많은 시간이나 노력 또는 돈을 투자하도록 하여야 한다.

사태를 무시해버릴 수 없는 경우 피설득자는 제3의 요소를 끌어들여 자신의 행위를 합리화시키는 방안을 모색하게 된다.

예를 들어, 싫어하는 사람과 많은 시간을 보낸 경우, '그가 비록 꼴보기는 싫으나 돈을 펑펑 쓰니 재미로 같이 놀아줬다'는 식으로 '돈'이라는 새 요소를 끌어들이면 태도와 행위의 비일관성이 문제가 되지 않는다.

이처럼 행위를 합리화 할 수 있으면 역시 태도변화는 일어나지 않는다.

따라서 설득을 하려면 이를 미연에 방지하여야 한다.

그러기 위해서는 보상이나 처벌 등을 통해서 상대의 행위를 유발시켜서는 안되고 상대가 자발적으로 자신의 태도에 어긋나는 행동을 하도록 유도해야 한다.

무시할 수도 합리화시킬 수도 없으면 피설득자는 태도와 행위 둘 중에서 하나를 바꾸어 두 요소 사이의 일관성을 회복하는 수밖에 없다.

그러나 행위는 이미 일어나 버린 것이므로 바꿀 수 없다.

그래서 결국에는 태도를 바꾸게 된다.

자기를 싫어하는 사람으로 하여금 자발적으로 많은 시간을 같이 보내게 하면 그 사람은 '내가 그를 싫어했던 게 아니야. 잘 몰랐을 뿐이지'하면서 태도를 바꾸는 수밖에 없다.

그렇지 않으면 '나는 싫어하는 사람과 많은 시간을 아무 보상 없이 보내는 멍청한 놈이다'라는 생각 때문에 고통받게 되기 때문이다.

약속을 하게 하고 이를 지키도록 압박하는 방법은 비교적 단순한 방법이다.

피설득자로 하여금 미리 '도와주겠다' 또는 '그렇게 하겠다'는 식의 언약을 받아낸 다음 필요한 경우에 이 빚 아닌 빚을 받아내는 방식이다(Cialdini, 1988).

이 방법을 사용할 때도 상대가 '에이 장난으로 약속 한거야' 하는 식으로 사태를 무시해버리는 일이나 '그 때 네가 약속 안 하면 다시는 안보겠다고 길길이 날뛰는 바람에 할 수 없이 한 거야'하는 식으로 합리화하는 일은 미연에 방지해야 한다.

그러기 위해서는 상대가 진지하고 자발적으로 약속하도록 하여야 한다.

7) 권위 활용 기법 : 위엄을 차려야 상대를 제압할 수 있다

사람은 권위에 약하다. 어려서부터 부모님의 권위와 선생님의 권위에 복종하도록 훈련받아온 우리는 권위에 거의 맹목적으로 복종하는 경향이 있다.

밀 그램이라는 미국 심리학자의 실험에 의하면 사람은 권위를 갖춘 자가 명령만 한다면 다른 사람을 죽일 수도 있을 정도라 한다(Milgram, 1974).

따라서 권위를 설득에 활용하는 것도 좋은 방법이 된다.

권위를 설득에 이용하는 방법은 직접적인 방법과 간접적인 방법으로 나누어 볼 수 있다.

직접적인 방법은 자신의 공신력이나 다른 권위 있는 사람의 공신력을 이용하는 방법으로 앞에서 자세히 논의한 바 있다.

간접적인 방법은 직책(title)이나 복장(clothing) 또는 소유물 등을 통하여 자신이 권위 있는 사람이라는 것을 보여줌으로써 피설득자를 압도하는 방법이다(Cialdini,1988).

어느 사회에서나 그 사람의 직책이나 지위는 권위의 상징이 된다. 따라서 회사 내에서 책임 있는 자리에 있다는 것 또는 사회적으로 인정받는 학위나 자격증을 가지고 있다는 것은 설득의 좋은 무기가 될 수 있다.

복장 역시 중요하다.

화려한 복장이나 비싼 옷보다는 권위 있는 사람들이 입는 옷,

이를테면 법을 집행하는 사람들의 제복, 전문인들의 고유복장, 또는 고위 관리직들이 입는 짙은 색 양복 등은 권위를 돋보이게 한다.

이 외 자동차나 집 같은 소유물도 그 사람이 어느 정도 경제력이 있는 사람인가를 보여주기 때문에 권위의 인식에 영향을 미친다.

특히, 세일즈를 하는 사람은 가능한 한 좋은 차를 끌고 다녀야 한다. 그래야만 고객들이 '이 친구 꽤 잘 나가는 모양이구만 사람들이 이 친구한테 꽤 많이 사는 모양인데' 하는 생각을 갖게 된다. 이것이 모방심리로 이어지면 세일즈가 성공할 확률이 높아진다.

8) 동기화 기법 : 상대의 욕구를 집중 공략하라

동기화 기법(appeal to motivation)은 청중의 욕구를 이용하는 설득법으로 소구(訴求)라 부르기도 한다.

이것은 청중이 무엇을 원하고 있는가를 파악하여 내 말을 따라야만 이를 무난히 성취할 수 있다고 충고하는 방식이다.

예를 들어, 경제 발전을 원하는 유권자들에게 '후보 A는 경제에 대해 해박한 지식을 갖고 있으므로 그가 대통령이 되면 우리 경제가 발전하게 될 것'이라고 하면서 후보 A에 대한 지지를 호소하는 것이 바로 동기화 기법이다.

동기화 기법을 사용할 때는 상대방의 모든 욕구, 즉 모든 구하고자 하는 것과 피하고자 하는 것이 타겟이 된다.

동기화 기법에 이용되는 대표적인 욕구들은 [그림 17-1]에 제시되어 있다.

9) 공포소구 : 죽음 앞에 초연한 사람은 없다

공포 소구(fear appeal)는 동기화 기법 중의 하나로 상대방의 두려움을 소구의 대상으로 삼는 방법이다.

즉, 상대방의 마음속에 공포를 일으켜 놓고 이 공포스런 상황이 발생하지 않기 위해서는 지금 추천하는 방법을 따라야 한다고 주장하는 방법이다.

이를테면, 에이즈에 걸리면 결국 죽게 되니 이에 걸리지 않으려면 아예 '섹스를 하지 말라', 담배를 피우면 암에 걸려 죽게 되니 '담배를 끊어라', 마약에 중독되면 뇌세포가 파괴되어 폐인이 되니 아예 '마약을 할 생각조차 하지마라'고 설득하는 방법은 모두 공포 소구에 속한다.

공포 소구의 초기 연구자들은 '겁을 너무 많이 주면 오히려 역효과가 날 수 있기 때문에 적당히 겁을 주는 것이 좋다'라 주장했다.(Janis & Feshbach, 1953).

그러나 보다 최근에 이루어진 연구들에 의하면

(1) '지금 추천하는 것'을 따르지 않으면 공포스런 상황에 빠질 것이 확실하지만,

(2) 그것을 따르기만 하면 전혀 위험이 없다는 보장이 있는 한, 겁은 많이 주면 줄수록	설득 효과가 높다고 한다(Leventhal, 1970;Petty &Cacioppo, 1981)

10) 체면의식 이용기법 : 한국인은 체면에 죽고 산다

세계 어느 나라 사람도 체면을 중요하게 생각하지 않는 사람은 없다.

그러나 우리나라 사람들의 체면의식은 정말 별나다 할 수 있다.

서양 사람들은 스스로가 '자율성'과 '바람직한 성격'을 가진 사람이라는 데서만 체면을 찾는다. 그러나 우리나라 사람들은 생활 전반에 걸쳐서 체면에 신경을 쓴다.

이를테면, 의식주의 선택, 승용차 등의 구입, 친구나 모임의 선택, 진학 및 취업, 학교성적 및 진급, 선물의 선택, 명절맞이 인사 등 남의 이목을 끌 가능성이 있는 것이라면 무엇이나 다 체면과 연결된다.

체면이 우리 생활에서 차지하는 비중이 이처럼 높기 때문에 우리는 체면에 관한 한 서로 민감하게 반응한다.

자신의 체면이 손상당하는 것을 죽기보다도 더 싫어하며, 필요한 경우에는 불이익을 감수하고라도 자신의 체면을 세우려 한다.

따라서 이 같은 체면의식만 잘 활용하면 의외로 사람을 쉽게 설득할 수 있다.

체면이 무엇인가를 한 마디로 딱 부러지게 표현하기는 힘들다.

한국인의 체면은 단순한 일차원적 개념이 아니고 여러 가지 가치가 복합적으로 얽혀 있는 다차원적인 개념이기 때문이다.

한국인 체면은 치신, 인품, 품위, 역량, 그리고 성숙이란 다섯 가지 요소로 구성되어 있다(임태섭, 1994).

치신은 겉으로 드러나는 몸가짐이나 행동거지가 얼마나 바람직한가를 일컫는 것으로서 채신, 처신 또는 체신이라고 불리기도 한다.

우리 사회의 유교적 전통은 사람의 몸가짐이나 행동거지를 그 사람의 성품 또는 사람 됨됨이와 연결시켜 생각하도록 하였다.

즉, 수양이 깊어 성품이 훌륭한 사람은 몸가짐을 가지런히 하고 행동을 바르게 하며 매사에 침착하고 도덕적으로 행동한다고 생각하였다.

이러한 전통이 이어져 오늘날에도 우리는 모두 치신을 잘하는 사람, 즉 몸가짐이 깔끔하고 규범적으로 행동하는 사람으로 비춰지기를 바란다.

인품은 그 사람의 인간 됨됨이가 얼마나 바람직한가를 일컫는 말이다.

우리가 일상적으로 사용하는 속어 중 '그 사람 정말 진국이다'라는 말이 있는데 이것은 그 사람의 인품이 뛰어나다는 것을 의미한다.

인품은 어느 사회에서나 중요한 가치로 인식되고 있지만, 우리 사회는 특히 인품을 중시하는 경향이 있다.

그래서 우리는 너, 나 할 것 없이 모두 자신이 사회적으로 바람직한 인품의 소유자, 즉 성품이 진실 되고 말을 삼가며 경우가 바른 사람으로 비춰지기를 바란다.

품위는 그 사람의 사회적 또는 경제적 지위를 반영한다.

그래서 품위가 있다는 말은 그 사람의 겉모습이나 행위 또는 사는 모습이 사회적으로 위치가 높거나 경제적으로 형편이 좋은 사람들만이 가질 수 있는 영유 또는 외적인 풍요를 보여주고 있다는 것을 의미한다.

품위는 외형보다 실질을 중시하는 실용주의 사회에서는 별로 중요한 사회적 가치가 되지 못한다. 그러나 우리 사회는 외형과 실질을 연관시켜서 생각하기 때문에 품위를 매우 중시하는 전통을 가지고 있다.

우리나라 사람들은 외형과 실질의 관계를 묘하게 해석하는 경향이 있어서 실질이 뛰어난 사람이 외형도 잘 갖춘다고 생각하는 것은 물론이거니와 외형을 잘 갖춘 사람이 실속도 있다 생각한다. 따라서 외적인 여유를 과시하여야만 사회적인 지위를 확보할 수 있다고 믿는 사람이 적지 않다. 우리는 흔히 체면을 보여주기 위한 것 또는 과시하기 위한 것으로 생각한다.

이것은 품위가 우리의 체면에서 그만큼 중요한 위치를 차지하고 있다는 것을 반영하는 것이다. 품위를 유지하기 위해서는 금전적인 여유를 보여야 하며, 외양을 우아하게 꾸며야 하며, 가세가 번창 함을 보여주어야 한다.

역량이란 개인적으로 갖추어야 할 지식이나 자질보다는 사회적으로 입증된 능력, 다시 말하면 사회적인 인정이나 성공을 통하여 입증된 능력을 가리킨다.

우리가 출세한 사람 또는 진급이 남보다 빠른 사람을 두고 '그 사람 능력 있다'라고 표현하는데, 이 때 유능하다는 말이 바로 이 역량을 표현하는 것이다.

역량 있는 사람으로 비추어지기 위해서 비슷한 조건을 가진 다른 사람들에게 뒤져서는 안 된다. 입사동기생에 비해서 승진이 늦어지거나, 친구들에 비해서 출세가 늦거나, 자기 분야에서 남의 인정을 받지 못하거나, 사회적으로 남들만큼 성공하지 못한 경우에는 역량 있는 사람이라는 이미지를 유지하기 어렵다.

성숙이란 한 사람의 성인으로서 갖추어야 할 기본적인 조건을 의미한다.

우리말에 '자기 앞가림은 한다' 또는 '제 앞가림도 못한다'라는 표현이 있다.

이것은 한 사람의 성인으로서 기본적으로 해야 할 일들을 해낼 수 있느냐 없느냐를 따지는 것으로 그 사람의 성숙도를 평가하는 것이라 볼 수 있다.

어떤 사람이 성숙하다는 이미지를 갖추기 위해서는 기본적인 자질과 자율성을 가져야 하며, 남의 존중과 관심을 확보할 수 있어야 한다.

이상에서 논의한 체면의 구조를 도식화하면[그림 17-2]와 같다.

체면의식도 사람이 가지고 있는 동기(motivation) 중의 하나이므로 이를 활용하는 기법은 동기화 기법 중의 하나이다.

따라서 이 기법도 '지금 추천하는 것을 따르면' 당신이 원하는 바가 이루어질 것이요,

당신이 원치 않는 바를 피할 수 있을 것이다는 논리를 그 골격으로 한다.

물론 여기서 원하는 바는 '체면을 세우는' 것이며 원하지 않는 바는 '체면을 잃는' 것이다.

그러나 이 기법을 사용할 때 '체면' 이라는 말을 직접 언급할 필요는 없다.

위에서 살펴본 바와 같이 체면의 세세한 측면을 나타내는 말들이 많이 있으므로 이 중에서 적절한 것을 골라 사용하면 된다.

즉, '다른 사람들의 존중을 받으려면' 또는 '남 앞에서 품위 있게 보이려면' 이렇게 하여야 한다고 주문하거나, '규범적인 사람이라면', '경우 바른 사람이라면', 또는 '유능한 사람이라면' 이렇게 할 것이라고 충고하면 된다.

11) 면역 기법 : 자신의 약점을 숨기지 마라

설득 스피치를 할 때는 설득에 유리한 정보만을 알려주어야 한다고 생각하는 사람들이 많다.

자신이나 자사 제품의 단점 또는 경쟁자나 경쟁사의 장점을 밝히는 것은 설득에 도움이 되지 않을 뿐더러 오히려 설득에 방해가 된다고 생각한다.

그래서 일방적으로 자기 쪽 이야기만 늘어놓는 경향이 있다.

물론, 자신의 단점이나 경쟁자의 장점을 알려서 좋을 것은 없다. 그러나 문제는 자신이 알리지 않아도 어차피 누군가의 입을 통해서 퍼져나가게 되어 있다는 데 있다.

어차피 알려질 사실이라면 자기 입으로 알리는 것이 좋다. 스스로가 이야기해야 자신의 단점이나 상대의 장점을 자기 쪽에 유리하게 묘사할 수 있기 때문이다.

어떤 현상은 그것을 묘사하는 사람의 관점에 따라 매우 다르게 그려질 수 있다.

자신이 쉬쉬해 온 일을 경쟁자가 '불어대기' 시작하면 그것이 실제보다 훨씬 더 과장되어 전파될 수 있다.

그러나 자신이 자신의 관점에서 이야기하면 실제보다 훨씬 축소시켜 전달할 수 있다.

따라서 설득 스피치를 할 때는 자신의 장점과 경쟁자의 단점만을 이야기 할 것이 아니라, 자신의 단점과 경쟁자의 장점도 언급하는 것이 좋다.

자신에게 불리한 내용도 이야기하라는 말은 자신의 단점과 경쟁자의 장점 모두를 자세히 밝히라는 것은 아니다.

자신에게 불리한 내용을 이야기 할 때는 '면역을 시킨다'는 기분으로 밝히지 않을 수 없는 것만 밝히면 된다(Petty & Cacioppo, 1981).

면역을 시킨다는 것은 주어진 병원균을 소량 침투시켜 이에 대한 저항력을 길러 놓음으로써 차후에 동일한 병원균이 대거 침투할 때 영향을 받지 않도록 하는 것이다.

자신에게 불리한 사실이 다른 사람의 입을 통해 일시에 퍼지기 시작하면 저항력이 없는 몸에 병원균이 대거 침투한 것과 같아 그 결과는 걷잡을 수 없게 된다.

그러나 자신의 약점을 미리 조금씩 흘려두게 되면 청중이 이에 면역되어 나중에 경쟁자가 흑색선전(negative campaign)을 하더라도 별로 영향을 받지 않게 된다.

이처럼 자기의 단점과 경쟁자의 장점을 밝히는 것은 주로 면역효과를 노리는 것이므로 숨길 수 없는 것만 골라 간략히 논의하면 된다.

스마일 디자인’

아름다운 미소를 만들기 위해서는 가장 먼저 활짝 웃지 못하게 하는 이의 문제를 해결해야 한다. 앞니의 형태나 배열, 색깔 등을 정상적으로 만들어 주는‘미용치과' 치료를 받으면 자연스럽고 아름다운 이를 만들 수 있다.

그런데 문제의 이를 아름답게 만들어도 웃음에 변화가 없는 경우가 적지 않다.

오랫동안 이 때문에 마음껏 웃지 못하고 외모 콤플렉스에 시달리다 보니 자기도 모르게 표정이 굳어 있기 때문이다. 그래서 생겨난 것이‘미소클리닉'이다.

앞니의 미용 치과 치료에 대해서 상담 요법과 간단한 미소 근육 운동을 통해 자신 있고 화사한 웃음을 만들어 가는 일종의 미용 치료다.

아무리 얼굴 표정이 딱딱하고 근육이 굳어 있는 사람이라도 하루에 3분씩 훈련하면 얼마 지나지 않아서 매력적으로 웃는 얼굴을 가질 수 있다.

◇ 스마일 엑서사이즈

웃는 얼굴에서 가장 중요한 것은 입 모양이다. 입 모양이 어떻게 움직이고 입 끝이 어느 방향을 향하느냐에 따라 웃음이 달라지기 때문이다. 얼굴 근육은 다른 근육과 마찬가지로 사용할수록 강해지고 더욱 정확한 움직임을 만들어 낼 수 있다.

1단계 - 근육 풀어 주기

입술 주위의 근육을 풀어주는 것이 스마일 엑서사이즈의 첫 번째 단계. 일명‘도레미 연습'이라 불리기도 하는 입술 근육 풀기 운동은 낮은 도부터 높은 도까지 각 계명을 큰 소리로 분명하게 세 번씩 말하는 것이다.

그냥 이어서 하는 것이 아니라 한 음절씩 끊어서 발음해야 하며 정확한 발음이 나도록 입술 모양에 신경 써야 한다.

2단계 - 입술 근육에 탄력 주기

웃는 얼굴을 만들 때 가장 중요한 곳은 이 꼬리다. 입술 주위의 근육들을 단련시키면 입꼬리의 움직임을 보다 깔끔하고 보기 좋게 만들 수 있으며 주름 예방에도 효과가 있다.

입 언저리가 깔끔하고 생생해지면 표정 전체가 탄력 있는 느낌을 주므로 자기도 모르게 훨씬 젊어 보인다. 등을 똑바로 세우고 거울 앞에 앉아 최대한 수축하거나 늘어나도록 반복해서 연습한다. #그림01

3단계 - 미소 만들기

긴장을 푼 상태에서 각 크기별로 웃는 얼굴을 연습하는 과정인데, 입 꼬리가 똑같이 올라가도록 연습하는 것이 키 포인트다. 입꼬리가 삐뚤어지면 표정이 별로 아름답게 느껴지지 않기 때문이다.

다양하게 웃는 얼굴을 연습하는 과정에서 자신에게 가장 잘 어울리는 미소를 발견할 수 있다. #그림02

4단계 - 미소 유지하기

일단 원하는 미소를 찾아내면 그 표정을 최소한 30초간 그대로 유지하는 훈련을 해야 한다.

특히 사진을 찍을 때 활짝 웃을 수 없어 속이 상하는 사람들이 이 단계의 훈련을 중점적으로 하면 큰 효과를 거둘 수 있다. #그림03

5단계 - 미소 수정하기

훈련을 열심히 했지만 웃는 얼굴이 어딘지 불완전하다면 혹시 다른 부분에 문제가 있는지 찾아보아야 한다.

<결점 1. 입꼬리가 삐뚤어지게 올라간다.> 양쪽 입꼬리가 나란히 올라가지 않는 사람이 의외로 많다. 이때는 나무 젓가락을 이용해 훈련하는 것이 효과적이다.

처음에는 힘들지만 반복하다 보면 어느새 양쪽 끝이 올라가서 깔끔하고 세련된 미소를 지을 수 있다. <결점 2. 웃으면 잇몸이 드러난다.> 웃으면 유난히 잇몸이 많이 드러나는 사람들은 웃을 때 자신감이 없어서 입을 가리거나 어색한 웃음을 짓게 된다.

자연스러운 웃음은 잇몸이 보이는 결점을 가려 주는데, 본인이 잇몸을 의식하기 때문에 자연스럽고 환한 웃음을 짓기 어렵다. 잇몸이 나오는 경우, 입술 근육의 훈련으로 약점을 보완할 수 있다. #그림04

스마일 파워 | 이미지

'웃는 얼굴에 침 못 뱉는다' 라는 말처럼 웃음의 힘은 실로 대단하다.

반드시 전형적인 미인의 모습이 아니더라도 아름다운 웃음을 가진 사람은 상대방을 편안하고 즐겁게 해주며 좋은 인상을 준다.

그러나 무작정 웃는다고 밝고 아름다운 인상을 주는 것은 아니다. 자, 이제 웃음을 디자인해보자.

매력적인 스마일을 갖는 사람은 그렇지 않은 사람보다 성공할 기회가 많다는 연구 결과가 있다. 대인 접촉이 빈번해지고 그 중요성이 나날이 커지는 현대에서 스마일파워는 더욱 커지고 있는 것이 사실.

사람과 사람이 대면했을 때 제일 먼저 시선이 가는 곳은 상대방의 얼굴,

그 중에서도 눈과 입술이다. 의학적으로 보면 눈과 입 주의는 사람의 표정을 결정하는 근육이 가장 많이 모인 곳이기도 하다.

마음을 가장 잘 연출하는 곳이 바로 눈과 입인 까닭이 바로 여기에 있다.

스마일에는 여러가지가 있다. 웃을 때 입꼬리가 살짝 올라간 모습과 처진 모습의 미소는 분명 차이가 있다.

또한 치아가 환히 드러나도록 입을 많이 벌리고 웃는 것과 보이지 않으면서 웃는 모습은 그 느낌이 다르다.

남에게 호감가는 미소는 웃을 때 윗니가 10~12개 보이면서 입술과 입꼬리는 올라가는 모습이다. 더욱 더 매력적인 미소를 가지기 위해서는 치아의 형태에 자신감이 있어야 하고고르게 배열되고 희고 깨끗한 치아라면 금상첨화라는 것은 당연한 이치이다.

유교적 교육을 받은 우리나라의 여성들은 손으로 입을 가리고 조심스럽게 웃는 것을 배웠지만, 사실 치아를 드러내지 않고 웃는 것이 미덕인 시대는 지났다. 많은 기업에서 스마일 운동을 벌이고 있고 특히 항공사, 호텔, 은행, 보험회사 등 서비스 업체에서 는 직원들에게 스마일 교육이 의무적으로 실시되고 있는 실정이다.

처음에는 짧은 시간 동안 미소짓게 하고 점점 그 시간을 늘려본다.

10초 정도 미소짓기를 하면 입만벌렸지 울상이 되고 만다.

왜 이렇게 미소 짓는 것이 힘들까? 입 주위에는 웃음에 관여하는 근육이 많은데 잘 웃지 않던 사람이 계속 웃으려면 근육이 피곤하기 마련이다.

그래서 잘 웃어지지 않는 것이다. 평소에 자연스럽게 웃기 위해서는 근육을 훈련시켜야 한다.

아침에 양채질을 한 다음 거울 앞에서 10~20초씩 웃는 연습을 하는 것도 좋은 방법이다.

이 때 양 손의 검지 손가락을 입꼬리에 대고 위

로 밀어 올려주는 근육 훈련을 하면 입꼬리가 올라가는 매력적인 웃음을 만들 수 있을 것이다. 웃는 모습은 선천적으로 정해지는 것이 아니라 꾸준한 노력으로 얼마든지 좋게 바꿀 수 있는 것이다.

자기 자신도 즐거워지고, 바라보는 이들의 기분까지도 밝게 만들어주는 아름다운 스마일. 미소는 돈 한 푼 들이지 않고 나의 이미지를 밝게 만드는 신비한 요술지팡이가 아닐까.

[마케팅 전략] CSMarketing Winners : MK택시 | 서비스 사례

CS Marketing으로 성공한 세계 최우수 기업의 사례를 발굴하여 마케터들이 좋은 사례를 공유하고 그 결과 국내 기업의 CS Marketing의 역량을 강화하고 글로벌 경쟁력을 배양하는데 도움을 드리고자 마련한 마케터들의 공간입니다.

보다 많은 가치를 공유할 수 있도록 적극적으로 참여해 주시기 바랍니다.

사례는 메일로 보내 주시면 검토 후 공유토록 하겠습니다.

1. 친절의 대명사! MK택시!(홈플러스 사보 '통'에 실었던 내용입니다)

일본에서 손님이 뜸한 오후 9시 이후에도 전화호출 고객이 넘쳐나 탑승률이 경쟁업체의 두 배를 웃돌고 있는 택시! 깨끗한 제복을 차려입은 운전사가 손님을 태울 때 차에서 내려 문을 열어주고, 승객의 연령 성별에 따라 적절한 대화를 나누며, 고객이 원하는 음악을 틀어주는 등 승객이 목적지까지 가는데 지루하지 않도록 도와준다.

게다가 택시요금도 다른 택시보다 10%정도 저렴하다.

경남 남해에서 태어나 초등학교 졸업 후 일본에 건너간 재일교포 유봉식회장이 창업한 MK택시 이야기다.

하지만 MK택시도 처음부터 친절택시가 된 것이 아님을 유회장의 말에서 알 수 있다.

“깍듯한 인사를 받으면 누구나 기분이 좋은 것 아닙니까.

택시운전사와 직원들에게 이 같은 상식을 심어주는데 10년이 걸렸습니다.”

기대를 뛰어 넘는 서비스로 시민을 MK팬으로 만든 감동의 파동!

친절과 장애인 우선 승차로 정평이 나 있는 MK택시의 성공비결은 상식을 뛰어 넘는 감동을 끊임없이 창출해 나가는 데 있다.

기업이 사업 위해 고객에게 친절히 하고 고객을 만족시키기 위해 노력하는 것은 당연한 일이다. 그러나 많은 기업들이 고객에게 만족할 만한 서비스를 제공하지 못하고 있기 때문에 절대적으로 잘해서라기보다 다른 기업보다는 좋은 서비스를 제공하기 때문에 칭찬을 받는 경우가 대부분 임에도 불구하고 자만에 빠지기 쉽다.

고객들은 일반적으로 기대하는 정도의 서비스나 기대하던 것보다 낳은 서비스를 체험하면 만족은 하지만 감동을 받지는 못한다.

MK택시의 친절이 세계적으로 유명해진 것은 고객은 물론 일반인들의 기대를 뛰어 넘는 서비스를 제공했기 때문이다. 거동이 불편하여 택시 타기가 불편한데다가 기사들이 태워주지를 않아 외출할 수가 없는 지체장애인들을 우선 태워준다는 KM택시의 방침은 칭찬 받을 만한 일이나 감동을 주기에는 부족하다. 장애인 승차우선에다 10% 할인 혜택, 그리고 이를 철저히 실천에 옮기는 과정을 일반 시민들이 지켜보면서 MK서비스에 대한 감동의 물결이 퍼져 나간 것이다.

휠체어를 탄 신체장애자를 우선적으로 태우는 경우 서비스생산성만을 생각한다면 택시회사는 손해를 볼 것이다.

그런데 게다가 10%를 할인해 준다면 이는 친절 이상의 감동을 불러일으킬 충분한 조건 즉 감동의 씨앗을 가지는 것이다.

택시를 기다리다 자기 앞을 지나쳐 장애인을 먼저 태우는 MK택시를 보면서 사람들은 흐믓한 미소와 함께 감동의 싹이 자라는 것을 느끼게 된다.

MK택시의 모든 서비스는 이러한 감동을 주도록 설계되고 수행된다.

1971년 5월부터 '감사합니다' 운동을 시작하면서 시민에게서 얻은 수익을 시민에게 돌려주는 운동으로 당시 택시가 운행되지 않던 새벽 2시부터 6시까지 응급수송을 위해 시내 중심지마다 택시를 대기시켜 놓아 시민의 편의를 도모하였다.

MK택시는 응급환자를 수송하기 위한 차량을 운행하면서 기사가 응급상황에 대처하여 응급처치를 한다면 시민들이 믿을 수 있고 안심할 수 있을 것이라고 생각하여 적십자사로부터 20시간의 응급처치법을 배워 자격을 갖춘 기사와 구급약을 구비한 응급택시를 운영하여 또 다른 감동을 주었다.

홈플러스에서 사는 물건 값에는 서비스가격도 포함되어 있다!

아오끼(유봉식의 이름)사장의 서비스정신은 MK택시 전에 경영하던 나가이석유라는 주유소의 서비스에서 엿볼 수 있다.

주유소 직원은 주머니에 걸레를 넣고 출근하면서 보이는 자동차는 전부 닦는다.

"나가이 석유가 차를 닦아드리는 서비스를 하러 왔습니다" 라고 말하면 대부분이 그 자리에서 석유주문을 하거나 다음번 주문을 약속했다.

주유소에 차가오면 인사하고 주유하는 동안 유리창을 닦고 오일 배터리 등을 점검하는 서비스가 요즈음에는 일반화되었지만 아오끼회장이 처음 시작한 것이다. 아오끼사장은 주유소에서 파는 기름값에는 서비스 가격도 포함되어 있다는 신념을 가지고 있었고 이를 철저하게 실천한 것이다. 이 사례에서 알 수 있듯이 서비스는 자신이 고객과 만나는 매장이나 영업장소뿐만 아니라 고객이 있는 모든 장소에서 제공될 수 있으며 도리어 공식적인 장소이외의 장소에서 서비스를 접할 때 고객들에게 더 큰 감동을 주게 된다.

홈플러스에서 파는 물건값에도 고객에게 친절하게 제공해야할 서비스가격이 포함되어 있다는 것을 명심해야 한다.

내부고객만족→ 고객만족→ 주주만족을 이룬 MK시스템!

MK시스템은 사업성과에 대한 회계처리 결과를 전 사원에게 공개하여 이익의 83%는 기사에게 배분하고 나머지 17%만 회사에 배분함으로써 기사에게 높은 임금 보장을 통하여 승차거부를 없애려는 것이었다.

기사들이 자신들의 월급액수를 결정하는 고객들을 소중하게 생각하도록 하고 운행습관을 고쳐 원가를 절감하도록 설계된 이 시스템은 성공적이었다. 이 시스템 도입 후 타이어는 주행거리가 4만킬로 미터에 교체하던 것을 6만킬로 정도까지 사용하였으며, 연료 1리터당 주행거리도 6키로 미터에서 8키로 미터로 늘었다.

이는 급제동 급출발의 감소 결과였다. 서행 및 안전운행은 고객들에게도 편안함을 주었고 사고율을 급감시켜 수익성을 좋게 하였으며 기사의 고임금을 가능하게 하였다.

이미지 향상을 위한 4년간의 노력으로 기사복을 바꾸다!

기사유니폼 하나에도 MK 철학이 스며들어 있다. 최고로 친절하고 좋은 회사를 만들기 위해서는 운전기사의 마음가짐과 행동은 물론 유니폼도 세계적인 수준의 디자인이어야 하며 따라서 세계적인 디자이너가 디자인을 하여야 한다는 것이 MK의 생각이었다.

이를 실현하기 위해 MK는 세계적인 디자이너인 하나에 모리에게 디자인을 부탁했다.

하나에 모리는 기사복은 디자인할 수 없다고 거절하였으나 MK는 4년간의 설득 끝에 드디어 허락을 받아냈다.

하나에 모리는 최고의 고객만족을 위해서는 최고의 서비스를 제공하여야 하며 최고의 서비스를 제공하는 기사의 복장도 세계적이어야 한다는 철학에 감명을 받은 것이었다.

그 결과 전통적인 일본문화와 국제적인 감각을 조화시킨 유니폼이 완성되었다.

MK는 이미지 향상을 위해 기사복 하나를 만드는데도 철저하게 고객에게 줄 가치를 고려하였다.

친절서비스의 파동이 전사원은 물론 전국민에게 전파되는데 홈플러스가족이 앞장서기를!

"MK택시가 법과 제도만 바뀐다고 되는 게 아니예요.

사장부터 기사 한사람한사람까지 '고객이 기뻐해야 돈이 벌린다는 식으로 정신이 확 바뀌어야죠"라고 말하는 아오끼사장의 말처럼 홈플러스의 친절서비스가 고객 감동을 넘어서 전사회에 감동의 파동을 전하는 이모코 원숭이가 되길 바라며...

MK택시의 성공적인 기업경영전략 | 기업전략

문화, 역사면에서 일본을 대표하는 교토(京都)는 기업 경영면에서 이색 기업의 발상지로서도 높은 명성을 자랑하고 있다. 교토를 대표할만한 여러 이색 기업들 중에 MK주식회사도 그 중 하나다. 창업자이자 오너인 아오키 사다오(靑木 定雄)를 비롯한 경영간부가 MK택시의 탄생지 교토에 대해 깊은 애정과 애착을 갖고 그 문화에 대한 높은 긍지를 가슴에 간직하며 '독자型, 이질型, 신규型' 경영을 성공적으로 전개해오고 있다. 그리고 최근에는 오사카에 이어 동경, 나고야, 고베까지 '교토發'사업의 범위를 확대하여 머지않아 전국으로 사업경영의 시야를 넓히고 있다. 이 책은 교토 내 이색기업인 MK택시의 탁월한 기업경영에 대한 전체상을 보여주고 있다.

■ 택시업계의 선두

교토 MK주식회사(이하 MK택시)는 1960년 창업이래 창업자인 아오키 사다오(한국명 : 유봉식)사장이 혁명적이라 할 수 있는 아이디어를 잇따라 실현시켜 택시업계에 선풍을 일으키며 업계 선두로 올라섰다. MK택시의 VIP고객 리스트에는 오스트리아 여왕, 카터 전(前)미 대통령, 고르바쵸프 전(前)소련대통령, 메르세데스 벤츠사장, 더스틴 호프만, 브룩쉴즈 등 외국의 저명인사가 줄을 잇는다. 2001년 11월29일자 니케이류츠우(日經流通)신문에 발표된 상기율(想起率)을 상품별로 본 설문 조사결과에서 교통분야 3위로 MK택시가 선정되었다. 굉장한 브랜드 상기력이라 할 수 있다. 아오키 사장은 어떤 아이디어를 실행하며 MK택시를 이끌어 온 것인가.

■ 이유가 무엇인가?
석유회사를 경영하고 있던 아오키 사장이 택시회사 운영에 적극적으로 나서게 된 것은 1960년의 일이다. 창업 당시(회사명 미나미주식회사) 택시 보유수는 10대, 드라이버는 24명. 교대근무로 효율적인 회전이 가능했으나 드라이버들의 지각, 무단결근이 되풀이되어 10개의 택시를 풀가동시킬 수 없는 날이 계속되었다. 이유를 알기위해 아오키 사장은 드라이버 24명의 가정방문을 시작했다. 방 한 칸에 식구 4~5명이 살고 있어 야근을 하고 돌아와도 편안히 쉴 수 없는 상황을 보고 경악한다. 그리하여 고안해낸 대책이 사택 수배였다. 창업 다음해인 1961년, 제1차 사택으로 '미나미 홈 센터'를 개설한다.

■ 모든 것은 인사에서 시작된다

1976년부터 시작된 'MK운임의 4가지 인사운동'은 택시업계와 세간에 커다란 파문을 일으켰다.

① 'MK입니다. 감사합니다'하고 인사한다

② '행선지는 OO까지 이시군요'하고 확인 복창한다

③ '오늘은 OO가 모시겠습니다.'하고 사원이름을 밝힌다

④ '감사합니다. 잊으신 물건은 없으십니까?' 하고 감사인사를 한다

이 4가지를 실행하지 않을 때는 요금을 내지 않으셔도 됩니다.

인사를 하지 않으면 요금을 받지 않겠다고 공언한 것이다.

■ 인사는 비즈니스의 첫 관문

인사에 의해 인간관계가 발전할 수 있다는 사실을 MK택시는 전략으로 삼았다.

MK택시의 인사운동은 커뮤니케이션의 가장 기본인 인사를 실천하여 성공적인 비즈니스의 길로 접어들게 했다.

【 프로의식으로 무장 ………. 철저한 교육, 연수 】

2003년 여름, 신입 승무원 연수를 통해 전원이 'MK의 4가지 운임법칙'을 복창한 후 한 사람씩 지도자와 롤 플레잉(role playing)을 한다.

연수생 - '안녕하십니까 MK택시 입니다'

지도자 - '목소리가 작습니다. 다시 실시!'

연수생 - '안녕하십니까! MK택시입니다!'

지도자 - 'OO맨션까지 부탁합니다'

연수생 - 'OO맨션까지 말씀이시군요. 알겠습니다. 오늘은 OO가 모시겠습니다.', '감사합니다. 잊으신 물건은 없으십니까?'

머리 숙여 인사하는 것에 대해서도 '서비스업이기 때문에 머리 숙이는 일은 창피한 일이 아닙니다'라고 지도자는 반복하여 강조한다. 지도자는 연수생들에게 인사를 철저하게 교육시키는 동시에 서비스업에 종사하는 사람으로서 자부심과 프로의식의 육성을 실시한다.

■ 클레임에 대한 철저한 대응

MK택시가 오늘날 높은 평가를 받는 중요한 원인 중 하나로 클레임에 대한 철저한 대응을 꼽을 수 있다. 시간이 지남에 따라 초심을 잃고 고객에게 진심을 다하지 않는 사람도 있다.

아무리 연수에 힘을 쏟아도 클레임이 발생하는 것은 피할 수 없는 현실이다. MK택시는 클레임의 실례(實例)를 '감사장(고객의 감사편지모음), 불만集(고객의 불만이나 드라이버의 고충을 모은 책)'으로 출판하여 사내에 소개하고 있다. 클레임에 대해 정면에서 성의를 가지고 대응하고 고객과 커뮤니케이션을 꾀하는 것이 서비스의 질적 향상으로 직결되는 것이다.

■ 일본 최초로 신체 장애인을 먼저 승차시킴

MK택시가 '시민에게 보답하는 택시' 운동을 전개하여 시민의 목소리를 서비스 향상에 활용하고자 노력할 때, 예기치 못한 목소리가 들려왔다.

'휠체어를 탄 우리들도 시민인데 우리들은 손을 들어도 택시가 서지 않습니다.'

조사해보니 확실히 드라이버는 휠체어를 탄 손님을 피하고 있었다.

아오키 사장은 MK택시가 회사방침을 확립해야 할 필요가 있다고 판단했다. 우선 사원교육을 철저히 하고 신체 장애인에게 택시의 역할이 얼마나 중요한지 강조했다.

MK택시는 사원 회의에 신체장애인 대표를 초대하여 '신체장애인 우선 승차를 실행하겠습니다.'라고 선언했다.

신체 장애인을 먼저 승차시키는 것은 전국에서 MK택시가 처음이었다.

■ MK택시를 이용한 수학여행

MK택시의 장애인에 대한 배려가 전국적으로 알려지면서 관광으로 교토에 온 사람들 사이에서는 '교토에 가면 MK택시를 타고 싶다'는 이야기가 오가게 되었으며 최근엔 소그룹 단위로 택시를 이용하는 수학 여행이 유행이다.

또한 몸이 부자유스러운 승객으로부터 MK택시의 진심을 담은 감사편지가 쇄도했다.

특히 양호학교(지체부자유한 사람들이 다니는 학교) 학생들에게 있어 MK택시를 이용한 수학여행은 평생 잊을 수 없는 추억이 되고 있다.

■ 응급상황에도 MK택시

1972년 MK택시는 '시민에게 보답하는 택시' 운동의 일환으로 교토 히가시야마(東山)에 있는 자사의 주유소에 심야 정류소를 개설하여 응급, 출산, 급한 용무 등에 대응하도록 했다.

당시 교토 택시는 대부분 무선설비 없이 심야에 긴급 배차하는 것은 불가능에 가까웠으며 지금처럼 자가용을 소유하고 있는 가정이 많지 않았기 때문에 심야에서 새벽까지 긴급사태가 생겼을 때는 어찌할 방법이 없었다.

MK택시의 심야 정류소에는 담당직원이 상주하며 드라이버가 대기하여 전화로 의뢰를 받는 체제를 구축해나갔다. 1978년에는 구급택시를 발족시켜 모든 승무원에게 일본적십자 구호원 자격을 취득하게 했다.

■ May I Help You?

관광도시인 교토를 방문하는 외국인은 많다. 그 중에서도 영어를 필요로 하는 외국인 여행자는 상당한 비율을 차지한다.

그 수요를 MK택시는 놓치지 않았다.

MK택시가 영어회화가 가능한 택시 서비스를 개시한 것은 1985년이었다. 수요는 계속 증가하였으며 영어회화가 가능한 드라이버를 육성하기 시작했다.

1990년에는 영어회화 택시를 염두에 두어 제1회 영국 유학생 파견을 실시했다.

매년 5명을 선발하여 런던으로 유학을 보냈다.

이후 매년 엄격한 선발을 거쳐 몇 명의 드라이버를 어학 연수 보냈으며 그들은 영어 실력 향상에 힘쓰고 있다.

■ 택시는 '움직이는 정보 백화점'

택시에서는 곧잘 경제나 직업에 대한 이야기가 대화의 주제가 된다. '그럼 차 안에서 상품이나 서비스 중개를 할 수 있지 않을까'라고 아오키 사장은 생각했다.

매매가 성립된 경우 파는 사람에게 정보료를 받고 담당 드라이버에게 분배하는 시스템을 도입, 이것을 '움직이는 정보백화점'이라고 이름 붙였다.

제1차 '움직이는 정보백화점'이 실시된 것은 1973년 일이었다. 그 후 점차 매매계약의 성립건수가 많아져 1985년에는 MK택시에 상사부(商事部)가 창설되어 제4차 '움직이는 정보백화점'이 시행되고 있다.

MK택시 내부에는 큼지막하게 '움직이는 백화점, 팔거나 사고 싶으신 물건이 있으신 분은 연락주세요'라고 표시되어 있다.

손님이 예를 들어 '자동차를 사고 싶습니다만..'하고 드라이버에게 얘기하면 그것을 상사부가 접수하여 그 고객의 정보를 닛산, 토요다, 마츠다 등의 딜러에게 넘긴다.

그러면 각 딜러가 그 고객에게 세일즈를 하여 상담이 성립되면 딜러에게 정보료가 들어오고, 그 60%를 승무원에게 지급하는 시스템이다.

■ 스쿨버스 육성

MK택시는 현재 교토시립 히가시양호학교, 니시양호학교, 쿠레다케양호학교의 스쿨버스를 운행하고 있다. 히가시양호학교는 지적장해아(知的障害兒)학교로 초, 중, 고가 운영되고 있으며 기숙사 없이 전원이 통학생이다. 니시양호학교는 약 200명의 아동과 학생이 있다.

쿠레다케양호학교는 교토市의 하나 뿐인 지체부자유 양호학교이다.

MK택시는 지금까지 10년 이상 이 세 학교의 스쿨버스 운행을 꾸준히 하고 있다.

이는 아동, 학생 그리고 보호자에게 신뢰를 얻고 있음을 뜻한다.

장애를 가진 아동과 학생은 브레이크나 급커브에도 골절이나 기타 상처를 입을 수 있기 때문에 특별히 안전운전에 주의를 집중해야 한다.

운전뿐만 아니라 버스를 타고 내릴 때에도 따뜻한 배려가 아이들에게 필요하다.

(1) 일본의 규제철폐는 MK에서 시작되었다

■ 출근하지 않고 바로 영업현장으로

아오키 사장은 드라이버의 열악한 주거환경을 개선하지 않으면 좋은 영업으로 이어질 수 없다는 판단 하에 주거환경 개선책으로 사택 지원과 급여를 올려주기 위한 대안을 마련한다.

그 후 10년간, MK택시의 주택정책과 임금은 조금씩 전진을 계속하며 1970년 MK단지조성 목표를 이룬다. 분양가격은 파격적으로 낮추었다.

또 아오키 사장은 MK단지 앞 여유 공간을 회사차고로 이용하여 드라이버가 집에서 직접영업을 나갈 수 있도록 했다.

집에서 바로 영업을 나가게 되면 통근시간에 소요되는 시간만큼 영업을 할 수 있어 매상이 증가하고 그렇게 되면 드라이버의 급여가 올라 대출금도 빨리 갚아나갈 수 있을 뿐 아니라 고객은 승차기회가 늘어나게 된다는 것이었다. 그러나 그것은 행정규제에 걸리는 일이었다.

■ 행정의 벽

당시 운수성(現 국토교통성)은 택시회사의 차고는 자가용차의 차고와 틀리므로 운행관리사, 정비관리사, 점검, 업무일보, 점호, 납금(納金)등의 문제를 해결하지 않으면 인정할 수 없다고 했다.

이에 아오키 사장은 MK단지 입주사원 전원에게 운행관리자의 강습을 듣게 하여 자격을 취득하게 했으며, 정비관리자를 본사에서 출장시켜 관리하면서 조건을 충족시켰다.

또 납금문제는 MK단지 입주사원 전원에게 당좌예금구좌를 만들게 하여, 매일 입금은 본인들의 계좌로 입금토록 하고 주1회 회사에 나와 수표로 일주일 분을 납입하도록 했다.

지금과 같이 납금이 기계로 자동화되지 않은 시절이었기 때문에 수표책을 활용한 납금은 사무의 합리화와 작업시간 단축에 크게 기여했다.

■ 요금인상 그리고 요금인하

1970년대, 택시업계는 2년마다 요금인상을 시행했다. 그러나 요금을 인상한다고 해서 드라이버의 수입이 증가하는 것은 아니었다. 서비스 개선이 없는 요금인상으로 고객은 택시를 외면한 것이다. 이를 알아차린 아오키 사장은 1981년 요금인상에 반대하며 업계의 움직임에 제동을 걸었다.

그러나 택시회사의 전국 조직인 전국승용차 연합회와 오사카 육운국(陸運局 ; 現 긴키운수국近畿運輸局)으로부터의 압력 그리고 당시의 시오가와(シオカワ) 운수대신의 설득으로 의지가 꺾이게 된다. 81년 요금인상으로 택시업계는 마이너스의 연속이었으며 승객은 택시를 외면했고, 수입은 줄어든 채 회복의 기미가 보이지 않았다. 다음해인 82년 3월, 아오키 사장은 요금인하를 결단했다.

■ 전대미문(前代未聞)의 요금인하 신청 그리고 재판

아오키 사장은 행정부의 지도(指導)가 고객의 택시외면에 박차를 가해, 수입을 줄게 하는 결과를 낳았다는 사실에 분노했다.

82년 3월, 오사카 지방재판소에 운수성을 상대로 소송을 제기한 것이다.

(2) 요금인하 재판에서의 승소
재판 결과가 나온 것은 85년 1월이었다. 'MK택시의 운임인하 신청을 각하(却下)한 오사카 육운국(陸運局)에 대한 처분은 부당한 것으로 각하처분을 취소하라'는 소송에서 MK택시는 승소한다. 이 판결이 사회에 끼치는 영향은 대단했다. 업계상식으로는 운수업에 종사하는 사람이 그 생사여탈권을 쥐고 있는 행정에게 반항한다는 것은 엄청난 일이었던 것이다.

(3) 도전은 계속된다

■ 기모노(일본 전통의상) 할인

'기모노 할인'은 교토에서 기모노를 입고 승차하면 요금을 할인해 준다는 것이다.

아오키 사장은 자사 발행 'MK신문'에 다음과 같은 글을 실었다. "교토는 국제관광도시로서 일본 문화가 자랑하는 '기모노 문화'를 중심으로 하여 세계에 어필하고 있습니다.

'기모노 문화' 발전과 교토경제의 활성화를 이루고자 합니다.

직접적으로는 기모노를 입은 사람이 편하게 대중교통을 이용하는 것을 목표로 하지만 많은 사람들이 기모노에 관심을 가지게 하여 일상생활에서도 즐겨 입을 수 있도록 하며, 교토관광에 대한 관심이 높아지는 것을 MK는 원합니다. 또한 교토의 지방산업과 관광산업의 활성화는 당사를 포함하여 교토경제 전체에게 플러스되는 일일 것입니다."

■ 후대(厚待: Hospitality)

'고객의 기쁨을 위해 노력하겠습니다'라는 MK의 자세는 상대방의 입장에 선 자세, 곧 호스피탈리티(hospitality)의 실천이다. 이용자에 대한 배려에 기초를 둔 서비스 향상은 드라이버의 지위향상으로 이어진다. 고객에게 기쁨을 주고 감사 받는 직업이라는 긍지와 직결되기 때문이다.

기본요금 정도의 근거리 고객을 동업종 타사 드라이버가 외면했을 때 MK택시는 '아무리 가까운 거리라도 승차거부는 하지 않는다'는 평판을 얻어 업적을 신장시켰다. MK택시는 사람의 생명을 책임지고 안전하게 목적지까지 가는 동안 차내라는 공간과 시간을 공유하면서 고객에게 어떻게 편안함을 제공할 것인가를 항상 연구하고 있다.

호스피탈리티라는 관점에서 보면 승객 한 사람 한 사람의 요구를 충족시키기 위한 노력을 끊임없이 하고 있는 것이다.

(1) 드라이버의 새로운 자화상을 만든다

■ 중요한 것은 제로에서 시작하는 것

"고객의 생명을 책임지는 데 있어서는 여객기의 파일럿이나 택시 드라이버나 모두 똑같은데, 왜 여객기 파일럿만은 동경의 대상이 되고 택시 드라이버는 그렇지 못한가?

그것은 경영자가 드라이버에게 투자나 교육도 하지 않기 때문이다" 드라이버가 사회에서 정당한 평가를 받기 위해서는 경영자가 책임을 지고 직원을 육성해야 한다고 아오키 사장은 생각한다. 이런 생각을 실행하기 위해 MK택시에서는 승무원 채용시 경험자를 채용하지 않는다. 제로상태에서 시작하여 초심을 잃지 않는 승무원을 육성하고 싶다는 이유에서다.

(2) 드라이버는 비즈니스맨

■ 종합적인 서비스업의 전개

MK택시 드라이버는 샐러리맨이 아닌 비즈니스맨이다. MK택시는 택시를 운송업으로서가 아닌 접객 서비스업으로 평가한다. 그것은 손님을 운송하는 것이 아닌 한 사람 한 사람 소중한 고객에게 서비스를 제공하고 있다는 의미이다.

■ 자기실현을 이루는 동시에 고수익을 얻는다

자기실현이란 자신의 재능을 활용하여 꿈을 실현하는 것을 말한다. 인간의 가능성은 측정할 수 없다는 사실을 자각하고 자기실현을 지향하는 것이 자신의 가치를 높여가는 일이 될 것이다.

MK택시 드라이버는 택시라는 비즈니스의 가능성을 추구하면서 수입증가와 사회적 위치향상을 목표로 한다.

■ 신뢰와 확인

MK택시는 드라이버 한 사람 한 사람 신뢰하며, 조직으로서의 이상을 추구해나가고 있다. 조직의 이상과 드라이버의 자기실현의 조화를 목표로 하는 단어가 신뢰와 확인이다.

이 신뢰와 확인의 장(場)이 전원 업무집회이다.

이것은 의사통일을 위한 집회이며 레벨 업을 위한 모임이며 정보교환의 자리이기도 하다. MK택시 전원 업무집회는 6개 영업소에서 월(月)합계 14회가 개최된다.

한 영업소당 2회이며, 큰 영업소는 3회로 나누어 개최된다.

매월 실시되는 14회 집회에는 반드시 간부가 출석하여 직접 출석자와 커뮤니케이션을 하고 있다.

■ 투명과 공개

전원 업무집회는 사원들의 정보교환 시간과 경영진(원칙적으로는 사장)에 의한 업무보고로 이루어진다.

경영진에 의한 업무보고에서는 지금 현재 MK택시가 직면하고 있는 여러 가지 문제와 목표를 숫자와 그래프를 이용하여 상세히 설명하고 업무실적, 경리상황 또한 자세히 설명한다.

수입, 비용 모두를 투명하게 공개하여 전 사원에게 현상태의 이해를 구한다.

■ MK 시스템

MK택시의 급여체계는 'MK 시스템'이라고 불리는 독특한 것으로 '택시 승무원의 급여를 은행지점장 수준으로'라는 목표로 1969년 도입한 시스템이다. MK 시스템에서는 드라이버의 제복에서 차 수리비에 이르기까지 적립식의 자기부담이며, 수익에 대해서도 직접 실수령액(세금 공제 후)에 반영되는 시스템이다. 예를 들어, 사고를 일으켜 수리비가 많아지게 되면 수입이 줄어들어 철저한 '당사자 의식'을 드라이버 개개인이 갖도록 하여, 경영자의 관점에서 영업에 임해줄 것을 의도한 것이었다.

결과는 아오키 사장의 예측대로 일국일성(一國一城)의 주인으로서 철저한 원가의식을 가지고 경영자적 감각으로 영업에 임하고 있으며, 그 당연한 결과로 서비스 향상과 사고 감소, 방지로 직결되고 있다. MK시스템이라는 성과주의가 스파이럴(spial)효과를 만들어냈다고도 말할 수 있다.

(1) 사장이 솔선수범하면 천지(天地)도 움직인다

■ 아침 일찍 출근하는 습관

아오키 사장은 수십 년 간 매일 아침 6시 30분에 출근하여 야근한 드라이버의 대기실에 얼굴을 보이며 "여러분, 안녕하십니까! 수고 많으십니다."하고 말을 건넨다. 그리고 7시 30분이 되면 근무중인 드라이버에게 무선실에서 "여러분, 안녕하십니까! 오늘 하루도 손님을 안전하게 모셔주십시오."라고 인사한다.

■ KTK (고집, 철저, 완수)

아오키 사장의 말과 행동을 통해 일관되게 식별할 수 있는 것은 'KTK 정신'이다. 아오키 사장은 숭고한 인간애와 윤리관을 가진 사람이지만 그 양자에 기초를 두고 어떤 일에 관한 신규 아이디어를 제안하고 그것에 대해 나름대로 고집을 가진다. 그리고 그 일을 철저하게 추구하고, 그 일이 완수될 때까지 몇 번이나 확인을 반복한다. '확인의 무한회(無限回)반복'이다.

아오키 사장은 드라이버 대기실에서 아침인사를 수도 없이 반복한다. '맑고, 뜨거운 마음'으로 일을 대하고 '고집'이 '철저함'을 통해 '완수'된다.

이렇게 다음 새로운 다른 일에 대해서도 이 KTK 정신이 소용돌이를 치며 발전해간다.

* KTK : こだわり, 徹底(テッテイ), 完遂(カンスイ)의 저자의 표현

■ 천지를 움직이는 솔선수범

드라이버 대기실에서 처음 아오키 사장이 아침인사를 했을 때 그들은 무시했다.

그러나 10년 이상 계속 반복하자 그들도 마음의 문을 열기 시작했으며 '사장님, 안녕하십니까.'라는 진심이 담긴 인사말을 건네게 되었다.

또 신규 프로젝트에 관해 관청에 신청할 때 거부당하더라도 KTK 정신을 발휘라여 최종적으로는 행정으로부터 '허가(납득)'를 획득하고 있다. 창업자의 KTK 정신으로 뒷받침되는 '솔선수범'이 천지를 움직인 것이다.

(2) 오너의 경영 심기체(心技體) ---- MK택시의 사례

스포츠 세계에서 자주 사용되는 용어의 하나로 '심기체(心氣體)'가 있다. 정태적(靜態的)으로는 마음과 기술 그리고 몸, 이 삼자(三者)가 적절하게 균형을 유지하고 있는 자세(또는 상태)를 말하며, 동태적(動態的)으로는 이 삼자(三者)간의 플러스 상호작용이 '쌍방향 型'으로 전개되고 있는 상태를 말한다.

기업 경영이란 무엇인가?

기업경영이란 경영자의 세계관을 통해 최종적으로 이익을 창출하고, 현금으로 만드는 프로세스이다. 기업경영은 다음 3 가지 단계로 구성되는 과정이다.

① 경영자의 세계관을 기반으로 경영이념군(群)을 구축하여 활용하는 단계 - 경영의 心

② 그 경영이념군(群)을 기축으로 경영시스템/프로세스를 구사하면서 경영전략을 전개하는     단계 - 경영의 技

③ 전 사원에 의한 실천을 통해 최종적으로 그 실천을 실적(이익, 현금)으로 만드는 단계

- 경영의 體

아오키 사장의 인물상을 해명하기 위해선 '심기체의 삼위일체 관계'의 문맥 속에서 토론이 꼭 필요하다.

- 첫째, '경영의 心'

아오키 사장은 숭고한 단계의 세계관, 인간애, 윤리관을 가진 사람이다. (그것을 저자는 "맑고 뜨거운 마음"이라고 표현하고 있다)

- 둘째, '경영의 技'

맑고 뜨거운 마음을 기축으로 새로운 아이디어를 토대로 신규 서비스를 개발하고 그것을 통해 신규사업을 창출하고 있다.

또 다른 한편으로는 지금까지 개발해온 '독자型' 경영시스템/프로세스를 구사하여 사업전개를 능숙하게 진행하고 있다.

- 셋째, '경영의 體'

전 사원의 에너지를 하나의 벡터로 향해 결집시켜, 그들 하나 하나가 최전선의 현장에서 사업의 실천으로 최종적으로는 그 실천을 이익, 현금으로 벌어들이고 있다.

■ 패밀리의 경영자 자리 계승 --- MK 택시 사례 검증

① 아오키 사장은 숭고한 세계관, 인간애, 윤리관을 가진 경영자이다.

② 아오키 사장은 1988년, 스미토모(住友)은행(당시) 출신으로 자신의 오른팔로서 경영수단     을 발휘해온 미츠키 마사오씨를 사장직으로 지명한다. 그리고 2003년 4월까지 약 15년

에 걸쳐 창업의 기업가 정신을 계승한 사업발전에 공헌하는 동시에 젊은 경영자

(Young Top)의 역량을 냉정한 머리와 따뜻한 눈으로 지켜봤다.

③ 아오키 사장의 세 명의 자녀(Young Top Trio)사이의 커뮤니케이션은 공사(公私) 어느    쪽의 레벨에서도 솔직하게 판단했다.

④ 젊은 경영자(세 명의 자녀)에 대한 지도의 엄격함은 일반적으로 상상되는 수준을 뛰어    넘었다고 전해진다.

'현대판 제왕학(帝王學)의 전수'를 통해 MK의 경영자 자리계승은 이미 착실하게 궤도에 접어들었다고 단언해도 좋을 것이다.

(1) 전략경영의 기본

일본 유일의 산학협동연구기관인 전략경영협회에서 제시한 전략경영에 관한 가장 기본적이며 현대적인 정의는 다음 3가지다.

① 전략경영은 21세기 역동적인 환경변화에 효과적이고 신속하게 대응하기 위한 자기/자     사 혁신의 매니지먼트다.

② 전략경영은 21세기 글로벌 사회에 있어서 개인/조직이 빛나면서 살기 위한 자기/자사      혁신 실현의 매니지먼트이다.

③ 전략경영은 자사를 둘러싸고 있는 스테이크 홀더(stake holder : 기업 이해관계자, 종업     원, 거래처, 채권자, 지역주민 등)에 대한 다양한 가치를 창조하기 위해 자기/자사혁신

및 자기/자사 혁신 실현을 융합하는 매니지먼트이다.

전략경영 전체상(全體像: 5S)은 다음 5개의 부분상(S0, S1, S2, S2', S3)로 구성되어 있다.

S0 - 경영이념군(coporate philosophy family)

S1 - 전략(strategy)

S2 - 시스템(system)

S2' - 프로세스(process)

S3 - 조직능력(structure, 정확하게는 organizational capability)

(2) MK택시의 메타 컴피턴스(基幹能力)를 식별하라

MK택시의 전체경영(5S) 레벨의 메타 컴피턴스는 다음 3가지 구성요소로 이루어져 있다.

■ 첫 번째 구성요소

MK택시의 제1 컴피턴스는 창업자이자 오너의 가장 높은 단계인 인간애, 윤리관을 뒷받침해주는 '경영의 心'이다.

인간성에 관해서는 고객 및 사원에 대해 헌신하는 의욕은 일반 창업자 패밀리 기업의 경영자와 비교했을 때 동종업체를 앞서고 있다. 윤리관에 관해서는 3명의 자녀(특히 장남 신메이 사장)에 대한 윤리 교육은 일반 창업자 패밀리 기업의 경영자와 비교할 수 없을 정도로 엄격하다.

■ 두 번째 구성요소

MK택시의 제 2 메타 컴피턴스는 창업자이자 오너가 초월한 기업가 정신(좀 더 멋진 내일을 창조하기 위해 오늘을 의도적으로 파괴한다) 및 新사업 창출능력은 고객의 심층욕구(WANTS)에 호소하여 그 욕구를 표층욕구(NEEDS)로 전환한 뒤, 그 욕구를 충족시키는 능력)이다.

■ 세 번째 구성요소

MK택시의 제 3 메타 컴피턴스는 창업자의 '경영의 心'에 대한 계승력이다. 창업자의 패밀리기업, MK택시는 2003년 4월 패밀리가 아닌 미츠키사장을 경유하여 창업자(부친)에서 후계자(장남)로의 사장자리 계승을 실현했다.

(3) MK택시의 핵심역량(core competency)을 식별한다

S0 레벨 》 MK택시의 핵심역량

① 경영의 기본자세 - '고객의 소리는 하늘(신)의 소리'에 대한 관철력(貫徹力)

통속적으로 얘기하면 '고객은 신이다' 또는 '고객 제일주의'이다. 그러나 아오키 사장은

그에 대해 더 심원(深遠)하며 숭고한 생각을 가지고 있다.

② 드라이버의 경영현장에서의 행동을 통한 사회 공헌력

교토를 중심으로 한 몇 개의 대학 및 전문학교의 스쿨버스 드라이버 파견 시스템

③ 드라이버의 새로운 자화상 구축력

'드라이버는 육지의 파일럿'이라는 새로운 자화상(identity)만들기

《 S1 레벨 》 MK택시의 핵심역량

① 고객의 소리를 원점으로 'WANTS 탐구형' 영업의 현장 전개력

② 사회의 상식, 니즈를 세계의 상식으로 전환하는 新사업 창출력

③ '교토 문화 발신형(發信型)'의 사업영역 개발력

《 S2 레벨 》 MK택시의 핵심역량

① 독자형 고(高) 성과, 고(高) 수입 시스템의 구축력과 그 운용력

② 독자형 사원/패밀리 지원 시스템 구축력과 운용력

③ 독자형 교육, 연수 시스템 구축력

《 S2' 레벨 》 MK택시의 핵심역량

① 사원 한사람 마다의 평범, 상식에 대한 KTK 정신의 지속력

② 전 사원 업무집회의 운용으로 대표되는 커뮤니케이션 시스템

③ 독자형 교육, 연수 시스템의 지속적인 운용력

《 S3 레벨 》 MK택시의 핵심역량

① 전 사원의 공감력, 공명력(共嗚力)으로 뒷받침된 경영 기본자세의 현장에 대한 관철력

② 전 사원의 고객 배려

③ '고객의 기쁨은 나의 기쁨'이라는 호스피탈리티型 기업문화의 양성력

中村元一 (NAKAMURA GENICHI)

나카무라 겐이치(中村元一)경영연구소 대표이며 전략경영협회(JSMS)회장이다.

저서로는 '가치창조를 위한 전략경영' '성공경영 법칙' 등이 있다.

野口幸一(NOGUCHI KOUICHI)

전략경영협회이사, 사업본부장, 일본 호스피탈리티협회 사무국장으로 활동

무엇이 고객만족경영인가 | 리더십

윌프레드 호리에 제일은행장

기업이 경영을 해나감에 있어 고객을 만족시켜야 한다는 전제는 만고불변의 진리일 것이다.

그러나 고객 중요성을 늘 인정하면서도 실제 경영에 있어서는 그렇지 못한 것이 또한 현실이다.

고객만족경영이라는 말이 우리 시대에 크게 부각되기 시작한 것은 80 년대초 유럽의 스칸디나비아 항공사의 멋진 적자 탈출 전략의 성공이 계기가 되었다.

당시 신임 사장으로 발탁된 얀 칼존 사장은 업적 부진 타개책을 보통 기업체들이 흔히 사용하고 있는 경비절감에서 찾지 않고 고객들을 가장 먼저 접하게 되는 프론트라인(front line)의 역할을 중시해 고객이 만족하는 서비스를 창출해 괄목할만한 성장을 거둔바 있다.

고객만족 경영을 한 마디로 요약하면 고객과 직접 제일선에서 일하는 사원과의 접점을 가장 중요한 순간으로 보고 어떻게 하면 그 순간에 고객에게 만족을 줄 수 있을까 생각하는 경영방식이다.

따라서 그 내용은 경영의 모든 것을 고객의 입장에서 객관적으로 분석하고 파악하며 또한 그 만족 정도를 측정하여 이를 다시 경영에 반영시켜 나가는 과정이다.

‘기업의 최종상품은 기업이 만든 제품이 아니라 고객만족이다’라고 하는 말을 되새겨 보며 고객만족경영의 실천을 위한 몇 가지 사항을 점검해 보고자 한다.

첫째 고객의 사전기대(expectation)가 무엇인가를 정확히 파악해야 한다.

고객만족이란 고객에게 제공된 서비스가 고객의 사전기대에 부합 할 때 나타나는 상	황이며 반대로 고객불만족이란 고객의 사전기대에 서비스가 미치지 못할 때 나타나	는 현상이다

따라서 고객에게 성의껏 잘 해주었는데도 고객은 만족하지 못하고 불평을 터뜨릴 수	있으며 때에 따라 별로 큰 친절을 보이지 않았음에도 의외로 고객이 크게 고마워하	는 상황이 전개될 수 있다.

따라서 고객으로부터 진정 흡족한 만족을 얻어내기 위해서는 변화무쌍한 고객의 기	대 수준을 잘 파악하여 능동적으로 대처할 수 있는 능력이 있어야 하겠다.

미국의 경영 컨설턴트인 칼 알브레이트(Karl Albrecht)도 변화 무쌍한 고객의 기대수	준을 가리켜 "고객의 사전기대는 계속 진화하는 개념 이다. 라고 표현하고 있다.

일반적으로 근자에 올수록 고객 욕구는 다양해지고 기대치는 더욱 높아지는 경향을	보이고 있다.

이러한 고객의 욕구에 충분히 대응하고 고객의 만족, 감동, 감격을 얻어내기 위해서	는 끊임없이 고객을 연구하는 자세가 필요하다.

둘째로 고객을 제일 처음 대하는 접점(MOT: Moment of Truth)을 최우선시 해야 한다.

고객이 조직의 일면과 접촉하여 그 서비스의 품질에 관하여 무엇인가 인상을 얻을	수 있는 모든 사건을 MOT라 할 수 있다.

은행의 경우 무수히 많은 고객 접점을 가지고 있다.

예를 들면 안내 원의 고객응대, 창구직원의 고객응대, 전화응대, 기계코너, 은행 점포	의 주차시설, 팜플렛, 안내문, 광고선전, 문화활동 등 아주 다양하다.

고객은 자기가 만나는 고객의 접점에서 만족하길 원한다.

고객은 MOT로 그 기업을 평가하기 때문에 기업은 MOT를 최우선으로 중시 해야 한다.

MOT를 담당하는 직원들을 미숙련 상태인 신입사원으로 배치한다거나 그 조직에서 한	직(閑職)으로 간주하여 경원시하는 분위기가 있어서는 안 된다.

고객의 접점을 담당하는 프론트라인을 회사 전체가 지원하 는 체제를 시현해야 한다.

또 일할 수 있는 여건과 필요한 권한도 부여해 주어야 한다.

다만 권한 이양에 있어서는 교육과 훈련을 통해 종업원들의 능력을 충분히 키운 다음에	이루어져야 함을 지적하고 싶다.

셋째, 고객만족의 실천은 총체적이고도 지속적으로 실천되어야 한다.

고객만족은 경영방침으로서 구체화되어야 하며 일회성 이벤트 성격의 구호로만 그쳐	서는 안 된다.

이를 위해서는 고객접점에서 발견된 고객의 불만 등이 제도적으로 즉시 시정될 수	있어야 한다.

고객 의견함의 설치, 조회센타 운영 등 고객의 소리를 들을 수 있는 각종 방법이 동	원되어야 할 것이며 또한 정기적으로 고객만족도를 측 정하여 지속적으로 불만족 사	항을 발견,

이를 피드백해 나가는 시스템이 구축되어야 한다.

마지막으로 고객만족의 실천은 최고경영진(Top Management) 실천적 의지가 무엇보	다 중요하다.

최고경영자의 강력한 의지없이 다만 고객 만족 실천 전담부서 및 전담자의 의지만으	로는 지속성을 담보할 수 없다.

필자는 시간이 허락하는 한 많은 거래처를 방문하여 고객의 니즈를 파악하고 있고	본부의 고객만족 경영철학이 영업점에 제대로 전파되고 있는지도 확인하고 있다.

필자가 영업점의 일선 직원들(frontline peopl)과 만나 자주 이야기하는 것도 직원들	에게 고객만족 실천에 대한 필자의 의지를 보여주는 좋은 방법이라고 생각하기 때문	이다.

고객의 중요성을 마음 속 깊이 깨닫고 고객의 입장에서 격조 높은 서비스를 제공하	는 직원들이 경쟁사회를 살아가는 이 시점에 많이 나왔으면 하는 기대를 해본다."